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摘 要：企业决策行为可分为个人决策、集体决策两大类。个人决策水平主要依靠于最高管理者（或管理层）的个人能力与经验，集体决策属于组织行为范畴，两者共生并此消彼长、相互影响。如何通过合理有效的决策行为来促使企业健康、良性发展，是企业管理中至关重要的问题。文章以企业生命周期理论及战略控制要点为主线，结合真实案例探讨，比较了在企业生命周期不同阶段中两类决策行为的权重关系及现实应用，同时提出了相关建议。
关键词：行为经济 战略控制要点 核心竞争力 企业生命周期 决策组合模型
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-082-03
一、前言
改革开放及进入21世纪以来，随着我国经济的快速发展、居民收入的持续增长与消费需求的日益扩大，给企业生产经营提供了广阔的发展空间，但与此同时也加剧了企业之间的竞争并逐渐成为除完全垄断市场（如：电力、公用事业）之外各行各业的共性现象。尤其是在完全竞争（如：服装、餐饮、娱乐业）、垄断竞争市场，一家企业推出的创新产品或亮点服务用不了多长时间就会被其他企业“拷贝”。在面临产品可以复制、服务可以借鉴、手段可以仿效等现状下，企业如何来练就可持续提升经营业绩、促进自身发展壮大的“看家本领”？
在此种背景之下，“核心竞争力”这一概念被提到前所未有的高度，引起了越来越多企业的重视。下面，笔者将以企业生命周期理论为主线，从行为经济学角度出发、围绕企业核心竞争力及其制约因素进行探讨，以期为我国企业经营发展拓宽思路。
二、行为经济视角下企业生命周期与核心竞争力关系探讨
（一）战略控制要点与企业生命周期分析
任何一个企业都会经历从无到有、从小到大，或者从建立到成功，又从巅峰走向衰退、灭亡的过程，大致可以分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（见图1）：
在初创期，立足于生存、迅速在市场上站稳脚跟是企业需要解决的首要问题，在该时期内，有可能因为诸如：销售局面未打开、促销手段过度、资金周转不灵等短期因素而造成企业经营负利润。在该阶段，企业战略控制要点是以信誉获得生存的必要条件（客户、市场、渠道），切忌急功近利、盲目追求利润。在渡过了创业难关之后的成长期阶段，企业战略控制要点转化为以较快速度扩张销售产能、提升市场份额、扩大经营规模。这一阶段，“速度”至关重要：谨小慎微、反应缓慢，则很有可能错失市场良机（如：四川长虹公司当平板电视等技术日新月异的时候，无法快速“调转车头”，由此错失良机）；一味求快，则易造成资金链条断裂、经营周转困难（又如：鼎盛一时的“亚细亚”就是在该阶段没有控制好战略扩张速度而最终走向衰亡的）。成熟期是企业经营规模、销售业绩都处于波峰的时期，但也是潜在危机最多的时期，在该阶段，企业以往的成就容易使得管理者（管理层）或战略决策层失去对个人决策能力或企业自身实力的客观审视，一般表现为：过度自信、凭以往经验办事、盲目决策、一言堂等。如果此类表现得不到有效遏制的话，将为企业步入衰退期加速进程。在衰退期的战略控制要点为：调整，针对企业发展的需要及时调整战略方向，或转型或二次创业等。
（二）究本溯源：核心竞争力是对战略控制要点的决策组合优化
日本著名管理学家伊丹敬之将核心竞争力定义为：“一系列先进技术的组合，是企业发展能力中最核心、最根本的部分，并通过不断影响、作用于其他能力，在相当长的一段时间内对企业的发展起决定性的作用。”核心竞争力具有难以模仿性、不可替代性及稀缺性②等特征，在一定时期内相对稳定，然而，企业从创建、发展、壮大到顶峰、衰退的过程具有时间漫长、复杂多变等特点，在企业的不同生命周期阶段，作为组合而存在的核心竞争力是否具有内部差异性？是否始终存在进一步优化的基础？如果存在某种差异及优化基础，会对企业的经营发展产生何种影响？下面，将围绕以上问题展开分析：
首先，核心竞争力代表了企业发展能力中最根本和核心的部分，同企业的战略部署是统一的，更与代表企业战略发展方向的战略控制要点保持了高度的一致性。然而，企业生命周期具有漫长性、多变性等特点，少则一二十年多至上百年，在企业初创期、成长期、成熟期、衰退期等不同阶段的战略控制要点具有明显差异性（见图1）。从企业整个生命周期来看，与战略控制要点保持高度一致的核心竞争力不可能一成不变、一劳永逸，在企业生命周期的不同阶段、核心竞争力也必定存在着某种差异。
那么，这种差异性如何来掌控呢？因为无形资源更加难以被竞争对手了解、购买、模仿与替代，企业更愿意将无形资产作为核心竞争力的基础和来源。事实上，某种资源越是不可见，就越是能让建立在它基础之上的竞争优势更具有持久性、稀缺性，而且，无形资源可以被更深度地挖掘。最具有代表性的无形资源有：决策能力、专利发明、技能技术、知识文化、人脉关系以及企业声誉等，这些无形资源虽然各有差异，但存在一个相同之处：都依赖于企业的管理决策水平而存在，因为只有决策才具备最终话语权与拍板权，任何专利、技巧、知识、关系、文化、声誉等无形资产，都不可能跳跃过“决策”这一环节而单独成为企业组成要素的一部分，否则，就违背了公司治理的最基本规律，企业决策就将丧失管理职能，给企业带来深重的灾难。由此可见，决策行为是企业最重要与核心的无形资源。
按照决策主体来划分，企业决策行为可分两大类：个人决策、集体决策。个人决策主要依靠于最高管理者（或管理层）的个人能力与经验，集体决策属于组织行为范畴，两者搭配组合、相互影响，共同作用于企业最为关键的决策客体：战略控制要点。
综上，究本溯源，如何针对战略控制要点进行决策组合优化是打造企业核心竞争力的基础和源泉。
以下论述中，将主要分析企业生命周期不同阶段的理想决策组合以及实际决策中的差异。
三、基于企业生命周期的决策组合模型的提出
（一）两大决策行为的特性
1.个人决策。个人决策属于人类行为范畴，运用到企业经营管理领域，主要是指企业最高领导者或决策机构的主要领导成员按照个人判断力、知识水平、以往经验和管理意志，结合本企业战略发展方向尤其是战略控制要点所作出的决策。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见并经过反复思考后作出的，具有责任明确、灵便机动、反应迅速的特点（这与企业初创期、成长期的战略控制要点：信誉、速度等较为符合），不简单等同于独断专行，然而，个人决策也具有其明显的局限性，主要表现为以下两个方面：（1）杰出决策者的稀缺性。正所谓“千军易得，一将难求”，社会上难以找到优秀的个人决策者，这其中存在一定的矛盾性：企业中掌握实际权力的个人决策者不一定优秀或决策结果始终正确，而那些具备条件的个人又不一定能成为掌握实权的个人决策者。（2）个人决策行为的主观性。从本质上来看，个人决策行为是人类大脑通过神经系统所完成的一系列活动，如图2。个人理性决策的对立面并不一定是不合理的行为，而是不能简单地由个人意志控制的身体器官和本能对刺激的反应。因此，受个人经验、知识、能力等关键要素的限制，个人决策结果容易朝主观方向发展。
2.集体决策（组织行为）。集体决策是现代企业的重要职能，相比于个人决策，属于组织行为范畴的集体决策通过多种渠道和形式（如：座谈会、互动交流）广泛集中大众智慧，使决策更好地建立在民主、科学的基础上，相对于个人决策，集体决策具有公平公正、客观平稳、分散风险等特点（这与企业成熟期的战略控制要点：客观、协调等较为符合）。
3.个人决策不能掩盖组织行为。企业组织行为是由一个又一个连续不断的单独行为即个人决策所组成的，但每一单独的个人决策行为绝不是孤立的。它是由不同的行为组成的行为链上的一环，这些不同作用、性质的个人决策行为组成了更高水平的企业组织行为，朝着一个更远的目标迈进。换言之：个人决策是组织行为框架中的重要组成要素，但个人决策绝对不能代表或掩盖组织行为。
（二）基于企业生命周期的决策组合模型
见图3，笔者根据企业生命周期四阶段（初创期、成长期、成熟期、衰退期）的不同战略控制要点，按照时间先后顺序划分了四种类型的决策组合：
1.个人决策主导期，对应企业生命周期的初创期阶段及成长期前、中阶段。该时期的战略控制要点主要是“信誉”、“速度”，迫切需要有较强个人魅力及水平的决策者来“打江山”、“定乾坤”。这时期的企业规模小、实力弱，但相对具有灵活机动、反应迅速等优势，如果以组织决策为主导，相对于个人决策而言将降低企业的市场响应速度，淡化竞争优势。
2.修正期，对应成长期中、后阶段及成熟期前期。随着企业在市场上不断发展、壮大，竞争力的逐渐增强，决策量也明显增大，在时间、精力、能力等各方面都给个人决策带来更大挑战性；随着战略控制要点转化为“客观”、“协调”，组织行为在群策群力、相对客观公正等方面的优势逐渐彰显。但伴随着以往成就的光环与自信，此时的个人决策者——以往的第一代创业者，成就斐然的风云人物——往往不会轻易放权。恰恰相反，会因以往的光辉业绩而变得过度自信、依靠既往经验办事，当个人决策者的某些不当决策给企业带来损害甚至灾难之后，组织行为便会居于上风，但当企业逐渐恢复创伤之后，个人决策者的以往成就与威望便又会在某种程度上抬头……如此这般循环过程的时间长短视个人决策者的既往业绩大小程度、威信程度及影响力高低而定。一般而言，个人领导者的影响力越大、威信越高，则修正期越长。
3.组织行为主导期。在修正期内，个人决策、组织行为之间存在此消彼长关系，但随着企业成熟期的深入——经营规模的进一步扩大、竞争实力持续增强、公司治理结构的完善、决策事务的纷繁复杂，组织行为最终会在成熟期中、后阶段占据上风，并持续相当长的时间。
4.变革期。任何一个行业或企业最终都将走向衰败、灭亡，历史上没有一家企业的生命是超过1000年的、也没有一家企业是超过500年的、甚至超过300年的企业也很难找到。在企业生命周期的衰退期——与企业在初创期的经历类似——企业迫切需要具有强大个人魅力或才干的个人决策者来扭转乾坤、改变走向灭亡的命运或减缓走向衰退的时间。变革期的决策行为事关生死，会比修正期的调整程度更大、更剧烈，个人决策与组织行为在企业整个决策行为中占比的波动也相应更加明显。
四、模型验证——结合A公司套期保值事件的对策思考
（一）A公司套期保值事件简介
1.初创期的困境与成长期的辉煌。A公司是在新加坡交易所主板挂牌的上市公司，隶属于某集团公司，是“依托中国，走向世界”的石油类跨国企业。为满足集团公司进口航油业务的需要，A公司于1993年5月26日在世界第三大石油中心——新加坡应运而生。公司经营初期只是从事船务经纪业务。由于市场定位不当等原因，曾先后经历了两年亏损和两年休眠时期。然而，A公司在遭受挫折之后，励精图治、奋发图强。2001年12月6日，A公司在新加坡交易所主板挂牌上市，成为集团公司的首家上市公司、也是中国首家完全利用海外自有资产在国际证券市场上市的中资企业。A公司在成长期所取得的巨大成绩，离不开该公司原总裁陈某的个人决策魅力与苦心经营：1997年亚洲金融危机期间，A公司的母公司委派陈某到新加坡接管在当地的子公司——A（新加坡）股份有限公司，他先后担任总经理、董事总经理、执行董事兼总裁。在他执掌期间，A公司净资产由17.6万美元增至1.5亿美元，增幅852倍，市值超过11亿美元，是原始投资的5022倍，缔造了一个商业传奇，因此被称为“航油大王”，同时也给陈某在A公司带来了巨大的声望与威信。
2.危机事件。2003年下半年，A公司开始参与200万桶原油期货买卖，初期获利；2004年一季度国际油价飙升，A公司持淡仓，账面亏损580万美元，为求收复失地，加大投资增持淡仓；2004年二季度油价续升，A公司账面亏损增至3000万美元。为避免在账目上出现实际亏损，A公司决定将交割日期延后至2005及2006年，再加大投资，希望油价回落时可翻身；2004年10月A公司的原油期货合约已增至5200万桶，油价到达历史高位，A公司面临巨额亏损……2005年6月9日，陈某等五名A公司的高官被正式提起控告，控告内容包括：发布虚假消息、伪造文书、涉嫌内线交易等在内的15项指控。
（二）案例中存在的两大突出问题
1.问题之一：从基本面来看，个人决策缺乏制衡机制、掩盖组织行为。由于A公司原总裁陈某在公司所作出的杰出贡献，使得个人决策者的光环效应异常突出、威信很高，“重大决策一个人说了算”，甚至“营造隐瞒的文化”，缺乏应有的制衡机制,个人决策在某种程度上掩盖了组织行为。结合决策组合模型可见：陈某上任伊始，公司正“先后经历了两年亏损和两年休眠时期”，属于成长期中遇到的困境阶段，在该阶段中个人决策居于主导地位是有利于企业发展进步的；而随着“A公司净资产由17.6万美元增至1.5亿美元，增幅852倍，市值超过11亿美元”等光辉业绩的出现，该公司也走向了成长期中、后期，即将迎来最为鼎盛的成熟期，从客观上呼唤集体决策等组织行为占据主导地位，过度自信、凭以往经验办事、盲目决策、一言堂等行为属于逆势而为。从该事件的后续处理来看，A公司的母公司对A公司通过战略重组、加强各部分分工和监督、改善董事会质量、完善公司治理、聘任独立董事担任董事长等措施，使组织行为占据了主导地位，这也符合决策组合模型中成熟期中、后阶段的论证。
2.问题之二：从技术面来看，套期保值业务属于组织行为，与个人决策有本质区别。套期保值属于金融衍生产品工具，而衍生品市场从特征上看，是一个可能的高收益与实在的高风险配对的“双高”博弈市场，团队的集体智慧、正确的市场研判、严格的风险防范，才是在这个市场上交易制胜的关键，而集体智慧、客观协调、理性研判恰恰是个人决策（或极少数人决策）的致命劣势——如果是一个理性的投资者，陈某理应买进看涨期权来规避原油价格上涨的风险。然而，他却“剑走偏锋”，采取绝然相反的策略——卖出看涨期权。这里的一买一卖，看似简单，作用力完全相反。卖出看涨期权意味着A公司不看好原油价格走势，认定未来原油价格是下跌的，它要规避的不是价格上涨风险而是价格下跌风险，这种做法与实际情况完全背道而驰。
（三）对策思考
1.进一步完善公司治理结构，建立应有的决策制衡机制、优化决策组合，尤其在企业成长期后期及成熟期，须在保证公司顺利运作的基础上适当限制个人权力，突出组织行为的优势。
2.成立专业的研究团队或机构（例如：江西铜业的期货部），依靠专业的技能与分析、科学的判断来开展套期保值交易，不能“越俎代庖”通过个人决策行为来完成。
3.进一步完善独立董事遴选制度，企业可以邀请高等院校在金融衍生证券（期权期货）、套期保值方面造诣专深的教授、学者担任独董，为公司在套期保值操作上提供咨询、建议与意见，使企业组织行为更加理性、科学。
五、两点启示
1.企业在初创期、成长期、成熟期、衰退期四个不同阶段中，应该采取不同的决策组合。结合A公司套期保值的真实案例，本文的论述得到一个观点：在企业处于初创期、衰退期，或面临危机，反应灵便的个人决策具有其独特优势，往往能给企业带来突出贡献。然则，“世易时移，变法宜也”，环境、市场、企业均处于不断发展变化过程中，个人决策所带来的过往成就或业绩并不能代表未来的成功，居功自傲、过于自信反而会成为企业发展的阻碍，在企业经营管理中需要具备淡化过往业绩、着眼现实市场、心系未来发展的思想。
2.基于企业生命周期的决策组合模型具有较强的现实意义。从定性角度分析了在企业生命周期不同阶段个人决策、组织行为之间的组合关系与变化趋势，给企业决策带来更广阔、系统、顺畅的分析思路，但至善的方法于模型尚未获得（如：从定量角度展开分析等），而成为待进一步研讨的问题。
注释：
①本文旨在学术探讨，并无意暗示或褒贬某公司或某种管理决策行为是否正确，并由于企业保密的要求，在本文中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
②王方华，吕巍.战略管理[M].机械工业出版社，2009（12）：61—62
参考文献：
1.王方华，吕巍.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2009（12）：61—62，212—213
2.路德维希·冯·米塞斯.人类行为的经济学分析[M].广州：广东经济出版社，2010（01）：33—34
3.毛道维.公司金融课程讲义[Z].成都：四川大学工商管理学院，2011（11）:35
4.H·克雷格·彼得森.管理经济学[M].北京：中国人民大学出版社，2010（04）：253
（作者简介：李雪，会计师，现任职于泸州医学院，研究方向：企业财务会计与审计，四川泸州 646000；张显柯，注册理财规划师（CFP）,四川大学硕士研究生，研究方向：金融投资与财务管理 四川成都 610000）
（责编：若佳）
关键词：行为经济 战略控制要点 核心竞争力 企业生命周期 决策组合模型
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-082-03
一、前言
改革开放及进入21世纪以来，随着我国经济的快速发展、居民收入的持续增长与消费需求的日益扩大，给企业生产经营提供了广阔的发展空间，但与此同时也加剧了企业之间的竞争并逐渐成为除完全垄断市场（如：电力、公用事业）之外各行各业的共性现象。尤其是在完全竞争（如：服装、餐饮、娱乐业）、垄断竞争市场，一家企业推出的创新产品或亮点服务用不了多长时间就会被其他企业“拷贝”。在面临产品可以复制、服务可以借鉴、手段可以仿效等现状下，企业如何来练就可持续提升经营业绩、促进自身发展壮大的“看家本领”？
在此种背景之下，“核心竞争力”这一概念被提到前所未有的高度，引起了越来越多企业的重视。下面，笔者将以企业生命周期理论为主线，从行为经济学角度出发、围绕企业核心竞争力及其制约因素进行探讨，以期为我国企业经营发展拓宽思路。
二、行为经济视角下企业生命周期与核心竞争力关系探讨
（一）战略控制要点与企业生命周期分析
任何一个企业都会经历从无到有、从小到大，或者从建立到成功，又从巅峰走向衰退、灭亡的过程，大致可以分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（见图1）：
在初创期，立足于生存、迅速在市场上站稳脚跟是企业需要解决的首要问题，在该时期内，有可能因为诸如：销售局面未打开、促销手段过度、资金周转不灵等短期因素而造成企业经营负利润。在该阶段，企业战略控制要点是以信誉获得生存的必要条件（客户、市场、渠道），切忌急功近利、盲目追求利润。在渡过了创业难关之后的成长期阶段，企业战略控制要点转化为以较快速度扩张销售产能、提升市场份额、扩大经营规模。这一阶段，“速度”至关重要：谨小慎微、反应缓慢，则很有可能错失市场良机（如：四川长虹公司当平板电视等技术日新月异的时候，无法快速“调转车头”，由此错失良机）；一味求快，则易造成资金链条断裂、经营周转困难（又如：鼎盛一时的“亚细亚”就是在该阶段没有控制好战略扩张速度而最终走向衰亡的）。成熟期是企业经营规模、销售业绩都处于波峰的时期，但也是潜在危机最多的时期，在该阶段，企业以往的成就容易使得管理者（管理层）或战略决策层失去对个人决策能力或企业自身实力的客观审视，一般表现为：过度自信、凭以往经验办事、盲目决策、一言堂等。如果此类表现得不到有效遏制的话，将为企业步入衰退期加速进程。在衰退期的战略控制要点为：调整，针对企业发展的需要及时调整战略方向，或转型或二次创业等。
（二）究本溯源：核心竞争力是对战略控制要点的决策组合优化
日本著名管理学家伊丹敬之将核心竞争力定义为：“一系列先进技术的组合，是企业发展能力中最核心、最根本的部分，并通过不断影响、作用于其他能力，在相当长的一段时间内对企业的发展起决定性的作用。”核心竞争力具有难以模仿性、不可替代性及稀缺性②等特征，在一定时期内相对稳定，然而，企业从创建、发展、壮大到顶峰、衰退的过程具有时间漫长、复杂多变等特点，在企业的不同生命周期阶段，作为组合而存在的核心竞争力是否具有内部差异性？是否始终存在进一步优化的基础？如果存在某种差异及优化基础，会对企业的经营发展产生何种影响？下面，将围绕以上问题展开分析：
首先，核心竞争力代表了企业发展能力中最根本和核心的部分，同企业的战略部署是统一的，更与代表企业战略发展方向的战略控制要点保持了高度的一致性。然而，企业生命周期具有漫长性、多变性等特点，少则一二十年多至上百年，在企业初创期、成长期、成熟期、衰退期等不同阶段的战略控制要点具有明显差异性（见图1）。从企业整个生命周期来看，与战略控制要点保持高度一致的核心竞争力不可能一成不变、一劳永逸，在企业生命周期的不同阶段、核心竞争力也必定存在着某种差异。
那么，这种差异性如何来掌控呢？因为无形资源更加难以被竞争对手了解、购买、模仿与替代，企业更愿意将无形资产作为核心竞争力的基础和来源。事实上，某种资源越是不可见，就越是能让建立在它基础之上的竞争优势更具有持久性、稀缺性，而且，无形资源可以被更深度地挖掘。最具有代表性的无形资源有：决策能力、专利发明、技能技术、知识文化、人脉关系以及企业声誉等，这些无形资源虽然各有差异，但存在一个相同之处：都依赖于企业的管理决策水平而存在，因为只有决策才具备最终话语权与拍板权，任何专利、技巧、知识、关系、文化、声誉等无形资产，都不可能跳跃过“决策”这一环节而单独成为企业组成要素的一部分，否则，就违背了公司治理的最基本规律，企业决策就将丧失管理职能，给企业带来深重的灾难。由此可见，决策行为是企业最重要与核心的无形资源。
按照决策主体来划分，企业决策行为可分两大类：个人决策、集体决策。个人决策主要依靠于最高管理者（或管理层）的个人能力与经验，集体决策属于组织行为范畴，两者搭配组合、相互影响，共同作用于企业最为关键的决策客体：战略控制要点。
综上，究本溯源，如何针对战略控制要点进行决策组合优化是打造企业核心竞争力的基础和源泉。
以下论述中，将主要分析企业生命周期不同阶段的理想决策组合以及实际决策中的差异。
三、基于企业生命周期的决策组合模型的提出
（一）两大决策行为的特性
1.个人决策。个人决策属于人类行为范畴，运用到企业经营管理领域，主要是指企业最高领导者或决策机构的主要领导成员按照个人判断力、知识水平、以往经验和管理意志，结合本企业战略发展方向尤其是战略控制要点所作出的决策。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见并经过反复思考后作出的，具有责任明确、灵便机动、反应迅速的特点（这与企业初创期、成长期的战略控制要点：信誉、速度等较为符合），不简单等同于独断专行，然而，个人决策也具有其明显的局限性，主要表现为以下两个方面：（1）杰出决策者的稀缺性。正所谓“千军易得，一将难求”，社会上难以找到优秀的个人决策者，这其中存在一定的矛盾性：企业中掌握实际权力的个人决策者不一定优秀或决策结果始终正确，而那些具备条件的个人又不一定能成为掌握实权的个人决策者。（2）个人决策行为的主观性。从本质上来看，个人决策行为是人类大脑通过神经系统所完成的一系列活动，如图2。个人理性决策的对立面并不一定是不合理的行为，而是不能简单地由个人意志控制的身体器官和本能对刺激的反应。因此，受个人经验、知识、能力等关键要素的限制，个人决策结果容易朝主观方向发展。
2.集体决策（组织行为）。集体决策是现代企业的重要职能，相比于个人决策，属于组织行为范畴的集体决策通过多种渠道和形式（如：座谈会、互动交流）广泛集中大众智慧，使决策更好地建立在民主、科学的基础上，相对于个人决策，集体决策具有公平公正、客观平稳、分散风险等特点（这与企业成熟期的战略控制要点：客观、协调等较为符合）。
3.个人决策不能掩盖组织行为。企业组织行为是由一个又一个连续不断的单独行为即个人决策所组成的，但每一单独的个人决策行为绝不是孤立的。它是由不同的行为组成的行为链上的一环，这些不同作用、性质的个人决策行为组成了更高水平的企业组织行为，朝着一个更远的目标迈进。换言之：个人决策是组织行为框架中的重要组成要素，但个人决策绝对不能代表或掩盖组织行为。
（二）基于企业生命周期的决策组合模型
见图3，笔者根据企业生命周期四阶段（初创期、成长期、成熟期、衰退期）的不同战略控制要点，按照时间先后顺序划分了四种类型的决策组合：
1.个人决策主导期，对应企业生命周期的初创期阶段及成长期前、中阶段。该时期的战略控制要点主要是“信誉”、“速度”，迫切需要有较强个人魅力及水平的决策者来“打江山”、“定乾坤”。这时期的企业规模小、实力弱，但相对具有灵活机动、反应迅速等优势，如果以组织决策为主导，相对于个人决策而言将降低企业的市场响应速度，淡化竞争优势。
2.修正期，对应成长期中、后阶段及成熟期前期。随着企业在市场上不断发展、壮大，竞争力的逐渐增强，决策量也明显增大，在时间、精力、能力等各方面都给个人决策带来更大挑战性；随着战略控制要点转化为“客观”、“协调”，组织行为在群策群力、相对客观公正等方面的优势逐渐彰显。但伴随着以往成就的光环与自信，此时的个人决策者——以往的第一代创业者，成就斐然的风云人物——往往不会轻易放权。恰恰相反，会因以往的光辉业绩而变得过度自信、依靠既往经验办事，当个人决策者的某些不当决策给企业带来损害甚至灾难之后，组织行为便会居于上风，但当企业逐渐恢复创伤之后，个人决策者的以往成就与威望便又会在某种程度上抬头……如此这般循环过程的时间长短视个人决策者的既往业绩大小程度、威信程度及影响力高低而定。一般而言，个人领导者的影响力越大、威信越高，则修正期越长。
3.组织行为主导期。在修正期内，个人决策、组织行为之间存在此消彼长关系，但随着企业成熟期的深入——经营规模的进一步扩大、竞争实力持续增强、公司治理结构的完善、决策事务的纷繁复杂，组织行为最终会在成熟期中、后阶段占据上风，并持续相当长的时间。
4.变革期。任何一个行业或企业最终都将走向衰败、灭亡，历史上没有一家企业的生命是超过1000年的、也没有一家企业是超过500年的、甚至超过300年的企业也很难找到。在企业生命周期的衰退期——与企业在初创期的经历类似——企业迫切需要具有强大个人魅力或才干的个人决策者来扭转乾坤、改变走向灭亡的命运或减缓走向衰退的时间。变革期的决策行为事关生死，会比修正期的调整程度更大、更剧烈，个人决策与组织行为在企业整个决策行为中占比的波动也相应更加明显。
四、模型验证——结合A公司套期保值事件的对策思考
（一）A公司套期保值事件简介
1.初创期的困境与成长期的辉煌。A公司是在新加坡交易所主板挂牌的上市公司，隶属于某集团公司，是“依托中国，走向世界”的石油类跨国企业。为满足集团公司进口航油业务的需要，A公司于1993年5月26日在世界第三大石油中心——新加坡应运而生。公司经营初期只是从事船务经纪业务。由于市场定位不当等原因，曾先后经历了两年亏损和两年休眠时期。然而，A公司在遭受挫折之后，励精图治、奋发图强。2001年12月6日，A公司在新加坡交易所主板挂牌上市，成为集团公司的首家上市公司、也是中国首家完全利用海外自有资产在国际证券市场上市的中资企业。A公司在成长期所取得的巨大成绩，离不开该公司原总裁陈某的个人决策魅力与苦心经营：1997年亚洲金融危机期间，A公司的母公司委派陈某到新加坡接管在当地的子公司——A（新加坡）股份有限公司，他先后担任总经理、董事总经理、执行董事兼总裁。在他执掌期间，A公司净资产由17.6万美元增至1.5亿美元，增幅852倍，市值超过11亿美元，是原始投资的5022倍，缔造了一个商业传奇，因此被称为“航油大王”，同时也给陈某在A公司带来了巨大的声望与威信。
2.危机事件。2003年下半年，A公司开始参与200万桶原油期货买卖，初期获利；2004年一季度国际油价飙升，A公司持淡仓，账面亏损580万美元，为求收复失地，加大投资增持淡仓；2004年二季度油价续升，A公司账面亏损增至3000万美元。为避免在账目上出现实际亏损，A公司决定将交割日期延后至2005及2006年，再加大投资，希望油价回落时可翻身；2004年10月A公司的原油期货合约已增至5200万桶，油价到达历史高位，A公司面临巨额亏损……2005年6月9日，陈某等五名A公司的高官被正式提起控告，控告内容包括：发布虚假消息、伪造文书、涉嫌内线交易等在内的15项指控。
（二）案例中存在的两大突出问题
1.问题之一：从基本面来看，个人决策缺乏制衡机制、掩盖组织行为。由于A公司原总裁陈某在公司所作出的杰出贡献，使得个人决策者的光环效应异常突出、威信很高，“重大决策一个人说了算”，甚至“营造隐瞒的文化”，缺乏应有的制衡机制,个人决策在某种程度上掩盖了组织行为。结合决策组合模型可见：陈某上任伊始，公司正“先后经历了两年亏损和两年休眠时期”，属于成长期中遇到的困境阶段，在该阶段中个人决策居于主导地位是有利于企业发展进步的；而随着“A公司净资产由17.6万美元增至1.5亿美元，增幅852倍，市值超过11亿美元”等光辉业绩的出现，该公司也走向了成长期中、后期，即将迎来最为鼎盛的成熟期，从客观上呼唤集体决策等组织行为占据主导地位，过度自信、凭以往经验办事、盲目决策、一言堂等行为属于逆势而为。从该事件的后续处理来看，A公司的母公司对A公司通过战略重组、加强各部分分工和监督、改善董事会质量、完善公司治理、聘任独立董事担任董事长等措施，使组织行为占据了主导地位，这也符合决策组合模型中成熟期中、后阶段的论证。
2.问题之二：从技术面来看，套期保值业务属于组织行为，与个人决策有本质区别。套期保值属于金融衍生产品工具，而衍生品市场从特征上看，是一个可能的高收益与实在的高风险配对的“双高”博弈市场，团队的集体智慧、正确的市场研判、严格的风险防范，才是在这个市场上交易制胜的关键，而集体智慧、客观协调、理性研判恰恰是个人决策（或极少数人决策）的致命劣势——如果是一个理性的投资者，陈某理应买进看涨期权来规避原油价格上涨的风险。然而，他却“剑走偏锋”，采取绝然相反的策略——卖出看涨期权。这里的一买一卖，看似简单，作用力完全相反。卖出看涨期权意味着A公司不看好原油价格走势，认定未来原油价格是下跌的，它要规避的不是价格上涨风险而是价格下跌风险，这种做法与实际情况完全背道而驰。
（三）对策思考
1.进一步完善公司治理结构，建立应有的决策制衡机制、优化决策组合，尤其在企业成长期后期及成熟期，须在保证公司顺利运作的基础上适当限制个人权力，突出组织行为的优势。
2.成立专业的研究团队或机构（例如：江西铜业的期货部），依靠专业的技能与分析、科学的判断来开展套期保值交易，不能“越俎代庖”通过个人决策行为来完成。
3.进一步完善独立董事遴选制度，企业可以邀请高等院校在金融衍生证券（期权期货）、套期保值方面造诣专深的教授、学者担任独董，为公司在套期保值操作上提供咨询、建议与意见，使企业组织行为更加理性、科学。
五、两点启示
1.企业在初创期、成长期、成熟期、衰退期四个不同阶段中，应该采取不同的决策组合。结合A公司套期保值的真实案例，本文的论述得到一个观点：在企业处于初创期、衰退期，或面临危机，反应灵便的个人决策具有其独特优势，往往能给企业带来突出贡献。然则，“世易时移，变法宜也”，环境、市场、企业均处于不断发展变化过程中，个人决策所带来的过往成就或业绩并不能代表未来的成功，居功自傲、过于自信反而会成为企业发展的阻碍，在企业经营管理中需要具备淡化过往业绩、着眼现实市场、心系未来发展的思想。
2.基于企业生命周期的决策组合模型具有较强的现实意义。从定性角度分析了在企业生命周期不同阶段个人决策、组织行为之间的组合关系与变化趋势，给企业决策带来更广阔、系统、顺畅的分析思路，但至善的方法于模型尚未获得（如：从定量角度展开分析等），而成为待进一步研讨的问题。
注释：
①本文旨在学术探讨，并无意暗示或褒贬某公司或某种管理决策行为是否正确，并由于企业保密的要求，在本文中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
②王方华，吕巍.战略管理[M].机械工业出版社，2009（12）：61—62
参考文献：
1.王方华，吕巍.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2009（12）：61—62，212—213
2.路德维希·冯·米塞斯.人类行为的经济学分析[M].广州：广东经济出版社，2010（01）：33—34
3.毛道维.公司金融课程讲义[Z].成都：四川大学工商管理学院，2011（11）:35
4.H·克雷格·彼得森.管理经济学[M].北京：中国人民大学出版社，2010（04）：253
（作者简介：李雪，会计师，现任职于泸州医学院，研究方向：企业财务会计与审计，四川泸州 646000；张显柯，注册理财规划师（CFP）,四川大学硕士研究生，研究方向：金融投资与财务管理 四川成都 610000）
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