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摘要:本文从预算控制、制度控制和考核控制三个方面详细介绍如何加强转供电企业的成本费用控制。
关键词:转供电企业 成本费用控制 研究
加强成本费用的管理是企业实现财务成果的重要保证,是增加利润的重要途径和手段,是实现企业价值最大化的关键。转供电企业也不例外,转供电企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为转供电企业的盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定,转供电企业没有制定价格的权利,具有一定刚性。所以成本费用控制对转供电企业管理而言更是重中之重。
1 建立切实可行的成本费用预算目标
1.1 建立健全预算控制,实施目标成本管理 作为转供电企业来说,成本控制的目标主要在修理费及材料费控制、工资及福利费控制、管理费用的核定控制等方面。首先确定总成本,然后根据预定目标利润和预计最低的收入倒推。再将总成本目标层层分解,根据不同部门,不同条件,不同成本项目,分别测定指标,对变动成本指标核定单位成本费用,对下达的成本指标应以历史数据和本期计划为依据,力求客观、合理,既要避免指标定得过高,无法实现,又要避免指标定得过低,达不到管理的目的。另外对各部门下达的成本指标一经审定,不得随意调整和更改。
1.2 坚持全面预算、将指标层层分解
首先,要对企业本期的成本费用指标进行全面预算。在充分考虑内外各项影响因素的前提下,制定出合适的奋斗目标。转供电企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算,是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛,涉及购电量变化、营销组织网络,用户电量结构等各方面,是一项复杂的工作,要做好这项工作,必须重视调查,详细占有资料,进行反复测算,不断总结经验。具体而言,要以购、售电量预测为依据,在预计的供电量、线损率、售电量确定之后,就能够预测购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。由于电网企业的电力销售价格为国家制定,因而,销售电量确定以后,销售收入也就确定,同预测的成本相比较,就能得出企业预计能实现的利润。
其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
最后将可控成本指标进行逐项分解,落实到各个具体责任单位。各个责任单位将指标层层下达落实,直至具体责任人。由此形成了公司成本费用的三级管理体制:公司财务部门负责成本费用指标的制定,并对各项指标的执行情况进行控制、分析及期终的考核;各科、变电站单设核算点,负责跟踪各项成本费用发生的情况,编制成本费用表,每月还需对本科、变电站的成本、利润实现情况进行分析,从源头上控制成本费用的支出。
另一方面,企业要充分利用现有资源,多方拓展用户市场,提高设备利用功效,为企业赢的更大效益。
1.3 树立“大成本”观念进行成本控制 转供电企业能否持续发展,最终起主导作用的是市场对电价的承受能力。要保持相对低的电价,要求企业管理必须全方位控制和降低成本,这就是树立“大成本”观念,即将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域。一是做好电网建设的规划设计,设计的浪费是最大的浪费,设计的节约是最直接的节约;二是严控基建工程造价,从资产的源头控制成本;三是做好优化调度工作,减少无功电量;四是做好生产管理,降低管理费用;五是做好税收策划,争取有关税收优惠政策;六是作好资金运作,提高资金的利用率减少资金成本;七是做好线损管理,提高有功电量。
1.4 实施全员、全过程、全方位的成本控制 成本发生在企业生产经营全过程,这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程,让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要精细化管理,通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态,无论是资源的占用、耗费,还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。要从基础抓起,从点滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用,都为企业创造价值。
2 建立健全转供电企业成本费用控制制度
俗语说得好:没有规矩不成方圆。建立健全各项规章制度是企业成本管理的核心,如何建立好转供电企业的规章制度,要根据企业的生产经营情况而定,即使是同样性质的供电企业,由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同,规章制度的建立也不相同,这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际,制定适应本企业行之有效的管理规章制度,不能照搬硬套其他地方先进经验,而要取其精华。
2.1 建立转供电企业的成本费用分析制度 转供电企业应当建立成本费用分析制度。通过开展成本费用分析,检查成本费用预算完成情况,分析产生差异的原因,寻求降低成本費用的途径和方法。另外,成本费用的监督和分析要定期进行,这样反映成本发生情况的数据就会及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理,可随时查找成本管理中的薄弱环节,及时纠正,以保证目标利润的实现。
2.2 建立岗位分工及授权批准制度 转供电企业应当建立成本费用业务的岗位责任制,明确内部相关部门和岗位的职责、权限、确保办理成本费用的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员应当定期作适当调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务。另外还应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度,明确审批人对成本费用的业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。
2.3 制订、修订各项消耗预算定额 定额是企业在从事生产经营时,在人力、物力、财力等各项成本费用利用方面所遵守的控制标准,是进行成本管理的依据。这个标准制定的好坏,直接关系到成本管理的成效。但随着国民经济的发展,物价水平的变化,生产条件的变化,消耗定额与实际发生数的差异是客观存在的,而有的消耗过去是没有制订过定额的,这就要求我们根据实际情况的变化,制订、修订各项定额,使之以实际相符合。
3 建立内部奖罚考核制度,充分调动各方面的积极性
内部的激励考核要根据自身的客观情况来建立制度,找出一条适合自己的管理模式,充分调动各方面的积极性,实行全员、全过程、全方位的成本控制。
内部激励机制的建立,要有效地将行政手段与经济手段相结合,要实施有效的奖罚制度,实行分权与集权相统一,在一定范围内扩大下级企业经营自主权,使之成为相对独立的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我激励的经营主体。
转供电建立的成本费用考核制度,要对相应的成本费用责任主体进行考核和奖惩。企业进行成本考核,重点应看其结果,应建立风险抵押制度,对未实现成本考核目标的,扣减相应的风险抵押金,对完成目标的给予奖励。成本考核是对成本管理工作的检验,也是成本管理的重要环节,它直接关系到公司一切管理制度的实施情况,无论多好的控制程序和方法,一旦被不匹配的考核、监督机制所影响和驱使,这种程序和方法就已经失去了应有的价值。
总之,成本预算是目标,制度控制是保障,考核是关健。成本控制的好坏,直接关系着企业的经济效益的高低。一位经济学家说过:“节省一分钱好比赚得一分钱”,话虽好讲,但要将其利用到企业成本管理中并产生作用,则需要企业领导坚定的决心和勇气,需要企业每一位员工积极参与,需要科学的预算,滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等,才能使企业的成本得到有效的控制,实现效益最大化。
关键词:转供电企业 成本费用控制 研究
加强成本费用的管理是企业实现财务成果的重要保证,是增加利润的重要途径和手段,是实现企业价值最大化的关键。转供电企业也不例外,转供电企业是以终端销售电价与发电企业上网电价之间的差额扣除经营成本后作为转供电企业的盈利空间。终端销售电价和上网电价都由国家统一制定,转供电企业没有制定价格的权利,具有一定刚性。所以成本费用控制对转供电企业管理而言更是重中之重。
1 建立切实可行的成本费用预算目标
1.1 建立健全预算控制,实施目标成本管理 作为转供电企业来说,成本控制的目标主要在修理费及材料费控制、工资及福利费控制、管理费用的核定控制等方面。首先确定总成本,然后根据预定目标利润和预计最低的收入倒推。再将总成本目标层层分解,根据不同部门,不同条件,不同成本项目,分别测定指标,对变动成本指标核定单位成本费用,对下达的成本指标应以历史数据和本期计划为依据,力求客观、合理,既要避免指标定得过高,无法实现,又要避免指标定得过低,达不到管理的目的。另外对各部门下达的成本指标一经审定,不得随意调整和更改。
1.2 坚持全面预算、将指标层层分解
首先,要对企业本期的成本费用指标进行全面预算。在充分考虑内外各项影响因素的前提下,制定出合适的奋斗目标。转供电企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算,是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛,涉及购电量变化、营销组织网络,用户电量结构等各方面,是一项复杂的工作,要做好这项工作,必须重视调查,详细占有资料,进行反复测算,不断总结经验。具体而言,要以购、售电量预测为依据,在预计的供电量、线损率、售电量确定之后,就能够预测购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。由于电网企业的电力销售价格为国家制定,因而,销售电量确定以后,销售收入也就确定,同预测的成本相比较,就能得出企业预计能实现的利润。
其次,要抓住成本费用控制的关健。成本有可控与不可控之分,就转供电企业来说可控成本主要有:管理费、修理费等为可控成本;而购电支出、工资、折旧等相对来说是不可控成本。
最后将可控成本指标进行逐项分解,落实到各个具体责任单位。各个责任单位将指标层层下达落实,直至具体责任人。由此形成了公司成本费用的三级管理体制:公司财务部门负责成本费用指标的制定,并对各项指标的执行情况进行控制、分析及期终的考核;各科、变电站单设核算点,负责跟踪各项成本费用发生的情况,编制成本费用表,每月还需对本科、变电站的成本、利润实现情况进行分析,从源头上控制成本费用的支出。
另一方面,企业要充分利用现有资源,多方拓展用户市场,提高设备利用功效,为企业赢的更大效益。
1.3 树立“大成本”观念进行成本控制 转供电企业能否持续发展,最终起主导作用的是市场对电价的承受能力。要保持相对低的电价,要求企业管理必须全方位控制和降低成本,这就是树立“大成本”观念,即将成本管理扩展到基建、生产、经营各个领域。一是做好电网建设的规划设计,设计的浪费是最大的浪费,设计的节约是最直接的节约;二是严控基建工程造价,从资产的源头控制成本;三是做好优化调度工作,减少无功电量;四是做好生产管理,降低管理费用;五是做好税收策划,争取有关税收优惠政策;六是作好资金运作,提高资金的利用率减少资金成本;七是做好线损管理,提高有功电量。
1.4 实施全员、全过程、全方位的成本控制 成本发生在企业生产经营全过程,这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程,让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。要精细化管理,通过有效的方法促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态,无论是资源的占用、耗费,还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。要从基础抓起,从点滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用,都为企业创造价值。
2 建立健全转供电企业成本费用控制制度
俗语说得好:没有规矩不成方圆。建立健全各项规章制度是企业成本管理的核心,如何建立好转供电企业的规章制度,要根据企业的生产经营情况而定,即使是同样性质的供电企业,由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同,规章制度的建立也不相同,这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际,制定适应本企业行之有效的管理规章制度,不能照搬硬套其他地方先进经验,而要取其精华。
2.1 建立转供电企业的成本费用分析制度 转供电企业应当建立成本费用分析制度。通过开展成本费用分析,检查成本费用预算完成情况,分析产生差异的原因,寻求降低成本費用的途径和方法。另外,成本费用的监督和分析要定期进行,这样反映成本发生情况的数据就会及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理,可随时查找成本管理中的薄弱环节,及时纠正,以保证目标利润的实现。
2.2 建立岗位分工及授权批准制度 转供电企业应当建立成本费用业务的岗位责任制,明确内部相关部门和岗位的职责、权限、确保办理成本费用的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员应当定期作适当调整和更换,避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务。另外还应当对成本费用业务建立严格的授权批准制度,明确审批人对成本费用的业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施,规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。
2.3 制订、修订各项消耗预算定额 定额是企业在从事生产经营时,在人力、物力、财力等各项成本费用利用方面所遵守的控制标准,是进行成本管理的依据。这个标准制定的好坏,直接关系到成本管理的成效。但随着国民经济的发展,物价水平的变化,生产条件的变化,消耗定额与实际发生数的差异是客观存在的,而有的消耗过去是没有制订过定额的,这就要求我们根据实际情况的变化,制订、修订各项定额,使之以实际相符合。
3 建立内部奖罚考核制度,充分调动各方面的积极性
内部的激励考核要根据自身的客观情况来建立制度,找出一条适合自己的管理模式,充分调动各方面的积极性,实行全员、全过程、全方位的成本控制。
内部激励机制的建立,要有效地将行政手段与经济手段相结合,要实施有效的奖罚制度,实行分权与集权相统一,在一定范围内扩大下级企业经营自主权,使之成为相对独立的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我激励的经营主体。
转供电建立的成本费用考核制度,要对相应的成本费用责任主体进行考核和奖惩。企业进行成本考核,重点应看其结果,应建立风险抵押制度,对未实现成本考核目标的,扣减相应的风险抵押金,对完成目标的给予奖励。成本考核是对成本管理工作的检验,也是成本管理的重要环节,它直接关系到公司一切管理制度的实施情况,无论多好的控制程序和方法,一旦被不匹配的考核、监督机制所影响和驱使,这种程序和方法就已经失去了应有的价值。
总之,成本预算是目标,制度控制是保障,考核是关健。成本控制的好坏,直接关系着企业的经济效益的高低。一位经济学家说过:“节省一分钱好比赚得一分钱”,话虽好讲,但要将其利用到企业成本管理中并产生作用,则需要企业领导坚定的决心和勇气,需要企业每一位员工积极参与,需要科学的预算,滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等,才能使企业的成本得到有效的控制,实现效益最大化。