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3月底，远洋地产在北京举办“海鸥Ⅳ及2014年业绩解读媒体分享会”。远洋地产一众高管身着休闲便装，出现在一间颇有情调的咖啡馆，而内容也成为分享会性质的自由探讨。
在成立22年后，轻装上阵的远洋地产开始提出了二次创业的目标，“四元业务、背包人机制、千亿目标”这是远洋反复提及的几个关键词，一场从业务到人事架构甚至产品架构的变革在远洋内部轰轰烈烈地展开。
四元业务发展
根据远洋地产提出的第四期发展战略，2020年其业务收入将要达到800亿元规模，销售额突破千亿元。
在千亿战略的背后，远洋地产开始从单一的增量开发，向综合运营转变。
远洋地产总裁李明说，远洋未来的业务格局将出现新的排列组合，即住宅开发业务占40%，不动产开发投资业务占30%，房地产金融业务占20%，包含物业、养老、创新服务等客户服务业务占10%。也就是“四元业务，4：3：2：1”。
不动产开发投资是远洋地产的另一优势。远洋商业地产去年总收入同比增长28%，达11.3亿元。如写字楼主要选择一线核心城市投资，并留存高端精品自主经营；综合体立足一二线发达城市，通过联合投资、委托经营获取租金及物业增值收益。
养老业务将是客户服务业最主要的业务之一，远洋已经成立三个养老机构，目前仍在研究阶段。
值得一提的是，在远洋地产四元发展战略中，房地产金融业务占比也会达到20%。李明对此解释说，并不是远洋地产接下来会投资金融行业，而是利用金融工具和金融方法来拓展地产业务。
该公司的金融战略是，一是利用旗下的盛洋投资间接布局海外地产；二是通过SPV基金实现远洋地产的轻资产战略。今后，远洋将成立一个房地产金融部门，在集团的战略下协同主业发展。此前远洋的地产金融板块业务，已有一定基础。到2014年底，远洋旗下已经管理着100亿元的基金规模，到2015年这一规模有望达到300亿元。
调整结构
如李明所说的，远洋最痛苦的时期已经过去，但是远没有消化完持续转型的阵痛期。当年的“地王”阴影曾长时间笼罩在远洋内部。远洋地产一直酝酿产品结构的改革，比如以28亿元出售9个项目予盛洋投资，积极转手周转慢、效益低的资产。
由于仍在消化当年“地王”引发的后遗症，远洋有一个专门的平台在处理这些问题，包括部分项目的剥离、转让。在今年上半年，这仍然是一个重要的工作，到今年年底会有好转。
年报显示，远洋地产2014年协议销售总额突破400亿元，增长12%；毛利也同比上升8%至81.67亿元。刚刚踩过远洋定下的红线。远洋地产官方解释，“现在毛利率已是最低水平，由于调整产品结构所导致”。据悉，在上一年年底其已经将毛利低的项目剥离。
如今，远洋拿地变得十分谨慎。远洋地产开始急剧地从三线以下的市场收缩，集中资源在北京、上海、深圳等一线市场。李明透露的一个数据可堪佐证：远洋“卸载”了三线市场的600万平方米土地储备，但同期增加了700万平方米土地储备，其中一线城市占比45%，二线城市占比50%。
公司管理层在业绩会上表示，2015年，远洋地产在销售上的策略仍是以“调整结构”为主，公司设定的销售目标是不低于2014年的销售指标，预计会增长5%左右。
同时，将调整的还有产品结构。李明认为，目前改善型需求正成为市场的主基调，远洋聚焦了很多城市中心地带的项目，并投入城市的一级开发和旧城改造，目的就是潜心做好改善型产品业务。
背包人制度去组织化
远洋地产的变革首先从组织架构开始，以业务化、扁平化、柔性化为目标，遵循四元业务格局形成的十个业务运营事业部，以此应对市场结构变化。
在区域调整基本完成之后，提高团队的工作质量以及工作效率，将成为远洋地产下一步的调整重点，让每一个员工都发挥自身极致的努力，正是远洋地产海鸥IV战略的本质。
海鸥IV是远洋地产到2020年前的发展依据和方向。李明表示，在海鸥IV战略中，“人依附于事”和“背包人”成为全新的关键词。所谓人依附于事，就是去组织化。李明指出，一个公司的工作质量和效率出现问题，最大的原因通常就是组织，组织的形成往往成了降低效率、推卸责任的主体，而奖励的时候也是奖励一个组织，回去再分配，这样没有直接针对到个人。
李明认为，“其实背包人制度，就是把人和事情拴在一起。”这将打破传统的“部门利益至上”的困境，通过激励机制来充分调动员工的积极性，强化互联网思维的合作精神，从而提高管理运营效率。
对于究竟如何进行这种唤醒，李明表示，某种程度上依赖的正是基于信息化平台的远洋新业务分发机制。
早在2009年初开始，李明在远洋地产内部发起了一场用信息化手段重塑企业管理的改革，其目的就是优化决策程序和信息流程，对远洋地产有着深远意义的海鸥II项目正式立项。
海鸥IV在此背景上升级之后，更具系统性与精确性。李明举例说，“今天我做一个任务书，我就认认真真地做好，然后系统会把整个过程收集，在评价系统上也都看得到”，这将让远洋地产更加依赖于信息系统而不是组织或者个人的评价。
不过，针对目前颇受业界追捧的“员工变股东、合伙人”等机制，李明的态度则相当鲜明：“绝对不支持员工持股。我们会给员工配发期权和限制性股票，远洋的限制性股票占到股份的10%，股东同意每年都可以给员工分配，但这并不是把员工变成合伙人”。
李明认为，像房地产这样的行业，并不适合合伙制。因为合伙人要承担无限责任，而房企的价值很大程度上体现为不动产资产价值，“让员工为千亿级的公司承担无限责任，后果可以想象。”
在成立22年后，轻装上阵的远洋地产开始提出了二次创业的目标，“四元业务、背包人机制、千亿目标”这是远洋反复提及的几个关键词，一场从业务到人事架构甚至产品架构的变革在远洋内部轰轰烈烈地展开。
四元业务发展
根据远洋地产提出的第四期发展战略，2020年其业务收入将要达到800亿元规模，销售额突破千亿元。
在千亿战略的背后，远洋地产开始从单一的增量开发，向综合运营转变。
远洋地产总裁李明说，远洋未来的业务格局将出现新的排列组合，即住宅开发业务占40%，不动产开发投资业务占30%，房地产金融业务占20%，包含物业、养老、创新服务等客户服务业务占10%。也就是“四元业务，4：3：2：1”。
不动产开发投资是远洋地产的另一优势。远洋商业地产去年总收入同比增长28%，达11.3亿元。如写字楼主要选择一线核心城市投资，并留存高端精品自主经营；综合体立足一二线发达城市，通过联合投资、委托经营获取租金及物业增值收益。
养老业务将是客户服务业最主要的业务之一，远洋已经成立三个养老机构，目前仍在研究阶段。
值得一提的是，在远洋地产四元发展战略中，房地产金融业务占比也会达到20%。李明对此解释说，并不是远洋地产接下来会投资金融行业，而是利用金融工具和金融方法来拓展地产业务。
该公司的金融战略是，一是利用旗下的盛洋投资间接布局海外地产；二是通过SPV基金实现远洋地产的轻资产战略。今后，远洋将成立一个房地产金融部门，在集团的战略下协同主业发展。此前远洋的地产金融板块业务，已有一定基础。到2014年底，远洋旗下已经管理着100亿元的基金规模，到2015年这一规模有望达到300亿元。
调整结构
如李明所说的，远洋最痛苦的时期已经过去，但是远没有消化完持续转型的阵痛期。当年的“地王”阴影曾长时间笼罩在远洋内部。远洋地产一直酝酿产品结构的改革，比如以28亿元出售9个项目予盛洋投资，积极转手周转慢、效益低的资产。
由于仍在消化当年“地王”引发的后遗症，远洋有一个专门的平台在处理这些问题，包括部分项目的剥离、转让。在今年上半年，这仍然是一个重要的工作，到今年年底会有好转。
年报显示，远洋地产2014年协议销售总额突破400亿元，增长12%；毛利也同比上升8%至81.67亿元。刚刚踩过远洋定下的红线。远洋地产官方解释，“现在毛利率已是最低水平，由于调整产品结构所导致”。据悉，在上一年年底其已经将毛利低的项目剥离。
如今，远洋拿地变得十分谨慎。远洋地产开始急剧地从三线以下的市场收缩，集中资源在北京、上海、深圳等一线市场。李明透露的一个数据可堪佐证：远洋“卸载”了三线市场的600万平方米土地储备，但同期增加了700万平方米土地储备，其中一线城市占比45%，二线城市占比50%。
公司管理层在业绩会上表示，2015年，远洋地产在销售上的策略仍是以“调整结构”为主，公司设定的销售目标是不低于2014年的销售指标，预计会增长5%左右。
同时，将调整的还有产品结构。李明认为，目前改善型需求正成为市场的主基调，远洋聚焦了很多城市中心地带的项目，并投入城市的一级开发和旧城改造，目的就是潜心做好改善型产品业务。
背包人制度去组织化
远洋地产的变革首先从组织架构开始，以业务化、扁平化、柔性化为目标，遵循四元业务格局形成的十个业务运营事业部，以此应对市场结构变化。
在区域调整基本完成之后，提高团队的工作质量以及工作效率，将成为远洋地产下一步的调整重点，让每一个员工都发挥自身极致的努力，正是远洋地产海鸥IV战略的本质。
海鸥IV是远洋地产到2020年前的发展依据和方向。李明表示，在海鸥IV战略中，“人依附于事”和“背包人”成为全新的关键词。所谓人依附于事，就是去组织化。李明指出，一个公司的工作质量和效率出现问题，最大的原因通常就是组织，组织的形成往往成了降低效率、推卸责任的主体，而奖励的时候也是奖励一个组织，回去再分配，这样没有直接针对到个人。
李明认为，“其实背包人制度，就是把人和事情拴在一起。”这将打破传统的“部门利益至上”的困境，通过激励机制来充分调动员工的积极性，强化互联网思维的合作精神，从而提高管理运营效率。
对于究竟如何进行这种唤醒，李明表示，某种程度上依赖的正是基于信息化平台的远洋新业务分发机制。
早在2009年初开始，李明在远洋地产内部发起了一场用信息化手段重塑企业管理的改革，其目的就是优化决策程序和信息流程，对远洋地产有着深远意义的海鸥II项目正式立项。
海鸥IV在此背景上升级之后，更具系统性与精确性。李明举例说，“今天我做一个任务书，我就认认真真地做好，然后系统会把整个过程收集，在评价系统上也都看得到”，这将让远洋地产更加依赖于信息系统而不是组织或者个人的评价。
不过，针对目前颇受业界追捧的“员工变股东、合伙人”等机制，李明的态度则相当鲜明：“绝对不支持员工持股。我们会给员工配发期权和限制性股票，远洋的限制性股票占到股份的10%，股东同意每年都可以给员工分配，但这并不是把员工变成合伙人”。
李明认为，像房地产这样的行业，并不适合合伙制。因为合伙人要承担无限责任，而房企的价值很大程度上体现为不动产资产价值，“让员工为千亿级的公司承担无限责任，后果可以想象。”