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摘 要：培训结束后，很多公司发现效果并不总是尽如人意：花大力气请来专业的培训机构和声名显赫的培训师给员工上课，却没有起到作用。培训没有达到效果可能存在多种原因。即使公司有完善的培训制度，仅仅依托好的培训机构和培训师也不一定能够保证培训效果。在培训观念以及操作过程上，实施培训的企业有可能走入多个误区。
关键词：培训；误区；竞争力
一 企业培训四误区
误区一：把培训看作万能药。很多企业面对管理中的问题时，首先想到的就是培训。这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如认为培训是万能药、对员工频繁培训、希望培训可以药到病除等。
因此他们往往把不能实现培训效果归因于培训的失败，而忽略了培训作为管理工具之一，并不能独立起作用。再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也难以起到应有的效果。
误区二：把表象当作问题源。确定培训需求是培训的第一个环节。通常企业领导或培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有完全看清问题的根源所在。
企业领导通常看到一些表象就把培训任务布置下去，这种直接的任务委派很有可能造成培训需求不清的问题。
误区三：盲目选择培训师。不同的课程对培训师的要求是不一样的。但是无论何种课程，培训单位作为消费者往往希望以最低成本的消费解决最多的问题。
对室内培训来说，培训单位在选择培训师时容易走入三类误区：一是选择一次讲很多内容的培训师，或者让培训师一次培训很多人。二是倾向于口若悬河的培训师。有的公司很注意讲师是否妙语连珠，讲话是否具有煽动性，能够让学员在听课时感觉心潮澎湃。三是过于注重讲师的实战经验或者著书立说的能力。
培训的主要目的是提高员工的工作技能、开拓他们的思路。因此，课堂上有多少知识能够真正变成学员的行为、并对企业产生作用才是最重要的。
误区四：缺乏转化培训效果的后续环境。培训作为管理工具之一，和整个公司的管理和运作系统紧密相联。如果公司缺乏相应的机制和环境，即使培训过程很顺畅，培训也不会起到应有的效果。
通常学员在上完课后感觉不错，却不能应用在自己的工作当中，原因是多方面的。其中，培训效果的转化机制和环境至关重要。
二 成功培训关键点
1明确培训需求
对于大多数国内企业来说，培训的立足点在于优化企业组织、提升岗位/员工的工作技能。
培训作为一种管理手段，其目标就是通过改变员工的态度、补充员工的知识、提升员工的工作技能，从而促使其达成优良的工作业绩。这是培训管理的基本逻辑。
对于任何企业来说，培训都是必要的。这是因为，企业组织的整体能力和构成各个核心岗位的能力，直接决定和影响了企业的日常经营和中长期的发展。
因此，培训成功的一个重要的前提就是，将企业当期以及中期经营和管理中对组织以及岗位能力新的要求明确地梳理出来。
2开展培训规划
在明确的目标下，企业应将需求与形式有效地匹配和关联。
以工作业绩为导向的企业培训，需要进行系统规划。其中，重点在于提升组织及岗位对员工能力的要求，从而帮助企业达成经营目标、解决重大管理问题和发展骨干员工。
既要兼顾当前经营管理中的突出问题（急）与中期持续发展的需求（缓）；又要兼顾解决问题的深度和多方面平衡的广度。这是一个优秀企业对待培训所采取的通行做法。
要实现培训目标，需要全面规划培训实施的形式（途径）。在讲授（内外部课程）、视听/网络教学、拓展/角色扮演、研讨/案例研究、咨询培训、操作示范和自学等培训形式中，通过专业化的工具和方法将明确的目标与最适合的培训途径进行匹配，这是成功培训的重要环节。特别是需要对现有的外部培训资源（机构、课程和师资）进行有效地识别和筛选，才有可能将企业培训工作落实。
3创新培训形式
明确培训目标和培训形式后，个性化的具体培训方式，就会直接影响培训的效果。
对于一个企业来说，真正能够提升其能力的培训，已超出了我们现在能够找到的培训课程和培训形式。我们需要根据自身的能力提升需求，提出更有针对性、更深入和有效的培训内容和方式。重要的是，我们需要实实在在地提升企业的一些关键能力，并能不断地将这些能力（经验、知识、方法）沉淀为企业的无形资产。
对培训实施的管理，需要有更多有效的方法和工具。对于国内大部分企业来说，对培训的管理还比较初级，但它可能直接导致培训无效果，进而致使培训在企业工作中不被重视，不受重视的培训就更流于形式……。我们在很多企业看到这样一种突出的矛盾：一方面企业主管或老板迫切地需要提升企业的一些关键能力，而管理（培训）部门却难以提出并实施一种更系统、更有效的方法来满足企业（高层）的需求。
4培训应成为所有管理者的责任和工作
要达到持续有效地提升企业能力的目的，培训就不能只是人力资源或培训部门的事。
培训部门应该成为企业岗位能力提升的策划和管理部门，它应该成为企业内部维持企业竞争力和支撑企业发展的核心部门。
在统一的策划下，努力地达成企业能力的提升与突破，是所有管理者的职责和重要的工作。各级管理者应该成为企业培训管理体系中的重要节点，能够将所负责的业务目标、下属岗位能力素质发展和企业的培训体系有机地结合并有效地推动。
关键词：培训；误区；竞争力
一 企业培训四误区
误区一：把培训看作万能药。很多企业面对管理中的问题时，首先想到的就是培训。这种观念上的误区可能导致培训中出现很多问题，比如认为培训是万能药、对员工频繁培训、希望培训可以药到病除等。
因此他们往往把不能实现培训效果归因于培训的失败，而忽略了培训作为管理工具之一，并不能独立起作用。再好的培训，如果没有与管理体系相配合，也难以起到应有的效果。
误区二：把表象当作问题源。确定培训需求是培训的第一个环节。通常企业领导或培训经理看到了企业的一些问题，想对员工进行培训，但往往只是从问题的表象出发，没有完全看清问题的根源所在。
企业领导通常看到一些表象就把培训任务布置下去，这种直接的任务委派很有可能造成培训需求不清的问题。
误区三：盲目选择培训师。不同的课程对培训师的要求是不一样的。但是无论何种课程，培训单位作为消费者往往希望以最低成本的消费解决最多的问题。
对室内培训来说，培训单位在选择培训师时容易走入三类误区：一是选择一次讲很多内容的培训师，或者让培训师一次培训很多人。二是倾向于口若悬河的培训师。有的公司很注意讲师是否妙语连珠，讲话是否具有煽动性，能够让学员在听课时感觉心潮澎湃。三是过于注重讲师的实战经验或者著书立说的能力。
培训的主要目的是提高员工的工作技能、开拓他们的思路。因此，课堂上有多少知识能够真正变成学员的行为、并对企业产生作用才是最重要的。
误区四：缺乏转化培训效果的后续环境。培训作为管理工具之一，和整个公司的管理和运作系统紧密相联。如果公司缺乏相应的机制和环境，即使培训过程很顺畅，培训也不会起到应有的效果。
通常学员在上完课后感觉不错，却不能应用在自己的工作当中，原因是多方面的。其中，培训效果的转化机制和环境至关重要。
二 成功培训关键点
1明确培训需求
对于大多数国内企业来说，培训的立足点在于优化企业组织、提升岗位/员工的工作技能。
培训作为一种管理手段，其目标就是通过改变员工的态度、补充员工的知识、提升员工的工作技能，从而促使其达成优良的工作业绩。这是培训管理的基本逻辑。
对于任何企业来说，培训都是必要的。这是因为，企业组织的整体能力和构成各个核心岗位的能力，直接决定和影响了企业的日常经营和中长期的发展。
因此，培训成功的一个重要的前提就是，将企业当期以及中期经营和管理中对组织以及岗位能力新的要求明确地梳理出来。
2开展培训规划
在明确的目标下，企业应将需求与形式有效地匹配和关联。
以工作业绩为导向的企业培训，需要进行系统规划。其中，重点在于提升组织及岗位对员工能力的要求，从而帮助企业达成经营目标、解决重大管理问题和发展骨干员工。
既要兼顾当前经营管理中的突出问题（急）与中期持续发展的需求（缓）；又要兼顾解决问题的深度和多方面平衡的广度。这是一个优秀企业对待培训所采取的通行做法。
要实现培训目标，需要全面规划培训实施的形式（途径）。在讲授（内外部课程）、视听/网络教学、拓展/角色扮演、研讨/案例研究、咨询培训、操作示范和自学等培训形式中，通过专业化的工具和方法将明确的目标与最适合的培训途径进行匹配，这是成功培训的重要环节。特别是需要对现有的外部培训资源（机构、课程和师资）进行有效地识别和筛选，才有可能将企业培训工作落实。
3创新培训形式
明确培训目标和培训形式后，个性化的具体培训方式，就会直接影响培训的效果。
对于一个企业来说，真正能够提升其能力的培训，已超出了我们现在能够找到的培训课程和培训形式。我们需要根据自身的能力提升需求，提出更有针对性、更深入和有效的培训内容和方式。重要的是，我们需要实实在在地提升企业的一些关键能力，并能不断地将这些能力（经验、知识、方法）沉淀为企业的无形资产。
对培训实施的管理，需要有更多有效的方法和工具。对于国内大部分企业来说，对培训的管理还比较初级，但它可能直接导致培训无效果，进而致使培训在企业工作中不被重视，不受重视的培训就更流于形式……。我们在很多企业看到这样一种突出的矛盾：一方面企业主管或老板迫切地需要提升企业的一些关键能力，而管理（培训）部门却难以提出并实施一种更系统、更有效的方法来满足企业（高层）的需求。
4培训应成为所有管理者的责任和工作
要达到持续有效地提升企业能力的目的，培训就不能只是人力资源或培训部门的事。
培训部门应该成为企业岗位能力提升的策划和管理部门，它应该成为企业内部维持企业竞争力和支撑企业发展的核心部门。
在统一的策划下，努力地达成企业能力的提升与突破，是所有管理者的职责和重要的工作。各级管理者应该成为企业培训管理体系中的重要节点，能够将所负责的业务目标、下属岗位能力素质发展和企业的培训体系有机地结合并有效地推动。