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[摘要]阐述企业在经济跨越式发展中，充分利用好资源，需要健全全面预算管理机制，对存在的问题提出相应的健全全面预算管理机制管理的建议。
[关键词]企业；建全；预算管理机制
世界的资源——资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，企业在世界经济多极化、跨越式发展中，充分利用好有限的资源，需要企业健全全面预算管理机制做出选择和安排的意义，对实施过程中存在的问题和盲区进行分析，并提出相应的建议。
一、实施全面预算管理的重要意义
(1)全面预算管理是系统性管理。一是全面预算管理的对象涉及企业的人、财、物各个环节，从而实现全员管理：二是全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，而实现事前、事中、事后的全过程管理。(2)全面预算管理是战略性管理。一是预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略。二是预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。(3)全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度。一是只有认真严格执行预算，才能真正达到全面预算管理控制的目的。二是预算准确性和预算控制力度具有相互的影响作用。企业在多变的市场环境中求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量采用不改动预算目标的做法。
二、实施全面预算管理存在的问题和盲区
(1)为了完成预算工作而预算。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种经济资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，重在预算管理能否有效实施和落实。(2)认为编制预算是纯属财务部门的任务。许多人都认为编制预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制订和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。(3)片面追求预算编制的准确性。预算是企业对未来行为的计划安排，尽管考虑不确定因素对未来的影响，进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针，但执行的结果往往是偏离预算指标存在一定的差距，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。(4)管理部门的预算考核只注重费用节约的绝对值。大多数人认为对管理费用实施预算管理主要目的，就是费用支出不超过预算。企业都制定了管理费用超支或节约奖惩办法。最后为了节约费用，得到相应的奖励，削减了必要的经营活动。产生了减少经营收入、多得奖励、消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的是相违背的。
三、建全全面预算管理机制的建议
实施建全全面预算管理机制，需要预算管理机构、企业负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。企业全面预算是在预测和决策的基础上，围绕战略目标，对企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
1.编制预算关键在于组织实施、按预算进行控制。(1)预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。事前控制主要指事前要对事项按预算编制详细的实施方案：事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围；事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。(2)企业编制预算，应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。预算控制可同时采用多种手段，由财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成全面预算。但主要是通过财务的过程控制，把财务控制、法制控制、制度控制有机地结合起来。(3)控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。为了防止弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为兑现奖惩作好准备。(4)建立预算的调整、审批制度十分必要。由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或国家宏观政策等外部因素发生变化，导致编制预算的基础发生变化。因此，对理由充分、受客观条件影响的部门，可提出申请，经管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上按季度调整。
2.强化以现金流为核心的全面预算管理。(1)预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断经营活动是否创造了价值，就要以为企业创造的现金流量衡量。有几个典型的成本管理缺陷，一是降低了业务成本，同时也降低了运营收入；二是降低了销售成本，也降低了生存空间：三是降低了短期成本，增加了中长期的成本：四是降低了局部成本，同时也增加了全局成本。由此减少了企业的现金流入，得不偿失。(2)要避免成本管理的缺陷，带来的现金流减少的矛盾，就要对企业的资本运作有更深层的认知。一是成本有多样性。不同的成本要有不同的方式管理，比如应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的特点，如果用相同的方法管理就会陷入成本管理陷井。二是企业的成本管理有其内部联动性。如果调整经营环节的任何一环的成本，那么其他环节的成本也会随之变化。三是成本的战略关联性。任何成本都应服务于具体的战略目的，看企业的效能是不是高，就看资源运用是否一致指向终极战略目标，如果成本不能跟战略有效协作，企业的运行则不能达到最高效果。四是成本的时间惯性。要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响企业的运营成本，包括工资浮动影响的成本、市场运作成本、产品生产成本、原材料的采购成本等。所以，需要掌握成本的惯性才能知道合理的安排。
3.预算目标要成为现实，预算控制是关键。预算控制涉及组织结构、管理制度、激励机制等方面，通过分析出现差异的原因，找出管理的强项和弱项，总结经验与教训，强化管理。具体是每月按照预算执行的各环节，编制各环节预算与实绩的差异分析表。(1)差异分析表中不仅包括财务部门提供的数据，也要包括本部门掌握的非财务数据。比如材料采购环节，不仅要体现材料成本，还要反映市场均价、材料运费、供应商的变动：工资控制不仅要反映工资总额，还要反映同期的人数、人员结构等。目的是要能分析出某个环节获得成功的关键因素以及数据。(2)差异分析表的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实际的差异有许多因素：可控因素、不可控因素。比如采购部门不能影响市场价格，市场价格变化对采购部门是不可控因素：但采购部门应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因、主观原因，以免影响员工的积极性。
4.树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。(1)严格考核不仅是为了将预算指标值与预算实际执行结果进行比较，肯定成绩。找出问题，分析原因，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。(2)奖惩的做法：制定和审批管理费用预算，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核，应看管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动，节约了费用才可获得适当的奖励。
目前产品质量竞争与价格竞争愈演愈烈，能否充分运用企业的资金资源、人力资源、自然资源，从而做好控制成本、降低产品成本是企业在竞争中取胜的关键，而建全全面预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。处于国际竞争大潮中的企业为求得生存、取得盈利和跨越式的发展，就要力推建全全面预算管理机制。不但要重视预算的编制，更要重视预算的差异分析、执行和考核，才能确保预算管理制度的有效实施，对企业管理水平的提高和实现经济效益的最大化起到积极的推动作用。
参考文献
[1]陈胜群，《企业成本管理战略》，立信会计出版社，2006
[2]徐彩红，饶海琴，宋良荣，《浅析企业全面预算管理的绩效考评》，《财会月刊(综合版)》，2006(29)
[关键词]企业；建全；预算管理机制
世界的资源——资金资源、人力资源、自然资源都是有限的，企业在世界经济多极化、跨越式发展中，充分利用好有限的资源，需要企业健全全面预算管理机制做出选择和安排的意义，对实施过程中存在的问题和盲区进行分析，并提出相应的建议。
一、实施全面预算管理的重要意义
(1)全面预算管理是系统性管理。一是全面预算管理的对象涉及企业的人、财、物各个环节，从而实现全员管理：二是全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，而实现事前、事中、事后的全过程管理。(2)全面预算管理是战略性管理。一是预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略。二是预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。(3)全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度。一是只有认真严格执行预算，才能真正达到全面预算管理控制的目的。二是预算准确性和预算控制力度具有相互的影响作用。企业在多变的市场环境中求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量采用不改动预算目标的做法。
二、实施全面预算管理存在的问题和盲区
(1)为了完成预算工作而预算。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种经济资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，重在预算管理能否有效实施和落实。(2)认为编制预算是纯属财务部门的任务。许多人都认为编制预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制订和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。(3)片面追求预算编制的准确性。预算是企业对未来行为的计划安排，尽管考虑不确定因素对未来的影响，进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针，但执行的结果往往是偏离预算指标存在一定的差距，很少有企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。(4)管理部门的预算考核只注重费用节约的绝对值。大多数人认为对管理费用实施预算管理主要目的，就是费用支出不超过预算。企业都制定了管理费用超支或节约奖惩办法。最后为了节约费用，得到相应的奖励，削减了必要的经营活动。产生了减少经营收入、多得奖励、消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的是相违背的。
三、建全全面预算管理机制的建议
实施建全全面预算管理机制，需要预算管理机构、企业负责人的管理决心、刚性约束机制、配套的管理制度及全员参与的意识作保证。企业全面预算是在预测和决策的基础上，围绕战略目标，对企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
1.编制预算关键在于组织实施、按预算进行控制。(1)预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。事前控制主要指事前要对事项按预算编制详细的实施方案：事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围；事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。(2)企业编制预算，应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。预算控制可同时采用多种手段，由财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成全面预算。但主要是通过财务的过程控制，把财务控制、法制控制、制度控制有机地结合起来。(3)控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。为了防止弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为兑现奖惩作好准备。(4)建立预算的调整、审批制度十分必要。由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或国家宏观政策等外部因素发生变化，导致编制预算的基础发生变化。因此，对理由充分、受客观条件影响的部门，可提出申请，经管理部门审核、确认，报公司领导层批准后，调整预算。但应建立调整预算的标准，不能任意调整，原则上按季度调整。
2.强化以现金流为核心的全面预算管理。(1)预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断经营活动是否创造了价值，就要以为企业创造的现金流量衡量。有几个典型的成本管理缺陷，一是降低了业务成本，同时也降低了运营收入；二是降低了销售成本，也降低了生存空间：三是降低了短期成本，增加了中长期的成本：四是降低了局部成本，同时也增加了全局成本。由此减少了企业的现金流入，得不偿失。(2)要避免成本管理的缺陷，带来的现金流减少的矛盾，就要对企业的资本运作有更深层的认知。一是成本有多样性。不同的成本要有不同的方式管理，比如应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的特点，如果用相同的方法管理就会陷入成本管理陷井。二是企业的成本管理有其内部联动性。如果调整经营环节的任何一环的成本，那么其他环节的成本也会随之变化。三是成本的战略关联性。任何成本都应服务于具体的战略目的，看企业的效能是不是高，就看资源运用是否一致指向终极战略目标，如果成本不能跟战略有效协作，企业的运行则不能达到最高效果。四是成本的时间惯性。要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响企业的运营成本，包括工资浮动影响的成本、市场运作成本、产品生产成本、原材料的采购成本等。所以，需要掌握成本的惯性才能知道合理的安排。
3.预算目标要成为现实，预算控制是关键。预算控制涉及组织结构、管理制度、激励机制等方面，通过分析出现差异的原因，找出管理的强项和弱项，总结经验与教训，强化管理。具体是每月按照预算执行的各环节，编制各环节预算与实绩的差异分析表。(1)差异分析表中不仅包括财务部门提供的数据，也要包括本部门掌握的非财务数据。比如材料采购环节，不仅要体现材料成本，还要反映市场均价、材料运费、供应商的变动：工资控制不仅要反映工资总额，还要反映同期的人数、人员结构等。目的是要能分析出某个环节获得成功的关键因素以及数据。(2)差异分析表的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实际的差异有许多因素：可控因素、不可控因素。比如采购部门不能影响市场价格，市场价格变化对采购部门是不可控因素：但采购部门应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因、主观原因，以免影响员工的积极性。
4.树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。(1)严格考核不仅是为了将预算指标值与预算实际执行结果进行比较，肯定成绩。找出问题，分析原因，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。(2)奖惩的做法：制定和审批管理费用预算，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核，应看管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动，节约了费用才可获得适当的奖励。
目前产品质量竞争与价格竞争愈演愈烈，能否充分运用企业的资金资源、人力资源、自然资源，从而做好控制成本、降低产品成本是企业在竞争中取胜的关键，而建全全面预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。处于国际竞争大潮中的企业为求得生存、取得盈利和跨越式的发展，就要力推建全全面预算管理机制。不但要重视预算的编制，更要重视预算的差异分析、执行和考核，才能确保预算管理制度的有效实施，对企业管理水平的提高和实现经济效益的最大化起到积极的推动作用。
参考文献
[1]陈胜群，《企业成本管理战略》，立信会计出版社，2006
[2]徐彩红，饶海琴，宋良荣，《浅析企业全面预算管理的绩效考评》，《财会月刊(综合版)》，2006(29)