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【摘要】在市场经济条件下，人本管理的激励作用是支撑企业持续发展的原动力。建立符合企业自身特点的物质激励机制，同时，还要结合传统文化和国情、省情、司情，建立符合本企业实际的精神激励机制，才能真正有效地激发和保持企业的生机和活力。
【关键词】企业 人本管理 激励
众所周知，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，“得人才者得天下”。纵观我们所接触的一些云南本土企业，出现经营陷入困境，资产负债率居高不下，活力不足，管理不善，造成了整个企业的内部效率低下。我以为其主要症结在于企业没有形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，从而降低了企业的核心竞争力，甚至使企业走向破产。
美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题专题研究以后，得出的结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；如果施之以激励，可发挥到80%～90%，这就说明在管理中激励的作用。激励是人本管理的核心内容。实行人本管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的内在需要。人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标一致性。员工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于经营管理层和全体员工的团队意识和敬业精神。在英茂的企业文化中是这样定义的：英茂集团员工应具备良好的职业道德和专业技能，以饱满的工作热情、用心用情、爱岗敬业、遵章守纪、勇于创新、追求完美为基本的履职原则。英茂集团以高度负责的态度对待员工，视员工为企业的财富；员工必须以高度的责任心忠诚于英茂的事业，视企业为自己赖以生存与发展之根本。英茂集团以给客户以价值，给员工以希望，给股东以回报，给社会以贡献为核心价值观。这正是人本管理的要求之所在。
企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和规律所决定的。行政管理是组织指挥生产经营的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。但是，如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么再好的规章制度也不会得到自觉执行。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业只有真正确立并落实以人为本的理念，企业才能不断提高竞争力，才能在市场经济中兴旺发达、长盛不衰。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，但起决定性作用的是人的因素。激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。那么，在人本管理中激励作用具体有哪些？不妨从以下两个方面来考虑。
一、物质激励
辩证唯物主义告诉我们，人是物质的人。物质是第一性的，精神是第二性。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。也就是说，对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是找到食物。在经济发展较为落后的时期，很多人处于第一需求阶段。即使在今天，还有一些贫困地区的人不能满足这些基本的生理需求，还有一些企业员工在为第一需求而奋斗。如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、住房、环境舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工就显得十分重要。当前一些企业人才“跳槽”频繁，究其原因是员工没有获得与其努力程度相当的回报，具体体现为企业员工的报酬水平普遍过低，不能体现员工的责任和价值，且绝大多数部分是货币性报酬。不少企业由于激励不足，没有充分调动起核心员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。短期看，企业虽节约了成本开支，提高了企业利润，但从长期来看，只会加快企业人力资本尤其是高素质人才的流失速度。现在我们有的中小企业缺乏科学的管理体系，经营者考虑最多的是多出产品，开拓市场。而对于制定什么样的薪资福利考虑的较少。这个时期的中小企业处于经验管理阶段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是凭个人的喜好、情绪、能力决定员工的薪资福利。但这样做的结果，往往是使起着激励、保障、稳定作用的薪资福利被忽视，如此下去，企业的人才流失问题将会越来越严重。
企业薪酬待遇、福利、工作环境条件等无疑体现出一个企业的实力，实力强的企业能够增强员工对企业的认可度和自豪感，企业必定能够吸引更多的人才，人才按质论价也是激烈市场竞争的规律，这是一个正相关的效应。条件越好，激励越强，人的动力就越大，对企业的贡献也就越大。纵观当今世界百强企业，总能聚集一批高端的经营、技术人才正是他的薪酬待遇使得人才体现出了自身的价值，而人才（包括高端人才和普通员工）为企业的发展提供了基础和动力。改革开放以来，我国很多民营企业在人才缺乏的情况下，不是用高薪、车房以及股权、期权挖走了一大批国有企业的人才吗？因此，一般而言，物质激励在企业人本管理中是最简单、最直接也是最有效的手段，这是人的本性追求之所在。 二、精神激励
按照马斯洛的理论，人在满足了生理需求、安全需求以后，追求的是更高层次上的社交需求、尊重需求和自我实现需求。最近中科院心理所的专家对国内80多家企业调查研究发现，当企业发展到一定规模和水平时，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第六位，第一位的是成就，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明非物质因素的重要性。在物质生活水平有了较大提高的今天，“物质激励的边际效用递减规律”是不可避免的。很多员工说：“现在增发一点工资或奖金，对我来说，算不了什么，那点工资或奖金已丝毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我不会竭力为了那点工资或奖金而奋斗。我宁可多花一点时间休闲、娱乐，丰富自己的生活。减少一点奖金，对我的生活一点也不构成任何影响。少一点无所谓!”在这种情况下，物质激励的作用已经大打折扣。
我们知道，人绝非只是单纯的经济人，同时也是社会人。人是最具有灵魂力、情感力和推动力的，是具备比任何物质价值更大的物质，是支配和利用其他一切资源的资源。强调以人为本，围绕人的能动性、凝聚力和创造性来运行，而不再把人作为管理的工具或手段，是对人的认识的升华。顺应人性的管理，才是最好的管理，而人有勤奋、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，企业人本管理的首要使命就是要激发企业职工奋发向上、励精图治、勇于追求的时代精神；引导企业职工树立敬岗爱业、温和友善、直面人生的生活态度，做一个真正的人，仁爱的人，求美的人。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次，更是人类对自身认识的高度回归。精神激励应该考虑：
（一）建立和培育先进的企业文化
企业文化是指在一定的历史条件下，企业在生产经营和管理过程中形成的具有本企业特色的精神和物质财富，包括文化观念、价值观念、企业精神、企业制度等。以企业精神为核心的企业文化建设，属于企业人本管理体系中的最新管理模式。企业文化建设要建立一种为企业全体员工认同的企业精神、企业价值观、企业伦理观和经营管理理念。这就要求企业重视企业精神和价值观的建设，管理手段由硬化管理变软化管理，塑造企业形象，使企业文化不仅吸引员工，而且受到广大消费者的认可和推崇。我们在创造企业文化时既要继承优秀的传统文化，必须构建具有中国企业特色的以企业精神为核心的现代企业文化。企业文化的建立。企业文化说到底就是一个企业的工作习惯和风格。良好的企业文化可以激发员工的使命感和责任感，拥有使命感的员工也许是最具能动性的员工，而激发员工的使命感，首先要让员工融入到企业之中，给员工以归属感，让员工认可企业的目标并且愿意为之去奋斗。
（二）以人为本，要尊重人、理解人、关心人
企业的工作是由许多员工共同承担的，大家各自扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的。一个人的价值，在于他是否尽职尽责地去演好自己的角色，企业的价值则通过具体的人来体现。企业人本管理的任务就是要使企业职工都能有一个合理的定位，做到知人善用，用人所长，人尽其才，才尽其用。作为管理者，首先应该放下架子了，真诚为人。管理者和普通员工一样平凡，只是分工不同，要让员工觉得你是他们的朋友，他们并肩奋斗的同路者。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么，不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地愉快地工作。这一点虽然被不停地强调，容易达成共识，然而做到并不容易。企业的党、团、工会组织应该充分发挥自身的作用，在内部树立起相互之间同甘共苦，彼此尊重，互爱互助，齐心协力的良好的工作氛围，共同开创企业的美好未来。
（三）鼓励员工参与生产经营活动，聚集人的活力
以人为本的管理文化模式强调让员工共同参与管理，以命运共同体的形式调动员各参与管理的积极性。人都会有做主人翁的欲望，谁也不愿意自己被操纵，而且从一定程度上说，担负一定的社会责任，对组织作出一定的贡献，会让个体有得到社会认可的心理满足感，因此，让组织员工共同参与管理，必须进一步完善民主管理制度，保障员工的民主权益，使员工能够广泛参与组织的各种经营管理活动。民主管理是一种科学的管理方式，它有利于确保员工在组织中的主人和管理中的主体地位，充分调动员工的工作积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分挖掘出来。实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。根据激励——保健理论，适当放权，满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任，可以为员工提供内部激励。
（四）制定科学的培训计划，开展全员培训
管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”根据联合国教科文提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业提高108％，大学毕业提高300％。成立于1837年的世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商—美国宝洁公司将“最优秀的人才加上最好的培训发展空间”称为其成功的基础。每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。一些大公司，如IBM、爱立信、微软等，纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训，相信知识是保持长期成功的基础，才使得公司在全球竞争中处于优势地位。在当今社会，企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。我国的一些企业没有培训计划，而有计划的许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本大企业的员工培训比率都在80%以上。因此，企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会。因此可以说培训能充分开充分开发本企业人力资源潜力，提高个人的综合素质，增强企业的核心竞争力，满足个人的荣誉、自尊与自我发展的需要;能做到人尽其才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性;引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。 （五）提倡团队意识，打造团队精神
对于一个企业而言，团队精神极为重要。它可以增强公司的凝聚力，统一员工的思想和认识，使公司在市场竞争中立于不败之地。同时，团队精神需要每一个人的付出，需要每一个人把公司的利益摆在首位，并且，为了公司的发展去贡献自己的每一份力量。俗话说，小成靠个人，大成靠团队。团队精神就要求全体员工有统一的认识、统一的目标。团队精神就要求全体员工认识到，企业的成功靠团队，不是靠个人。公司就是一个团体，团体的发展不是靠个人，而是靠每一个人的力量。团队合作的精髓就在于“合作”二字，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有跟目标相关的知识技能及与别人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。当无视他人力量存在时，“英雄主义”是一件很可怕的事情，因为，从公司长远发展来看，“英雄主义”只能胜一时，团队的力量才会胜一世。所以，相信团队，依靠团队，不断打造团队的力量，才是人本管理之精髓。
（六）公开、公正、科学合理的激励制度设计
人最郁闷的事就是觉得自己受到不公平的待遇。在分配问题上为什么人们总是不患寡而患不均？什么叫公平、什么叫公正这是分配制度设计的问题。我们提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，但在实际中牵扯的因素较为复杂而难以衡量。这就要求我们的分配制度应该公开和透明，你觉得别人拿得多你可以去竞争，制度对所有人一视同仁。再是鼓励调动人的潜能，比如，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个员工50万甚至更多，并不能保证他会努力给你工作，因为他还要比较。问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资5０万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作量从企业将来的利润中提成，如果努力的话他的远收入不止50万。从员工的角度来说，他也许愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作，这样压力小。反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此，企业在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。第三就是要善配套的绩效考核评价体系。激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保障。对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系，按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对职工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
综上所述，在市场经济条件下，人本管理的激励应是全方位的，既要遵循市场经济规律，建立符合本企业特点的物质激励机制，又要结合中华民族的传统文化，建立起符合国情和本企业实际的精神激励机制，才能充分有效的发挥员工的积极性、主动性、创造性、智慧和才能。英茂集团将以“英声茂实”为目标，以“正直做人、正派行事”为原则，用对股东、员工、公司高度负责的责任心，以无可推卸的社会责任感成就百年企业。努力打造有竞争力的薪酬、完善的福利，科学、正规化的企业管理，坚实、广阔的事业平台，良好的培训机制，用创新的思维方式，强化竞争型企业团队，有效整合资源，用学习和自我超越的企业精神，努力做到比强者更强，创造一流的企业。
【关键词】企业 人本管理 激励
众所周知，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，“得人才者得天下”。纵观我们所接触的一些云南本土企业，出现经营陷入困境，资产负债率居高不下，活力不足，管理不善，造成了整个企业的内部效率低下。我以为其主要症结在于企业没有形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，从而降低了企业的核心竞争力，甚至使企业走向破产。
美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题专题研究以后，得出的结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%；如果施之以激励，可发挥到80%～90%，这就说明在管理中激励的作用。激励是人本管理的核心内容。实行人本管理，把人作为企业管理活动的出发点和归宿，是现代企业制度的本质要求，也是现代企业制度的内在需要。人本管理，就是以人为中心的管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标一致性。员工是企业之本，人本管理是管理科学的核心。企业内部管理秩序的建立与完善、实施与落实，无不取决于经营管理层和全体员工的团队意识和敬业精神。在英茂的企业文化中是这样定义的：英茂集团员工应具备良好的职业道德和专业技能，以饱满的工作热情、用心用情、爱岗敬业、遵章守纪、勇于创新、追求完美为基本的履职原则。英茂集团以高度负责的态度对待员工，视员工为企业的财富；员工必须以高度的责任心忠诚于英茂的事业，视企业为自己赖以生存与发展之根本。英茂集团以给客户以价值，给员工以希望，给股东以回报，给社会以贡献为核心价值观。这正是人本管理的要求之所在。
企业作为创造物质财富的经济型社会组织，依靠经济手段管理企业，是企业自身的特点和规律所决定的。行政管理是组织指挥生产经营的一种常用手段，对于集中统一加强管理，确实起到了应有的作用。但是，如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么再好的规章制度也不会得到自觉执行。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业只有真正确立并落实以人为本的理念，企业才能不断提高竞争力，才能在市场经济中兴旺发达、长盛不衰。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，但起决定性作用的是人的因素。激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。那么，在人本管理中激励作用具体有哪些？不妨从以下两个方面来考虑。
一、物质激励
辩证唯物主义告诉我们，人是物质的人。物质是第一性的，精神是第二性。马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。也就是说，对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是找到食物。在经济发展较为落后的时期，很多人处于第一需求阶段。即使在今天，还有一些贫困地区的人不能满足这些基本的生理需求，还有一些企业员工在为第一需求而奋斗。如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、住房、环境舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工就显得十分重要。当前一些企业人才“跳槽”频繁，究其原因是员工没有获得与其努力程度相当的回报，具体体现为企业员工的报酬水平普遍过低，不能体现员工的责任和价值，且绝大多数部分是货币性报酬。不少企业由于激励不足，没有充分调动起核心员工的工作积极性。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润，但报酬极低，付出的努力与收入严重失衡。短期看，企业虽节约了成本开支，提高了企业利润，但从长期来看，只会加快企业人力资本尤其是高素质人才的流失速度。现在我们有的中小企业缺乏科学的管理体系，经营者考虑最多的是多出产品，开拓市场。而对于制定什么样的薪资福利考虑的较少。这个时期的中小企业处于经验管理阶段，更多的是人治，而不是法治，老板更多是凭个人的喜好、情绪、能力决定员工的薪资福利。但这样做的结果，往往是使起着激励、保障、稳定作用的薪资福利被忽视，如此下去，企业的人才流失问题将会越来越严重。
企业薪酬待遇、福利、工作环境条件等无疑体现出一个企业的实力，实力强的企业能够增强员工对企业的认可度和自豪感，企业必定能够吸引更多的人才，人才按质论价也是激烈市场竞争的规律，这是一个正相关的效应。条件越好，激励越强，人的动力就越大，对企业的贡献也就越大。纵观当今世界百强企业，总能聚集一批高端的经营、技术人才正是他的薪酬待遇使得人才体现出了自身的价值，而人才（包括高端人才和普通员工）为企业的发展提供了基础和动力。改革开放以来，我国很多民营企业在人才缺乏的情况下，不是用高薪、车房以及股权、期权挖走了一大批国有企业的人才吗？因此，一般而言，物质激励在企业人本管理中是最简单、最直接也是最有效的手段，这是人的本性追求之所在。 二、精神激励
按照马斯洛的理论，人在满足了生理需求、安全需求以后，追求的是更高层次上的社交需求、尊重需求和自我实现需求。最近中科院心理所的专家对国内80多家企业调查研究发现，当企业发展到一定规模和水平时，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第六位，第一位的是成就，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明非物质因素的重要性。在物质生活水平有了较大提高的今天，“物质激励的边际效用递减规律”是不可避免的。很多员工说：“现在增发一点工资或奖金，对我来说，算不了什么，那点工资或奖金已丝毫提不起我想要得到它的欲望。因此，我不会竭力为了那点工资或奖金而奋斗。我宁可多花一点时间休闲、娱乐，丰富自己的生活。减少一点奖金，对我的生活一点也不构成任何影响。少一点无所谓!”在这种情况下，物质激励的作用已经大打折扣。
我们知道，人绝非只是单纯的经济人，同时也是社会人。人是最具有灵魂力、情感力和推动力的，是具备比任何物质价值更大的物质，是支配和利用其他一切资源的资源。强调以人为本，围绕人的能动性、凝聚力和创造性来运行，而不再把人作为管理的工具或手段，是对人的认识的升华。顺应人性的管理，才是最好的管理，而人有勤奋、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，企业人本管理的首要使命就是要激发企业职工奋发向上、励精图治、勇于追求的时代精神；引导企业职工树立敬岗爱业、温和友善、直面人生的生活态度，做一个真正的人，仁爱的人，求美的人。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次，更是人类对自身认识的高度回归。精神激励应该考虑：
（一）建立和培育先进的企业文化
企业文化是指在一定的历史条件下，企业在生产经营和管理过程中形成的具有本企业特色的精神和物质财富，包括文化观念、价值观念、企业精神、企业制度等。以企业精神为核心的企业文化建设，属于企业人本管理体系中的最新管理模式。企业文化建设要建立一种为企业全体员工认同的企业精神、企业价值观、企业伦理观和经营管理理念。这就要求企业重视企业精神和价值观的建设，管理手段由硬化管理变软化管理，塑造企业形象，使企业文化不仅吸引员工，而且受到广大消费者的认可和推崇。我们在创造企业文化时既要继承优秀的传统文化，必须构建具有中国企业特色的以企业精神为核心的现代企业文化。企业文化的建立。企业文化说到底就是一个企业的工作习惯和风格。良好的企业文化可以激发员工的使命感和责任感，拥有使命感的员工也许是最具能动性的员工，而激发员工的使命感，首先要让员工融入到企业之中，给员工以归属感，让员工认可企业的目标并且愿意为之去奋斗。
（二）以人为本，要尊重人、理解人、关心人
企业的工作是由许多员工共同承担的，大家各自扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的。一个人的价值，在于他是否尽职尽责地去演好自己的角色，企业的价值则通过具体的人来体现。企业人本管理的任务就是要使企业职工都能有一个合理的定位，做到知人善用，用人所长，人尽其才，才尽其用。作为管理者，首先应该放下架子了，真诚为人。管理者和普通员工一样平凡，只是分工不同，要让员工觉得你是他们的朋友，他们并肩奋斗的同路者。管理者的任务不是指挥、命令下属必须做什么，不能做什么，而是如何调动员工的积极性，让员工自愿地愉快地工作。这一点虽然被不停地强调，容易达成共识，然而做到并不容易。企业的党、团、工会组织应该充分发挥自身的作用，在内部树立起相互之间同甘共苦，彼此尊重，互爱互助，齐心协力的良好的工作氛围，共同开创企业的美好未来。
（三）鼓励员工参与生产经营活动，聚集人的活力
以人为本的管理文化模式强调让员工共同参与管理，以命运共同体的形式调动员各参与管理的积极性。人都会有做主人翁的欲望，谁也不愿意自己被操纵，而且从一定程度上说，担负一定的社会责任，对组织作出一定的贡献，会让个体有得到社会认可的心理满足感，因此，让组织员工共同参与管理，必须进一步完善民主管理制度，保障员工的民主权益，使员工能够广泛参与组织的各种经营管理活动。民主管理是一种科学的管理方式，它有利于确保员工在组织中的主人和管理中的主体地位，充分调动员工的工作积极性，把蕴藏在员工中的聪明才智充分挖掘出来。实践证明，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，通常会提高他们的积极性，增强他们的主人翁意识与责任感，使他们对组织更忠诚，对工作更满意，从而提高工作效率。根据激励——保健理论，适当放权，满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要，员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任，可以为员工提供内部激励。
（四）制定科学的培训计划，开展全员培训
管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业成功之源。”根据联合国教科文提供的研究结果，劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43％，初中毕业提高108％，大学毕业提高300％。成立于1837年的世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商—美国宝洁公司将“最优秀的人才加上最好的培训发展空间”称为其成功的基础。每投入1美元的培训费，就会产生30美元的产值。一些大公司，如IBM、爱立信、微软等，纷纷建立了自己的员工培训学院或大学。也正是因为这些公司重视员工培训，相信知识是保持长期成功的基础，才使得公司在全球竞争中处于优势地位。在当今社会，企业及其员工所面对的社会环境变化非常迅速，这就要求他们必须不断地学习，不断地充实自己，才能适应环境的变化。我国的一些企业没有培训计划，而有计划的许多企业的培训实施率都在50%以下，也就是说企业有近一半的生产技术人员、设计人员、研究开发人员、管理人员没有机会参加必要的教育培训，而日本大企业的员工培训比率都在80%以上。因此，企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。现在，特别是一些高学历的人才，非常注重企业是否能提供培训的机会。因此可以说培训能充分开充分开发本企业人力资源潜力，提高个人的综合素质，增强企业的核心竞争力，满足个人的荣誉、自尊与自我发展的需要;能做到人尽其才，尤其是发现后备干部和技术骨干，保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性;引导个人目标与企业目标相一致，保证了员工的积极性，创造性和对企业的忠诚度与归属感。 （五）提倡团队意识，打造团队精神
对于一个企业而言，团队精神极为重要。它可以增强公司的凝聚力，统一员工的思想和认识，使公司在市场竞争中立于不败之地。同时，团队精神需要每一个人的付出，需要每一个人把公司的利益摆在首位，并且，为了公司的发展去贡献自己的每一份力量。俗话说，小成靠个人，大成靠团队。团队精神就要求全体员工有统一的认识、统一的目标。团队精神就要求全体员工认识到，企业的成功靠团队，不是靠个人。公司就是一个团体，团体的发展不是靠个人，而是靠每一个人的力量。团队合作的精髓就在于“合作”二字，团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有在团队成员都具有跟目标相关的知识技能及与别人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能成功。当无视他人力量存在时，“英雄主义”是一件很可怕的事情，因为，从公司长远发展来看，“英雄主义”只能胜一时，团队的力量才会胜一世。所以，相信团队，依靠团队，不断打造团队的力量，才是人本管理之精髓。
（六）公开、公正、科学合理的激励制度设计
人最郁闷的事就是觉得自己受到不公平的待遇。在分配问题上为什么人们总是不患寡而患不均？什么叫公平、什么叫公正这是分配制度设计的问题。我们提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，坚持“效率优先”的原则，但在实际中牵扯的因素较为复杂而难以衡量。这就要求我们的分配制度应该公开和透明，你觉得别人拿得多你可以去竞争，制度对所有人一视同仁。再是鼓励调动人的潜能，比如，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个员工50万甚至更多，并不能保证他会努力给你工作，因为他还要比较。问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资5０万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作量从企业将来的利润中提成，如果努力的话他的远收入不止50万。从员工的角度来说，他也许愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作，这样压力小。反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此，企业在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。第三就是要善配套的绩效考核评价体系。激励机制的配套体系的建立是完善激励机制的必要保障。对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系，按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对职工全面综合的评估，判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系能激发每一位职工的潜能，使企业充满生机和活力。
综上所述，在市场经济条件下，人本管理的激励应是全方位的，既要遵循市场经济规律，建立符合本企业特点的物质激励机制，又要结合中华民族的传统文化，建立起符合国情和本企业实际的精神激励机制，才能充分有效的发挥员工的积极性、主动性、创造性、智慧和才能。英茂集团将以“英声茂实”为目标，以“正直做人、正派行事”为原则，用对股东、员工、公司高度负责的责任心，以无可推卸的社会责任感成就百年企业。努力打造有竞争力的薪酬、完善的福利，科学、正规化的企业管理，坚实、广阔的事业平台，良好的培训机制，用创新的思维方式，强化竞争型企业团队，有效整合资源，用学习和自我超越的企业精神，努力做到比强者更强，创造一流的企业。