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本文认为，当前的物流业在全面营销管理中比较薄弱。建议物流企业要综合借鉴跨国企业沉淀几十年的综合营销管理经验，尤其是跨国制造型企业的经验，如可口可乐等大型公司。
竞争与协同伴随着企业的生存发展及行业的成长和兴衰。产品的推广阶段不同，企业在市场中表现的竞争和协同的效果及程度也有所不同。从目前物流企业的管理宽度和企业规模来看，协作是必然的，合作宽度则取决于企业定位及整个物流链与上下游产业链长度。
国内物流企业往往会向客户大而全地介绍自己，不愿意让客户知道自己某些外包的供应商环节。这样的弊端是，不容易使自己的管理透明，不容易界定各个环节的责任和义务，直接后果就是不容易与国际制造企业达成合作，因为对方会认为这种合作不可控。
造成这种现象的主要原因是物流企业孤立地看待物流业。制造行业已经成熟的协作模式──代工合作（OEM）概念还没有被中国本土的物流企业所接受！很多本土企业在给国际知名的物流企业提供OEM服务、而又与其它供应商协同完成OEM服务。这种理论在几个大城市的物流行业似乎比较容易接受，内地不易被接受，这和地区的发展程度密切相关。
物流产业链跨度
这里主要指国际性企业的需求，因为国内物流企业服务跨度较短。国际性企业往往涉及国际段的运输、报关、保税仓储（含装卸和包装）、市内或城际公路短拨运输、非保税仓储（含装卸、包装和流通加工）、国内公路干线分拨、国内铁路运输、国内空运、异地转关、海关监管运输、信息系统等。大型第三方物流企业往往致力于为制造型企业提供上游物流服务，这就要看企业如何拆分业务类型，如何进行产业投资和资源投入。
物流企业定位主营业务要看企业准备上什么样的“生产线”，即在哪种物流服务和功能中进行投入。主营之外的服务是否多元化，或多元化的深度，怎样来选择协作供应商。关键就在品牌移植过程中的操作标准性的统一管理，再者是输入管理过程中的质量管理以及全过程管理、实时监控。
国内物流整体环境标准化程度低，导致OEM过程中管理不够规范，制约行业协作规模的实现，影响协作效应发挥。虽然积极地看，此种情况给国内的物流企业创造了市场机会，但同时也需要看到市场规范运作存在较长的培育周期。
笔者认为，上海整体物流环境实现这种规范运作的可能性最大，而且已经初步显现，需要鼓励他们走为国际化物流企化代工的路来发展和壮大自己。
物流营销“有的玩”
营销和营运都是系统工程。所以营销管理就要超越短期拿单的眼前思维，从管理的角度、用联系的观点看待营销。
我们看看惨淡经营的电器行业，行业整体毛利率偏低，企业竞争激烈程度极高。但如此激烈的竞争行业一样可以通过高水平的营销管理，演绎一枝独秀、异军突起的“神话”。比如，主营业务为空调的宁波奥克斯电器在2003年之前只是三线企业，但2003、2004年间通过整合营销插入“空调白皮书”概念，一跃而起，使企业市场份额和占有率节节攀升，行业地位提升到一线之列。
再如小家电行业的微波炉大亨──格兰仕，众多企业都曾看准微波炉领域，韩国企业LG、广东美的为代表的一些电器行业巨头，曾雄心勃勃携巨资进入，格兰仕市场占有率虽有所稀释，但行业霸主地位仍无法动摇，目前市场占有率仍在35%以上，第二阵营远在其后。
这些例子是希望物流企业的同仁们加倍清醒，与电器行业的惨淡竞争相比我们还大有可为，起码平均利润率和边际利润的空间要比电器行业大的多。一句话，从行业成熟程度来说，还有的玩。
广告宣传与整合营销
国内物流企业通常是靠团队进行传统的电话、关系引见、拜访、试运作等阶段来实现企业营销全过程，这是远远不够的。我们要充分向电器行业的成熟整合营销理念学习，丰富营销手段。
我们物流企业有几家在媒体宣传上有过较大投入？哪家在软性文章方面花过较多精力？哪家又被别人说做秀？哪几家又被别人指责口水仗？哪几家又在全国范围内搞过巡展？哪几家又做了铺天盖地的户外广告投入？哪几家经常可以在电视上看到？哪几家又对公益性活动进行过赞助？不要说，物流企业不适合做电视及其它广告，诚然消费群不同，但目前是买方市场，想被客户接受诱导消费，起码应主动被客户知道，然后是不断加深认识。
物流企业应划定目标客户群后进行有效、长期的广告宣传，跨国物流企业及本土大型企业已经走在前面，他们主要选择电视媒体和户外广告。如Fedex、UPS、DHL、TNT已经在电视媒体及杂志等平面媒体和户外广告方面进行大规模的宣传资金投入，他们已经认识到这是必要的。
中远物流也已经开始投入户外广告，而其它国内企业尚未有明显投入。一些中型企业在供应链杂志、航运杂志、物流专业门户网站进行了宣传投入，一些小企业只是简单的在一些免费传阅的小型货运资料上进行宣传。
企业营销策略与战术
在销售策略方面，企业营销可选择的策略是总成本领先战略、标新立异战略、顾客亲和战略。
若企业有机会通过规模优势确定企业领导地位或细分市场领导地位的需要，尽量不要使出成本领先战略。因为这是双刃剑，除非自身分销渠道差异明显，除非运营成本优势明显。因为使用这种策略如果不能一步制胜，则企业收入情况受到严重影响。
顾客亲和战略是很多企业常用的，但在竞争激烈的区域优势不明显，而在一些市场化程度不高的地区相对较明显。亲和服务是必须的，但某些细分领域可能顾及不到，如公路运输的零担细分领域，企业上规模以后，由于面对的客户过于分散，该策略较难实现。
企业营销应该提倡标新立异策略，这样可以通过突出企业的核心优势来形成服务差异，维持全行业的利润水平，保证本企业的边际利润。但标新就一定要充分分析本企业和外界环境的优势、劣势、强势、弱势（进行SWOT分析）。一定要清醒认识到标新的目的是为了突出优势，而保证不容易被模仿者杀价。但如果资源可复制、非独有，那么物流企业的报价在标新的同时要考虑替代者的因素，因为替代者的价格将决定该物流企业的价格上限。如果企业资源具备独有优势，报价除了考虑自身成本外，需要考虑客户的侃价能力。
DHL在国内市场竞争中，清楚认识到自身的管理成本和初期进入市场的投入远远要高于国内的物流企业，因此，走成本领先战略是不明智的，因此DHL开始进攻医疗器械及零配件领域。该细分市场含金量相对高、服务的技术含量相对高、利润水平较好。
选用营销策略的同时，还要考虑营销战术的执行。主要有领先战术、模仿战术、紧随战术等，主要体现在宣传和切实服务及性价比。
领先战术对企业的概念创新、管理创新要求较高，希望企业通过创新来引导行业成熟、发展。模仿战术是选定行业的竞争对手为目标，进行模仿，吸引目标客户，并从模仿之中寻找差异，同时打击竞争对手的弱点。紧随战术是通过将市场以主观的划分来将自己及行业的领导型企业共同展示给市场中的目标客户。诱导市场认知本企业与行业龙头企业的共性方面，借龙头企业的影响共同做大市场份额。促使本企业借势迅速发展。
（作者MSN：[email protected]）
竞争与协同伴随着企业的生存发展及行业的成长和兴衰。产品的推广阶段不同，企业在市场中表现的竞争和协同的效果及程度也有所不同。从目前物流企业的管理宽度和企业规模来看，协作是必然的，合作宽度则取决于企业定位及整个物流链与上下游产业链长度。
国内物流企业往往会向客户大而全地介绍自己，不愿意让客户知道自己某些外包的供应商环节。这样的弊端是，不容易使自己的管理透明，不容易界定各个环节的责任和义务，直接后果就是不容易与国际制造企业达成合作，因为对方会认为这种合作不可控。
造成这种现象的主要原因是物流企业孤立地看待物流业。制造行业已经成熟的协作模式──代工合作（OEM）概念还没有被中国本土的物流企业所接受！很多本土企业在给国际知名的物流企业提供OEM服务、而又与其它供应商协同完成OEM服务。这种理论在几个大城市的物流行业似乎比较容易接受，内地不易被接受，这和地区的发展程度密切相关。
物流产业链跨度
这里主要指国际性企业的需求，因为国内物流企业服务跨度较短。国际性企业往往涉及国际段的运输、报关、保税仓储（含装卸和包装）、市内或城际公路短拨运输、非保税仓储（含装卸、包装和流通加工）、国内公路干线分拨、国内铁路运输、国内空运、异地转关、海关监管运输、信息系统等。大型第三方物流企业往往致力于为制造型企业提供上游物流服务，这就要看企业如何拆分业务类型，如何进行产业投资和资源投入。
物流企业定位主营业务要看企业准备上什么样的“生产线”，即在哪种物流服务和功能中进行投入。主营之外的服务是否多元化，或多元化的深度，怎样来选择协作供应商。关键就在品牌移植过程中的操作标准性的统一管理，再者是输入管理过程中的质量管理以及全过程管理、实时监控。
国内物流整体环境标准化程度低，导致OEM过程中管理不够规范，制约行业协作规模的实现，影响协作效应发挥。虽然积极地看，此种情况给国内的物流企业创造了市场机会，但同时也需要看到市场规范运作存在较长的培育周期。
笔者认为，上海整体物流环境实现这种规范运作的可能性最大，而且已经初步显现，需要鼓励他们走为国际化物流企化代工的路来发展和壮大自己。
物流营销“有的玩”
营销和营运都是系统工程。所以营销管理就要超越短期拿单的眼前思维，从管理的角度、用联系的观点看待营销。
我们看看惨淡经营的电器行业，行业整体毛利率偏低，企业竞争激烈程度极高。但如此激烈的竞争行业一样可以通过高水平的营销管理，演绎一枝独秀、异军突起的“神话”。比如，主营业务为空调的宁波奥克斯电器在2003年之前只是三线企业，但2003、2004年间通过整合营销插入“空调白皮书”概念，一跃而起，使企业市场份额和占有率节节攀升，行业地位提升到一线之列。
再如小家电行业的微波炉大亨──格兰仕，众多企业都曾看准微波炉领域，韩国企业LG、广东美的为代表的一些电器行业巨头，曾雄心勃勃携巨资进入，格兰仕市场占有率虽有所稀释，但行业霸主地位仍无法动摇，目前市场占有率仍在35%以上，第二阵营远在其后。
这些例子是希望物流企业的同仁们加倍清醒，与电器行业的惨淡竞争相比我们还大有可为，起码平均利润率和边际利润的空间要比电器行业大的多。一句话，从行业成熟程度来说，还有的玩。
广告宣传与整合营销
国内物流企业通常是靠团队进行传统的电话、关系引见、拜访、试运作等阶段来实现企业营销全过程，这是远远不够的。我们要充分向电器行业的成熟整合营销理念学习，丰富营销手段。
我们物流企业有几家在媒体宣传上有过较大投入？哪家在软性文章方面花过较多精力？哪家又被别人说做秀？哪几家又被别人指责口水仗？哪几家又在全国范围内搞过巡展？哪几家又做了铺天盖地的户外广告投入？哪几家经常可以在电视上看到？哪几家又对公益性活动进行过赞助？不要说，物流企业不适合做电视及其它广告，诚然消费群不同，但目前是买方市场，想被客户接受诱导消费，起码应主动被客户知道，然后是不断加深认识。
物流企业应划定目标客户群后进行有效、长期的广告宣传，跨国物流企业及本土大型企业已经走在前面，他们主要选择电视媒体和户外广告。如Fedex、UPS、DHL、TNT已经在电视媒体及杂志等平面媒体和户外广告方面进行大规模的宣传资金投入，他们已经认识到这是必要的。
中远物流也已经开始投入户外广告，而其它国内企业尚未有明显投入。一些中型企业在供应链杂志、航运杂志、物流专业门户网站进行了宣传投入，一些小企业只是简单的在一些免费传阅的小型货运资料上进行宣传。
企业营销策略与战术
在销售策略方面，企业营销可选择的策略是总成本领先战略、标新立异战略、顾客亲和战略。
若企业有机会通过规模优势确定企业领导地位或细分市场领导地位的需要，尽量不要使出成本领先战略。因为这是双刃剑，除非自身分销渠道差异明显，除非运营成本优势明显。因为使用这种策略如果不能一步制胜，则企业收入情况受到严重影响。
顾客亲和战略是很多企业常用的，但在竞争激烈的区域优势不明显，而在一些市场化程度不高的地区相对较明显。亲和服务是必须的，但某些细分领域可能顾及不到，如公路运输的零担细分领域，企业上规模以后，由于面对的客户过于分散，该策略较难实现。
企业营销应该提倡标新立异策略，这样可以通过突出企业的核心优势来形成服务差异，维持全行业的利润水平，保证本企业的边际利润。但标新就一定要充分分析本企业和外界环境的优势、劣势、强势、弱势（进行SWOT分析）。一定要清醒认识到标新的目的是为了突出优势，而保证不容易被模仿者杀价。但如果资源可复制、非独有，那么物流企业的报价在标新的同时要考虑替代者的因素，因为替代者的价格将决定该物流企业的价格上限。如果企业资源具备独有优势，报价除了考虑自身成本外，需要考虑客户的侃价能力。
DHL在国内市场竞争中，清楚认识到自身的管理成本和初期进入市场的投入远远要高于国内的物流企业，因此，走成本领先战略是不明智的，因此DHL开始进攻医疗器械及零配件领域。该细分市场含金量相对高、服务的技术含量相对高、利润水平较好。
选用营销策略的同时，还要考虑营销战术的执行。主要有领先战术、模仿战术、紧随战术等，主要体现在宣传和切实服务及性价比。
领先战术对企业的概念创新、管理创新要求较高，希望企业通过创新来引导行业成熟、发展。模仿战术是选定行业的竞争对手为目标，进行模仿，吸引目标客户，并从模仿之中寻找差异，同时打击竞争对手的弱点。紧随战术是通过将市场以主观的划分来将自己及行业的领导型企业共同展示给市场中的目标客户。诱导市场认知本企业与行业龙头企业的共性方面，借龙头企业的影响共同做大市场份额。促使本企业借势迅速发展。
（作者MSN：[email protected]）