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摘要：本文从服务行政的视域出发，探讨新时代背景下的设计院单位职能部门建设思路，在对相关内涵理念简要回顾的基础上，以人力资源管理部门为例进行了具体的分析探讨，内容主要包括在设计院单位实现服务型人力资源管理的必要性以及相应的策略建议。
关键词：设计院；服务行政；职能部门；人力资源
管理不是单向性的，管理者与管理对象的双向互动共同构成了管理活动。然而，管理者的管理幅度都是有限的。当组织的规模超过最高管理者的有效管理幅度后，最高管理者与基层管理对象之间管理互动的实现就需要借助中间管理层级的传递，现代管理活动中，职能部门在这种连接上下的管理传递中扮演着重要角色，由此我们不难看出，职能管理活动实际上具有一种“服务”属性。但这种“服务”属性在相当长的一段历史时期内，特别是当面向基层管理对象时，被忽视了。在现代企业组织中，这种忽视所引发的矛盾给企业管理效率提升造成了巨大负担。
职能管理面向基层管理对象的服务缺失问题，设计院单位同样面临，怎样克服？笔者认为兴起于上世纪80年代的“服务行政”理念能够向我们提供一种思路。本文将在服务行政的视域下，以人力资源管理部门为例，就这一话题进行一些探讨与浅析。
一、服务行政的基本内涵
服务行政是行政管理体制在后工业化社会的发展趋势，它与农业社会下的统治行政以及工业社会下的管理行政有着显著的不同首先，传统的统治或管理行政以对人的统治和管理为首要职责，强调“管制”；而服务行政则以提供公共产品和优质服务为首要职责，强调“服务”。其次，传统的统治或管理行政看重管理者对权力的掌握与行使，因而导致了权力崇拜和追求；而服务行政则强调了权力作为服务工具的属性，以管理对象为顾客。最后，传统的统治或管理行政强调组织的至高无上性和无限代表性，将组织置于行政体系的核心位置之上；而服务行政则强调人本主义理念，重点关注管理对象的需求与满意度。
综上所述，我们不难概括出服务行政的三点内涵：
1.以“服务”为基本价值理念；
2.淡化权利至上观，强调管理者与管理对象的平等、合作关系；
3.强调关注管理对象的需求与满意度，并以之为行政管理工作的导向。
二、设计院单位实现服务型人力资源管理的必要性
1.人力资源管理部门更好履行工作职能的需要
人力资源管理职能工作中，有相当部分直接面向管理对象，且具备明显的服务属性。这些职能工作包括：劳动关系，教育培训，薪酬福利等。实现服务型人力资源管理能够帮助人力资源管理部门更好地履行这些工作职能。
2.设计院保持和提升市场竞争力的需要
设计院是智力密集型的企业单位，以复杂的、非标准的、创造性的脑力劳动成果为最终产品，产品生产的实现与产品质量的控制都依赖于设计人员的知识、技术与思维。可以说，设计市场的竞争就是人力资源的竞争，所以，人力资源的管理水平在相当程度上决定着设计院单位在市场中的竞争实力。
对设计院单位而言，转变原有的人力资源管理观念，构建服务型人力资源管理，实现人力资源管理工作的主动服务、创新服务、高水平服务，使人力资源的管理工作更好的服务于企业人才的切实需求，将能够有效的提升人才对企业的归属感与满意度，而这种归属感和满意度所发挥出的良性影响——企业人才队伍的稳定与发展，则是设计院单位市场竞争力得以保持和提升关键所在。
3.打造和谐企业环境的需要
设计院单位人力资源管理的主体对象是广大的科研设计人员，该类人群拥有高等教育背景、体面的社会地位、较优厚的经济收入，强烈的自主意识与开放活跃的思想，依据马斯洛的需求层次理论，他们看重自身的受尊重需求。服务型人力资源管理强调以人为本、人性化的管理服务，有助于管理者与管理对象问良性互动合作关系的建立，在减少对立的同时也满足了管理对象的受尊重需求，对于设计院单位打造和谐企业环境具有积极的推动作用。
三、设计院单位实现服务型人力资源管理的一些策略建议
1.树立服务观念
设计院单位要实现人力资源管理的服务行政，观念上的转变是重要前提，要切实的树立起“以人为本”的服务行政观念。相关的工作可以从两方面着手：第一，推动人力资源管理人员从观念上完成由“权力所有者”到“公共服务者”的角色转变；第二，确立“服务设计人员的切身利益，解决设计人员的实际困难”的宗旨观念，并以之指导人力资源管理相关工作的开展。
2.建立相应制度
科学完善的配套机制能够为服务型人力资源管理的实现提供制度保障。设计院单位继承自原事业制时代的旧有行政配套机制多是“管制式”行政背景下的产物，并不能满足服务型人力资源管理建设的制度需求。因此，要实现服务型人力资源管理，设计院单位就必须相应的建立起一系列新的配套机制来提供制度保障。这些配套机制包括：
科学民主的决策参与机制：相应机制在人力资源管理活动中强调民主的价值取向，提倡以设计人员为代表的广大设计院职工在人力资源管理活动中的广泛参与，并在决策和管理活动中充分尊重他们的意见，提高人力资源管理活动的民主化程度。
畅通高效的沟通交流机制：相应机制要求在人力资源管理部门与广大设计院职工之间建立明确、稳定、畅通的信息流通渠道，确保双方问及时的信息交换与充分的相互理解。
全面嚴谨的责任追究机制：相应机制要求明确人力资源管理活动中的相关责任，并相应建立起完善严谨的问责制度，通过对责任的追究实现对人力资源管理活动中服务内容、形式与质量的全面监督控制，进而保证高质量的服务水平。
透明公开的服务承诺机制：相应机制要求人力资源管理部门依据自身职责，将自身所提供管理服务的内容、标准、规则、程序、时限等细节，向以设计人员为代表的广大设计院职工进行公开承诺，并以承诺为基础推进自身工作的具体开展。 以设计人员满意度为标准的考核激励机制：相应机制关注以设计人员为代表的广大设计院职工对于人力资源管理活动的满意度，并以之为标准对人力资源管理活动的绩效进行监督评价，进而推进人力资源管理部门工作服务水平的提升。
3.打造执行团队
服务型人力资源管理团队的打造，可以以招聘（人才的引入）及培训（人才的塑造）为主要手段，以工作人员思想意识的转变、业务能力的提升、服务意识的增强为过程体现。并以下列目标的实現为最终追求：
“以顾客为导向”的人力资源管理团队：人力资源管理团队充分把握自身的“服务者”角色定位，以设计人员的实际需求为导向，为其提供高质量的人力资源管理服务。
“高效率”的人力资源管理团队：人力资源管理团队克服管制行政下行动迟缓、回应性差、效率低下的旧有弊端，取而代之，通过填补上竞争意识、创新意识、效率意识，更有效率的为设计人员提供人力资源管理服务。
“负责任”的人力资源管理团队：人力资源管理团队中的每一位工作人员都明确的了解团队的整体职责与各个岗位的单独职责，并切实的承担起各自的岗位职责，实现责任的落实到岗到人。
4.构建专业化服务前台
“门难进、脸难看、事难办”是经常被诟病的行政管理活动中的服务缺失现象。事实上，这种“服务缺失”在大多数情况下并不是行政管理人员自身的有意为之。行政管理人员担负着繁重的日常管理工作，与管理对象的直接接触仅仅是其所承担全部工作量的冰山一角，大量繁复的后台管理工作耗去了他们的有限精力，从而使得他们在直接面对管理对象处理一些问题时常常难以保持一种最佳的状态。
在实现服务型人力资源管理的过程中如何兼顾管理工作的后台运行效率与前台接待质量？本文在此提出一条“管理前后台分离，构建专业化服务前台”的思路。以打造服务型管理为目标的设计院单位人力资源管理部门可以考虑对自身的管理业务进行整合重组，将管理工作的前后台分离，负责后台业务的管理人员不再直接接触管理对象，与管理对象发生直接接洽的管理业务完全交由专业化的人力资源管理服务前台处理。管理前后台间则依托规范化设计的业务交互流程进行连接。
5.高新知识、技术的积极借鉴与引入
作为知识密集型企业，设计院单位在服务型人力资源管理的打造过程中还可积极借鉴引入可利用的高新知识、技术，如信息技术、人工智能技术等，创新改进服务方式、方法，提升服务水平、效率，为以设计人员为代表的广大设计院职工提供更高水准的人力资源管理服务。
关键词：设计院；服务行政；职能部门；人力资源
管理不是单向性的，管理者与管理对象的双向互动共同构成了管理活动。然而，管理者的管理幅度都是有限的。当组织的规模超过最高管理者的有效管理幅度后，最高管理者与基层管理对象之间管理互动的实现就需要借助中间管理层级的传递，现代管理活动中，职能部门在这种连接上下的管理传递中扮演着重要角色，由此我们不难看出，职能管理活动实际上具有一种“服务”属性。但这种“服务”属性在相当长的一段历史时期内，特别是当面向基层管理对象时，被忽视了。在现代企业组织中，这种忽视所引发的矛盾给企业管理效率提升造成了巨大负担。
职能管理面向基层管理对象的服务缺失问题，设计院单位同样面临，怎样克服？笔者认为兴起于上世纪80年代的“服务行政”理念能够向我们提供一种思路。本文将在服务行政的视域下，以人力资源管理部门为例，就这一话题进行一些探讨与浅析。
一、服务行政的基本内涵
服务行政是行政管理体制在后工业化社会的发展趋势，它与农业社会下的统治行政以及工业社会下的管理行政有着显著的不同首先，传统的统治或管理行政以对人的统治和管理为首要职责，强调“管制”；而服务行政则以提供公共产品和优质服务为首要职责，强调“服务”。其次，传统的统治或管理行政看重管理者对权力的掌握与行使，因而导致了权力崇拜和追求；而服务行政则强调了权力作为服务工具的属性，以管理对象为顾客。最后，传统的统治或管理行政强调组织的至高无上性和无限代表性，将组织置于行政体系的核心位置之上；而服务行政则强调人本主义理念，重点关注管理对象的需求与满意度。
综上所述，我们不难概括出服务行政的三点内涵：
1.以“服务”为基本价值理念；
2.淡化权利至上观，强调管理者与管理对象的平等、合作关系；
3.强调关注管理对象的需求与满意度，并以之为行政管理工作的导向。
二、设计院单位实现服务型人力资源管理的必要性
1.人力资源管理部门更好履行工作职能的需要
人力资源管理职能工作中，有相当部分直接面向管理对象，且具备明显的服务属性。这些职能工作包括：劳动关系，教育培训，薪酬福利等。实现服务型人力资源管理能够帮助人力资源管理部门更好地履行这些工作职能。
2.设计院保持和提升市场竞争力的需要
设计院是智力密集型的企业单位，以复杂的、非标准的、创造性的脑力劳动成果为最终产品，产品生产的实现与产品质量的控制都依赖于设计人员的知识、技术与思维。可以说，设计市场的竞争就是人力资源的竞争，所以，人力资源的管理水平在相当程度上决定着设计院单位在市场中的竞争实力。
对设计院单位而言，转变原有的人力资源管理观念，构建服务型人力资源管理，实现人力资源管理工作的主动服务、创新服务、高水平服务，使人力资源的管理工作更好的服务于企业人才的切实需求，将能够有效的提升人才对企业的归属感与满意度，而这种归属感和满意度所发挥出的良性影响——企业人才队伍的稳定与发展，则是设计院单位市场竞争力得以保持和提升关键所在。
3.打造和谐企业环境的需要
设计院单位人力资源管理的主体对象是广大的科研设计人员，该类人群拥有高等教育背景、体面的社会地位、较优厚的经济收入，强烈的自主意识与开放活跃的思想，依据马斯洛的需求层次理论，他们看重自身的受尊重需求。服务型人力资源管理强调以人为本、人性化的管理服务，有助于管理者与管理对象问良性互动合作关系的建立，在减少对立的同时也满足了管理对象的受尊重需求，对于设计院单位打造和谐企业环境具有积极的推动作用。
三、设计院单位实现服务型人力资源管理的一些策略建议
1.树立服务观念
设计院单位要实现人力资源管理的服务行政，观念上的转变是重要前提，要切实的树立起“以人为本”的服务行政观念。相关的工作可以从两方面着手：第一，推动人力资源管理人员从观念上完成由“权力所有者”到“公共服务者”的角色转变；第二，确立“服务设计人员的切身利益，解决设计人员的实际困难”的宗旨观念，并以之指导人力资源管理相关工作的开展。
2.建立相应制度
科学完善的配套机制能够为服务型人力资源管理的实现提供制度保障。设计院单位继承自原事业制时代的旧有行政配套机制多是“管制式”行政背景下的产物，并不能满足服务型人力资源管理建设的制度需求。因此，要实现服务型人力资源管理，设计院单位就必须相应的建立起一系列新的配套机制来提供制度保障。这些配套机制包括：
科学民主的决策参与机制：相应机制在人力资源管理活动中强调民主的价值取向，提倡以设计人员为代表的广大设计院职工在人力资源管理活动中的广泛参与，并在决策和管理活动中充分尊重他们的意见，提高人力资源管理活动的民主化程度。
畅通高效的沟通交流机制：相应机制要求在人力资源管理部门与广大设计院职工之间建立明确、稳定、畅通的信息流通渠道，确保双方问及时的信息交换与充分的相互理解。
全面嚴谨的责任追究机制：相应机制要求明确人力资源管理活动中的相关责任，并相应建立起完善严谨的问责制度，通过对责任的追究实现对人力资源管理活动中服务内容、形式与质量的全面监督控制，进而保证高质量的服务水平。
透明公开的服务承诺机制：相应机制要求人力资源管理部门依据自身职责，将自身所提供管理服务的内容、标准、规则、程序、时限等细节，向以设计人员为代表的广大设计院职工进行公开承诺，并以承诺为基础推进自身工作的具体开展。 以设计人员满意度为标准的考核激励机制：相应机制关注以设计人员为代表的广大设计院职工对于人力资源管理活动的满意度，并以之为标准对人力资源管理活动的绩效进行监督评价，进而推进人力资源管理部门工作服务水平的提升。
3.打造执行团队
服务型人力资源管理团队的打造，可以以招聘（人才的引入）及培训（人才的塑造）为主要手段，以工作人员思想意识的转变、业务能力的提升、服务意识的增强为过程体现。并以下列目标的实現为最终追求：
“以顾客为导向”的人力资源管理团队：人力资源管理团队充分把握自身的“服务者”角色定位，以设计人员的实际需求为导向，为其提供高质量的人力资源管理服务。
“高效率”的人力资源管理团队：人力资源管理团队克服管制行政下行动迟缓、回应性差、效率低下的旧有弊端，取而代之，通过填补上竞争意识、创新意识、效率意识，更有效率的为设计人员提供人力资源管理服务。
“负责任”的人力资源管理团队：人力资源管理团队中的每一位工作人员都明确的了解团队的整体职责与各个岗位的单独职责，并切实的承担起各自的岗位职责，实现责任的落实到岗到人。
4.构建专业化服务前台
“门难进、脸难看、事难办”是经常被诟病的行政管理活动中的服务缺失现象。事实上，这种“服务缺失”在大多数情况下并不是行政管理人员自身的有意为之。行政管理人员担负着繁重的日常管理工作，与管理对象的直接接触仅仅是其所承担全部工作量的冰山一角，大量繁复的后台管理工作耗去了他们的有限精力，从而使得他们在直接面对管理对象处理一些问题时常常难以保持一种最佳的状态。
在实现服务型人力资源管理的过程中如何兼顾管理工作的后台运行效率与前台接待质量？本文在此提出一条“管理前后台分离，构建专业化服务前台”的思路。以打造服务型管理为目标的设计院单位人力资源管理部门可以考虑对自身的管理业务进行整合重组，将管理工作的前后台分离，负责后台业务的管理人员不再直接接触管理对象，与管理对象发生直接接洽的管理业务完全交由专业化的人力资源管理服务前台处理。管理前后台间则依托规范化设计的业务交互流程进行连接。
5.高新知识、技术的积极借鉴与引入
作为知识密集型企业，设计院单位在服务型人力资源管理的打造过程中还可积极借鉴引入可利用的高新知识、技术，如信息技术、人工智能技术等，创新改进服务方式、方法，提升服务水平、效率，为以设计人员为代表的广大设计院职工提供更高水准的人力资源管理服务。