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这是中原腹地的省会城市，人口、交通、消费承接东西，贯通南北。
这个城市向来以商战而著名，少不了激情、梦想、成败。
2008年的钟声刚刚敲响15天后，位于中原腹地省会城市的A公司高调迎来了第一个也是第一次真正意义上的CEO。
当然B公司也没有闲着，在1月17日宣布投资近3个亿异地兴建20万吨第二个分公司。
竞争一直存在，长期存在
十多年前，这两个同城啤酒企业还在进行贴身肉搏。而十年之后，A已经完成了全国布局，成为行业第四，B的主场却仍局限在省会市场，发展不是很大。
扩张VS固守
长期的恶性竞争，使中原啤酒业错失发展壮大的良好机会。除了A尚可勉强自主命运之外，其他企业的最终出路无非是“嫁”给谁和嫁个什么样的而已。
并非如俗语所言，“两虎相争，必有一伤”，现实中的版本，往往是两虎相争，两者皆伤。A和B就是最好的证明。
B和A，同在一个城市。一个在北，一个在南。
当A在绿城市场上开始抢占地盘时，B还没有诞生。但是，B成立之后，却很快成为A强有力的竞争对手。
当时，B靠雇佣大量三轮车夫，用最原始的形式，拉着自己的啤酒满绿城转。正是这种技术含量不高的广告方式，使B“一夜成名”。
B确实有自己独特的一套。很快，就从绿城的北部杀到了绿城的南部，在A家门口前的三尺之地，展开了肉搏。
“当时的市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。”A董事长对那段时间记忆深刻，“买一碗一块五的烩面还送一瓶啤酒。”
一番恶战之后，A悄然下了乡，并走出了多年之后被称为经典的“农村包围城市”路线。
A负责人解释，下乡的根本原因是农村市场有利可图。“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到外地，却有三四角钱的纯利润。”
A并未完全放弃绿城，而是在局部用低价竞争拖住B，与之周旋。此时的B，虽然开始成为绿城啤酒市场的龙头老大，却并没有赢得龙头老大的利润。相反，转战农村市场的A，如入无人之境，赚得了个盆满钵溢。
现在看来，正是“下乡”这一步，使A积聚了一定的资本实力。后来，当河南省内的很多二线城市也接连出现恶性竞争，价格已压到微利之际，A才有实力跑得更远，到更不发达的农村市场—贵州省。
1998年，A在贵州安顺建立了贵州分公司。虽然贵州的消费水平没有河南高，但是产品价位比河南高出70%。不走寻常路的A，在不被看好的市场中尝到甜头，并且积聚了扩张的资本实力。到2005年，A完成了全国布局，年产量一跃成为全国第四。
此时的B，与A已不在同一个竞争层面上了。当A在外地掘金时，B仍在花费大量精力巩固绿城市场。虽然其后B也有扩张，在河南省内的漯河建有分厂，但从规模上，B的影响力已日渐式微。
这一年，B沿用了一种官方的说法：B啤酒当年以经济效益河南第一名入选2004年中国酿酒行业100强第51名。但很明显，这并不客观，因为这种说法忽视了A在全国的经济效益。
2005年年底开始，A在绿城杀了个漂亮的“回马枪”。特别是2006年，A推出进军中高档市场的“新一代”，从上打压B利润最丰厚的中高端产品；与此同时，A的低档产品小麦啤和菠萝啤直击B的“阵脚”。一度菠萝啤风靡整个城市。
到了2006年年底，A在绿城市场上已经重拾旧河山。与之相应，B的市场份额却在缩减。
多年来的同城之争，格局已经初定。
但在局部市场取得优势的A，在全国市场中，却没有盈利能力强的产品，甚至其品牌称不上“全国性品牌”。造成这一结果，同A长于价格战攻城略地，而忽视品牌建设脱不了干系。
更大的威胁还在其后。A、B在绿城这片小天地中你来我往之际，青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒也在中高端市场进行着强有力的渗透。
“河南啤酒的出路，除了A尚可自主命运之外，其他企业的最终出路无非是‘嫁’给谁的问题。”河南啤酒在恶性竞争中已经错过了良好的发展机遇。
事实的确如此。在河南，继2006年年底，雪花啤酒在山西收购了河南月山啤酒的分公司之后，开始悄悄地招兵买马，不断扩大自己的生存空间。
行业巨头兵临城下之际，A尚在中高端路线上步履蹒跚，公司总经理辞职，改制停步不前，而B却还没有完成规模发展。
市场VS技术
把A和B分为技术派和市场派，将更有利于我们理解二者在发展中的路径差别。
曾有一段很凄婉的描写说：有只熊，放进笼子里时是小熊，它长大了，但笼子还是原先那么大。结果它的骨骼无法发育，头都抬不起来，根本不能自己吃东西，只好让它安乐死。
B就像是这只被囚禁在笼中的熊。
当B还小时，它的生存空间就局限在绿城；现在B长大了，生存空间几乎还是那么大。
与之形成巨大反差的是A，2005年年底，A完成了全国布局：17家分公司宛如一条巨龙，龙头在上海、南京，龙身在河南、山西、陕西、四川、甘肃、山东等处形成“几”字形，龙尾扫向云南、贵州和广东。
本是同根生的企业，为何差距如此之大？
把B和A分为技术派和市场派，就可以很明显地看到路径差别。
1989年，B成立之初，就是以河南省商业科学研究所为技术依托。从一开始，技术就在B的发展中起到了主导性作用。
B董事局主席就是一个技术型领导，他的另一个身份是河南省某科研所的高级工程师，并由此基本上形成了“专家办厂、专家治厂”的科技创新型B。
B曾自豪地说：“B的每一个脚印，都是靠科技走出来的。”
B称，从建厂至今，进行了200多项技术改造，新设备、新技术、新工艺如雨后春笋。这也意味，在过去的17年里，B平均每年要进行10多项基于技术层面的改造。由此可见，B更像是一个实验室。
此后的发展也证明，技术，已经成为B决策层思维惯性的中心点。
1997年，在人们对“非甲醛”不甚了解，对“健康知情权意识”还不是那么强烈时，B却在熬夜思索：是否通过技术创新，造出“非甲醛”啤酒。
“替代一个甲醛，绝不是一件小技小改的小事！”有人曾质疑，“生产一吨啤酒需12元的甲醛，可要换成硅胶、卡拉胶之类的天然助剂，则需要200多元，几十万吨的啤酒，光是啤酒助剂成本就增加几千万元啊……”
但是，B决策层仍然坚持走以技术创新提升质量、赢取市场的道路。
2003年，B和无锡某大学以及河南省某科研所等单位合作完成啤酒行业的重点技改项目“非添加甲醛啤酒酿造技术研究”，并获河南省省级成果鉴定。
此后，B开始全面推广非甲醛啤酒。2004年，在绿城地区更是刮起了B啤酒的“绿色风暴”。但是，受制于规模、营销手段、品牌影响力等因素的制约，其影响面并不大，在开发新客户上也没有太大的作用，反而给A很大机会，那个夏天A成了主角。
就在B专注于技术创新之际，整个啤酒行业正进行着深度的扩张兼并。沉浸在技术优势幻想中的B，似乎并没有意识到，支持其市场份额的主要原因来自于啤酒消费的习惯性增长—在A放弃绿城市场之后，B作为本地品牌自然填补了这个空缺。
曾有媒体试图点醒B，“啤酒是一个快速消费品，走规模扩张是不可回避的道路。”但是，不知何种原因，本来有意西进宁夏、甘肃的B，最终还是没能走出河南，也使它的技术优势成为玩物。
在对技术的依赖中，B错过了规模扩张的机会。相反，这时的A，虽然放弃了绿城市场，却在更广阔的市场找到了方向。
自1998年布局贵州安顺后，A陆续在陕西咸阳、山西洪洞、甘肃震原、云南昆明、四川成都、江苏南京、上海等地建立了生产基地，在河南相继在安阳、信阳、邓州、内黄、周口、漯河、三门峡等地设立了分公司。
2005年12月26日，A在山东郯城成立了第17家分公司。自此，A为自己历时8年的“扩张征途”画上了一个圆满的句号，基本完成了生产基地的战略布局，并建立了完善的全国营销网络。
在完成全国布局之后，A又布下新战略：“A已经做大，现在的问题是如何做强，如何提升‘A’这个品牌，追求利润的最大化。”
2007年，A挟规模优势变现的资本优势，很阔绰地在中央电视台投入1亿元广告作宣传。
A对全国市场发起了又一轮冲锋，但经过一年多的努力效果并不明显，原总经理“不适应发展”不得不黯然离开。
百威VS生力
对于A和B来说，优势和劣势都不是绝对的。在这场几乎势均力敌的较量中，唯一可以帮它们出奇制胜的，就是资本。
面对越来越小的生存和发展空间，A、B等河南本土啤酒企业日益感到芒刺在背，开始绝地反击。
2003年，A一方面靠自身力量在全国设立了11家分厂或分公司，巩固了中国中西部市场；另一方面，开始与美国百威频频接触，最后达成初步合作意向。
紧随A之后，2004年，B也同菲律宾生力啤酒加紧洽谈，并开始合作，力求通过与其“强强联合”，使企业的生产规模和经营水平都上升到一个新水平。
但是，由于种种原因，二者寻求合资的冲动，都费尽周折。
当时，美国百威刚刚斥资51亿港元收购了哈尔滨啤酒的股权，并计划再斥资1.82亿美元认购青岛啤酒27％的股权，造成收购A啤酒股权的资金一时吃紧，合资谈判事宜暂时被搁置。
至于真正的原因，则被破解为：集体企业身份的A，只有完成股份制改造之后，才能促成与百威的合作。
而菲律宾生力啤酒则要求B啤酒厂搬迁，在另外一个地方建立一座啤酒景观工业园。但是，由于项目选址及拆迁等问题，双方合资何时真正落地，一直没有明确的日程表。
直到2006年年底，B同生力啤酒合资的事情才又有一些进展。先是对方到B漯河分厂参观。而后B注册成立一个啤酒有限公司”。
事实上，如果B率先实现合资，那么将有望重新抢回在绿城的优势。对于B这个强调以技术引领市场的企业，所缺少的恰恰就是资本。
“技术+资本+双方的品牌，这就是未来合资之后B的整体优势。生力啤酒打中高端，B打中低端，未来不可小看。”一位业界人士分析，B翻盘，极有可能。
决战在2008。2008年的河南啤酒市场，极有可能上演一出混合着品牌和资本的大戏。
希望通过两个企业的比较，从中看到自身的优势和劣势，并最终殊途同归，进而带动一个群体的崛起。
A和B是河南啤酒市场的现在，也是未来。
决战在2008，河南啤酒业的新拐点即将到来。
这个城市向来以商战而著名，少不了激情、梦想、成败。
2008年的钟声刚刚敲响15天后，位于中原腹地省会城市的A公司高调迎来了第一个也是第一次真正意义上的CEO。
当然B公司也没有闲着，在1月17日宣布投资近3个亿异地兴建20万吨第二个分公司。
竞争一直存在，长期存在
十多年前，这两个同城啤酒企业还在进行贴身肉搏。而十年之后，A已经完成了全国布局，成为行业第四，B的主场却仍局限在省会市场，发展不是很大。
扩张VS固守
长期的恶性竞争，使中原啤酒业错失发展壮大的良好机会。除了A尚可勉强自主命运之外，其他企业的最终出路无非是“嫁”给谁和嫁个什么样的而已。
并非如俗语所言，“两虎相争，必有一伤”，现实中的版本，往往是两虎相争，两者皆伤。A和B就是最好的证明。
B和A，同在一个城市。一个在北，一个在南。
当A在绿城市场上开始抢占地盘时，B还没有诞生。但是，B成立之后，却很快成为A强有力的竞争对手。
当时，B靠雇佣大量三轮车夫，用最原始的形式，拉着自己的啤酒满绿城转。正是这种技术含量不高的广告方式，使B“一夜成名”。
B确实有自己独特的一套。很快，就从绿城的北部杀到了绿城的南部，在A家门口前的三尺之地，展开了肉搏。
“当时的市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。”A董事长对那段时间记忆深刻，“买一碗一块五的烩面还送一瓶啤酒。”
一番恶战之后，A悄然下了乡，并走出了多年之后被称为经典的“农村包围城市”路线。
A负责人解释，下乡的根本原因是农村市场有利可图。“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到外地，却有三四角钱的纯利润。”
A并未完全放弃绿城，而是在局部用低价竞争拖住B，与之周旋。此时的B，虽然开始成为绿城啤酒市场的龙头老大，却并没有赢得龙头老大的利润。相反，转战农村市场的A，如入无人之境，赚得了个盆满钵溢。
现在看来，正是“下乡”这一步，使A积聚了一定的资本实力。后来，当河南省内的很多二线城市也接连出现恶性竞争，价格已压到微利之际，A才有实力跑得更远，到更不发达的农村市场—贵州省。
1998年，A在贵州安顺建立了贵州分公司。虽然贵州的消费水平没有河南高，但是产品价位比河南高出70%。不走寻常路的A，在不被看好的市场中尝到甜头，并且积聚了扩张的资本实力。到2005年，A完成了全国布局，年产量一跃成为全国第四。
此时的B，与A已不在同一个竞争层面上了。当A在外地掘金时，B仍在花费大量精力巩固绿城市场。虽然其后B也有扩张，在河南省内的漯河建有分厂，但从规模上，B的影响力已日渐式微。
这一年，B沿用了一种官方的说法：B啤酒当年以经济效益河南第一名入选2004年中国酿酒行业100强第51名。但很明显，这并不客观，因为这种说法忽视了A在全国的经济效益。
2005年年底开始，A在绿城杀了个漂亮的“回马枪”。特别是2006年，A推出进军中高档市场的“新一代”，从上打压B利润最丰厚的中高端产品；与此同时，A的低档产品小麦啤和菠萝啤直击B的“阵脚”。一度菠萝啤风靡整个城市。
到了2006年年底，A在绿城市场上已经重拾旧河山。与之相应，B的市场份额却在缩减。
多年来的同城之争，格局已经初定。
但在局部市场取得优势的A，在全国市场中，却没有盈利能力强的产品，甚至其品牌称不上“全国性品牌”。造成这一结果，同A长于价格战攻城略地，而忽视品牌建设脱不了干系。
更大的威胁还在其后。A、B在绿城这片小天地中你来我往之际，青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒也在中高端市场进行着强有力的渗透。
“河南啤酒的出路，除了A尚可自主命运之外，其他企业的最终出路无非是‘嫁’给谁的问题。”河南啤酒在恶性竞争中已经错过了良好的发展机遇。
事实的确如此。在河南，继2006年年底，雪花啤酒在山西收购了河南月山啤酒的分公司之后，开始悄悄地招兵买马，不断扩大自己的生存空间。
行业巨头兵临城下之际，A尚在中高端路线上步履蹒跚，公司总经理辞职，改制停步不前，而B却还没有完成规模发展。
市场VS技术
把A和B分为技术派和市场派，将更有利于我们理解二者在发展中的路径差别。
曾有一段很凄婉的描写说：有只熊，放进笼子里时是小熊，它长大了，但笼子还是原先那么大。结果它的骨骼无法发育，头都抬不起来，根本不能自己吃东西，只好让它安乐死。
B就像是这只被囚禁在笼中的熊。
当B还小时，它的生存空间就局限在绿城；现在B长大了，生存空间几乎还是那么大。
与之形成巨大反差的是A，2005年年底，A完成了全国布局：17家分公司宛如一条巨龙，龙头在上海、南京，龙身在河南、山西、陕西、四川、甘肃、山东等处形成“几”字形，龙尾扫向云南、贵州和广东。
本是同根生的企业，为何差距如此之大？
把B和A分为技术派和市场派，就可以很明显地看到路径差别。
1989年，B成立之初，就是以河南省商业科学研究所为技术依托。从一开始，技术就在B的发展中起到了主导性作用。
B董事局主席就是一个技术型领导，他的另一个身份是河南省某科研所的高级工程师，并由此基本上形成了“专家办厂、专家治厂”的科技创新型B。
B曾自豪地说：“B的每一个脚印，都是靠科技走出来的。”
B称，从建厂至今，进行了200多项技术改造，新设备、新技术、新工艺如雨后春笋。这也意味，在过去的17年里，B平均每年要进行10多项基于技术层面的改造。由此可见，B更像是一个实验室。
此后的发展也证明，技术，已经成为B决策层思维惯性的中心点。
1997年，在人们对“非甲醛”不甚了解，对“健康知情权意识”还不是那么强烈时，B却在熬夜思索：是否通过技术创新，造出“非甲醛”啤酒。
“替代一个甲醛，绝不是一件小技小改的小事！”有人曾质疑，“生产一吨啤酒需12元的甲醛，可要换成硅胶、卡拉胶之类的天然助剂，则需要200多元，几十万吨的啤酒，光是啤酒助剂成本就增加几千万元啊……”
但是，B决策层仍然坚持走以技术创新提升质量、赢取市场的道路。
2003年，B和无锡某大学以及河南省某科研所等单位合作完成啤酒行业的重点技改项目“非添加甲醛啤酒酿造技术研究”，并获河南省省级成果鉴定。
此后，B开始全面推广非甲醛啤酒。2004年，在绿城地区更是刮起了B啤酒的“绿色风暴”。但是，受制于规模、营销手段、品牌影响力等因素的制约，其影响面并不大，在开发新客户上也没有太大的作用，反而给A很大机会，那个夏天A成了主角。
就在B专注于技术创新之际，整个啤酒行业正进行着深度的扩张兼并。沉浸在技术优势幻想中的B，似乎并没有意识到，支持其市场份额的主要原因来自于啤酒消费的习惯性增长—在A放弃绿城市场之后，B作为本地品牌自然填补了这个空缺。
曾有媒体试图点醒B，“啤酒是一个快速消费品，走规模扩张是不可回避的道路。”但是，不知何种原因，本来有意西进宁夏、甘肃的B，最终还是没能走出河南，也使它的技术优势成为玩物。
在对技术的依赖中，B错过了规模扩张的机会。相反，这时的A，虽然放弃了绿城市场，却在更广阔的市场找到了方向。
自1998年布局贵州安顺后，A陆续在陕西咸阳、山西洪洞、甘肃震原、云南昆明、四川成都、江苏南京、上海等地建立了生产基地，在河南相继在安阳、信阳、邓州、内黄、周口、漯河、三门峡等地设立了分公司。
2005年12月26日，A在山东郯城成立了第17家分公司。自此，A为自己历时8年的“扩张征途”画上了一个圆满的句号，基本完成了生产基地的战略布局，并建立了完善的全国营销网络。
在完成全国布局之后，A又布下新战略：“A已经做大，现在的问题是如何做强，如何提升‘A’这个品牌，追求利润的最大化。”
2007年，A挟规模优势变现的资本优势，很阔绰地在中央电视台投入1亿元广告作宣传。
A对全国市场发起了又一轮冲锋，但经过一年多的努力效果并不明显，原总经理“不适应发展”不得不黯然离开。
百威VS生力
对于A和B来说，优势和劣势都不是绝对的。在这场几乎势均力敌的较量中，唯一可以帮它们出奇制胜的，就是资本。
面对越来越小的生存和发展空间，A、B等河南本土啤酒企业日益感到芒刺在背，开始绝地反击。
2003年，A一方面靠自身力量在全国设立了11家分厂或分公司，巩固了中国中西部市场；另一方面，开始与美国百威频频接触，最后达成初步合作意向。
紧随A之后，2004年，B也同菲律宾生力啤酒加紧洽谈，并开始合作，力求通过与其“强强联合”，使企业的生产规模和经营水平都上升到一个新水平。
但是，由于种种原因，二者寻求合资的冲动，都费尽周折。
当时，美国百威刚刚斥资51亿港元收购了哈尔滨啤酒的股权，并计划再斥资1.82亿美元认购青岛啤酒27％的股权，造成收购A啤酒股权的资金一时吃紧，合资谈判事宜暂时被搁置。
至于真正的原因，则被破解为：集体企业身份的A，只有完成股份制改造之后，才能促成与百威的合作。
而菲律宾生力啤酒则要求B啤酒厂搬迁，在另外一个地方建立一座啤酒景观工业园。但是，由于项目选址及拆迁等问题，双方合资何时真正落地，一直没有明确的日程表。
直到2006年年底，B同生力啤酒合资的事情才又有一些进展。先是对方到B漯河分厂参观。而后B注册成立一个啤酒有限公司”。
事实上，如果B率先实现合资，那么将有望重新抢回在绿城的优势。对于B这个强调以技术引领市场的企业，所缺少的恰恰就是资本。
“技术+资本+双方的品牌，这就是未来合资之后B的整体优势。生力啤酒打中高端，B打中低端，未来不可小看。”一位业界人士分析，B翻盘，极有可能。
决战在2008。2008年的河南啤酒市场，极有可能上演一出混合着品牌和资本的大戏。
希望通过两个企业的比较，从中看到自身的优势和劣势，并最终殊途同归，进而带动一个群体的崛起。
A和B是河南啤酒市场的现在，也是未来。
决战在2008，河南啤酒业的新拐点即将到来。