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西安标准工业股份有限公司（以下简称标准股份）是一家典型的中国制造业企业。1946年创建，其前身为上海惠工铁工厂，计划经济时代，它顺应国家需要，向内迁至陕西临潼，更名为陕西缝纫机厂。改革开放之后，国家大形势转变为先发展轻工业，后发展重工业，中国标准缝纫机公司成立，并将总部迁至西安，一路兼并小企业迅速发展，成为中国缝制设备行业的龙头企业，并成功上市。
像中国其他制造企业一样，标准股份在改革开放浪潮中，捞到了第一桶金。然而，在经过十几年的高速发展之后，它嗅出了市场中逐步弥漫开来的危机感。从2003年到2005年，中国市场内很多行业的供需状况开始发生变化，以前，干什么都能赚钱，现在，很多人开始抱怨，钱没有那么好赚了，这种情况到2008年的金融危机发展到了顶峰。
在服装市场，一方面，服装企业朝着聚集化的方向发展，比如产业聚集，做牛仔的全部做牛仔，做内衣的全部做内衣，做裤子的全部做裤子，服装业逐步形成专业化分工，服装业业内有句话“专业化的产品做好了，品牌就产生了”。另外一方面，人们对服装的需求开始变得个性化了。服装企业对缝纫机的需求由此变得碎片化、个性化了。例如，服装面料变化了，服装企业就对缝纫机提出了更多要求，牛仔、蕾丝、皮料、拼接，要满足各种参数的缝纫机才能得到市场认可。
市场环境变化对标准股份的生产方式与管理方式提出了挑战。标准股份董事长李广晖说：“现在市场格局已经发生了变化。我觉得我们需要改变两点，一是必须以客户为导向，不能闭门造车，要了解客户需求；二是要有技术创新，不能一味模仿抄袭。过去我们从发达国家借鉴很多，现在到了自主创新的时候。”
实现这两个变化，都要以企业的规范、科学管理为前提。靠管理人员以往积累的经验是远远不够的。然而，作为一家老牌制造业企业，它走的一直是经验主义路线，靠习惯和工作经验来管理企业，缺少理论和规则。不仅如此，标准股份下属企业各有自己的管理思路，整个集团公司系统不统一也是很常见的现象。依赖经验主义成了摆在标准股份面前的一个最基本难题。经过多次激烈争论，标准股份提出了一个解决方案：上ERP，通过规范化流程把管理行为固化起来，也就是，用ERP改造经验主义。
包括IBM、用友、金蝶、SAP在内的多家大型商用软件商参与了争夺标准股份这个西北大客户的竞争。IBM成为最终的胜利者，标准股份成了IBM在西北的第一家大客户。标准股份之所以选择IBM，是因为IBM也曾是一个制造业企业，它经历了数次转型才发展成为今天商用软件的巨头，在企业转型与管理方面，IBM值得标准股份去学习。李广晖认为：“要调整，就要把这套东西引进来。IBM最擅长于做这种流程。我想通过这一件事情让我们学习IBM的方式。”
2012年4月，标准股份ERP系统实施项目开始建设，实施内容包括：分销、制造、财务三大模块。改变总是痛苦的，或许通过某些方式可以减缓转型的阵痛，例如因地制宜做些许改动，又例如循序渐进渐变式改革。然而李广晖选择了最为痛苦的方式。
不要因地制宜，而要一刀切
在引入国外管理软件方面有两种相反的观点。以SAP软件为例，有人认为，SAP最基本的软件程序是按照德国最先进的制造业公司的标准做的，到中国来以后，如果完全照搬，会水土不服；但也有人认为，如果完全照这个来，引入企业就会有大的进步和飞跃。标准股份持后一种观点。
在ERP实时初期，IBM提出可以根据标准股份的实际情况做一些调整，但李广晖拒绝了，并给公司定了一条铁打不动的规矩：凡是IBM说的就是对的。标准股份认为自己就是一个典型的制造业企业，业务没有什么特殊性。他们认为，如果按企业实际调整了，推行的难度可能还会小些，但是效果就打折扣了，经验主义的东西还是会带进来。
老将退后，机会留给年轻人
改变经验主义中的一个难点就是怎样改变习惯按经验办事的管理者。这样的管理者很多是在管理岗位上为企业兢兢业业奉献了很多年，为企业发展壮大做出了不可磨灭的贡献，但是要改变他们的经验主义管理方式或许很难，或许他们不能适应新技术的冲击，如何处理这样的矛盾？
标准股份选择了这样的做法：给经验主义领导相对独立的工作内容，让其用其累积的经验去做适合需要经验去做的事情，培养更多的年轻人做系统的日常管理。这样，经验主义与按规则办事的矛盾就减少了。例如，对副总的分工进行调整，他们的经验和人脉丰富，就让他们负责联系新技术，拓展产业机会；而日常运营交给新培养的年轻人。
李广晖讲，他培养了一批人，都是相对年轻的，各个业务部门的骨干，经过艰苦培训之后，他们的管理水平有明显提升，这相当于通过引入ERP给公司培养起了一拨新干部，这也很关键。
改变经验主义，思想是关键
人们常常说，思想问题是一切问题的根源。现实中也不乏这样的失败案例：把ERP当成项目来做，就像做一场运动，结束了就结束了，企业还是以前的样子，没有任何成效。李广晖认为：“看不见的东西都是最重要的东西，克服经验主义，思想问题非常关键。”ERP能否取得标准股份预想的效果，思想转变是关键，也是难题。
怎么转变思想？李广晖认为，“要从严格执行程序做起。思想一时不能转变不要紧，程序得保证，就像铁轨一样，火车顺着铁轨走，就不可能跑到铁轨外面去，这样慢慢矫正思想，它和铁轨的摩擦就减少了，走起来就稍微顺利一点。”
举个实际的例子。在生产环节，一般是按订单生产，但是生产工厂厂长的权力很大，有时生产不合理或市场需求不多，生产工厂厂长就会人为地安排生产，生产一些市场不需要的产品。通过ERP现在这种现象杜绝了，只要不按计划生产，就会被免职。多次以后，生产工厂厂长的思维就转变了。
ERP，一个与原来习惯格格不入，不被大家认可，甚至被认为是根本不能用的东西，究竟是否能取得李广晖想要的效果，还要让实践来说话。标准股份的赵旭部长讲：“从个体来讲，有些地方工作量增加了，但整个系统正常运行以后组织的效率是提起来了。”从实践情况来看，ERP解决了几个问题。
首先，领导拍脑袋定生产计划的问题解决了。制定生产计划要严格按照数据。其次，财务和业务连动起来。财务数据和业务数据相关联起来。财务部门没有权力做会计凭证，业务端一变化会计凭证就自动生成了。所以，财务人员只有管理、审核、控制的权限，没有制作的权限。财务人员的职能也发生了变化，他们从做会计凭证、做帐，变成了审核、管控、协调。减少了很多问题发生的概率。此外，成本核算也变得更为合理。例如，在引入ERP之前，每一期月末库存盘点、费用汇总之后，才能计算成本，而引入ERP之后，只要工单一下，成本就可以计算出来，相当于能够预先看到成本。
但是，也必须看到，ERP不是万能的。在制造环节ERP有良好的效果，但是在营销环节，效果并不明显。可以说，从供应到制造结束这一阶段的问题是ERP可以解决的，但对于客户需要和产品之间的摩擦，ERP目前不能解决这个矛盾。也许原因在于，客户需求是ERP系统之外的内容，而ERP系统是基于客户需求来规划的。如何用好ERP，让ERP的效用发挥到最大，还需要进一步的探索。
像中国其他制造企业一样，标准股份在改革开放浪潮中，捞到了第一桶金。然而，在经过十几年的高速发展之后，它嗅出了市场中逐步弥漫开来的危机感。从2003年到2005年，中国市场内很多行业的供需状况开始发生变化，以前，干什么都能赚钱，现在，很多人开始抱怨，钱没有那么好赚了，这种情况到2008年的金融危机发展到了顶峰。
在服装市场，一方面，服装企业朝着聚集化的方向发展，比如产业聚集，做牛仔的全部做牛仔，做内衣的全部做内衣，做裤子的全部做裤子，服装业逐步形成专业化分工，服装业业内有句话“专业化的产品做好了，品牌就产生了”。另外一方面，人们对服装的需求开始变得个性化了。服装企业对缝纫机的需求由此变得碎片化、个性化了。例如，服装面料变化了，服装企业就对缝纫机提出了更多要求，牛仔、蕾丝、皮料、拼接，要满足各种参数的缝纫机才能得到市场认可。
市场环境变化对标准股份的生产方式与管理方式提出了挑战。标准股份董事长李广晖说：“现在市场格局已经发生了变化。我觉得我们需要改变两点，一是必须以客户为导向，不能闭门造车，要了解客户需求；二是要有技术创新，不能一味模仿抄袭。过去我们从发达国家借鉴很多，现在到了自主创新的时候。”
实现这两个变化，都要以企业的规范、科学管理为前提。靠管理人员以往积累的经验是远远不够的。然而，作为一家老牌制造业企业，它走的一直是经验主义路线，靠习惯和工作经验来管理企业，缺少理论和规则。不仅如此，标准股份下属企业各有自己的管理思路，整个集团公司系统不统一也是很常见的现象。依赖经验主义成了摆在标准股份面前的一个最基本难题。经过多次激烈争论，标准股份提出了一个解决方案：上ERP，通过规范化流程把管理行为固化起来，也就是，用ERP改造经验主义。
包括IBM、用友、金蝶、SAP在内的多家大型商用软件商参与了争夺标准股份这个西北大客户的竞争。IBM成为最终的胜利者，标准股份成了IBM在西北的第一家大客户。标准股份之所以选择IBM，是因为IBM也曾是一个制造业企业，它经历了数次转型才发展成为今天商用软件的巨头，在企业转型与管理方面，IBM值得标准股份去学习。李广晖认为：“要调整，就要把这套东西引进来。IBM最擅长于做这种流程。我想通过这一件事情让我们学习IBM的方式。”
2012年4月，标准股份ERP系统实施项目开始建设，实施内容包括：分销、制造、财务三大模块。改变总是痛苦的，或许通过某些方式可以减缓转型的阵痛，例如因地制宜做些许改动，又例如循序渐进渐变式改革。然而李广晖选择了最为痛苦的方式。
不要因地制宜，而要一刀切
在引入国外管理软件方面有两种相反的观点。以SAP软件为例，有人认为，SAP最基本的软件程序是按照德国最先进的制造业公司的标准做的，到中国来以后，如果完全照搬，会水土不服；但也有人认为，如果完全照这个来，引入企业就会有大的进步和飞跃。标准股份持后一种观点。
在ERP实时初期，IBM提出可以根据标准股份的实际情况做一些调整，但李广晖拒绝了，并给公司定了一条铁打不动的规矩：凡是IBM说的就是对的。标准股份认为自己就是一个典型的制造业企业，业务没有什么特殊性。他们认为，如果按企业实际调整了，推行的难度可能还会小些，但是效果就打折扣了，经验主义的东西还是会带进来。
老将退后，机会留给年轻人
改变经验主义中的一个难点就是怎样改变习惯按经验办事的管理者。这样的管理者很多是在管理岗位上为企业兢兢业业奉献了很多年，为企业发展壮大做出了不可磨灭的贡献，但是要改变他们的经验主义管理方式或许很难，或许他们不能适应新技术的冲击，如何处理这样的矛盾？
标准股份选择了这样的做法：给经验主义领导相对独立的工作内容，让其用其累积的经验去做适合需要经验去做的事情，培养更多的年轻人做系统的日常管理。这样，经验主义与按规则办事的矛盾就减少了。例如，对副总的分工进行调整，他们的经验和人脉丰富，就让他们负责联系新技术，拓展产业机会；而日常运营交给新培养的年轻人。
李广晖讲，他培养了一批人，都是相对年轻的，各个业务部门的骨干，经过艰苦培训之后，他们的管理水平有明显提升，这相当于通过引入ERP给公司培养起了一拨新干部，这也很关键。
改变经验主义，思想是关键
人们常常说，思想问题是一切问题的根源。现实中也不乏这样的失败案例：把ERP当成项目来做，就像做一场运动，结束了就结束了，企业还是以前的样子，没有任何成效。李广晖认为：“看不见的东西都是最重要的东西，克服经验主义，思想问题非常关键。”ERP能否取得标准股份预想的效果，思想转变是关键，也是难题。
怎么转变思想？李广晖认为，“要从严格执行程序做起。思想一时不能转变不要紧，程序得保证，就像铁轨一样，火车顺着铁轨走，就不可能跑到铁轨外面去，这样慢慢矫正思想，它和铁轨的摩擦就减少了，走起来就稍微顺利一点。”
举个实际的例子。在生产环节，一般是按订单生产，但是生产工厂厂长的权力很大，有时生产不合理或市场需求不多，生产工厂厂长就会人为地安排生产，生产一些市场不需要的产品。通过ERP现在这种现象杜绝了，只要不按计划生产，就会被免职。多次以后，生产工厂厂长的思维就转变了。
ERP，一个与原来习惯格格不入，不被大家认可，甚至被认为是根本不能用的东西，究竟是否能取得李广晖想要的效果，还要让实践来说话。标准股份的赵旭部长讲：“从个体来讲，有些地方工作量增加了，但整个系统正常运行以后组织的效率是提起来了。”从实践情况来看，ERP解决了几个问题。
首先，领导拍脑袋定生产计划的问题解决了。制定生产计划要严格按照数据。其次，财务和业务连动起来。财务数据和业务数据相关联起来。财务部门没有权力做会计凭证，业务端一变化会计凭证就自动生成了。所以，财务人员只有管理、审核、控制的权限，没有制作的权限。财务人员的职能也发生了变化，他们从做会计凭证、做帐，变成了审核、管控、协调。减少了很多问题发生的概率。此外，成本核算也变得更为合理。例如，在引入ERP之前，每一期月末库存盘点、费用汇总之后，才能计算成本，而引入ERP之后，只要工单一下，成本就可以计算出来，相当于能够预先看到成本。
但是，也必须看到，ERP不是万能的。在制造环节ERP有良好的效果，但是在营销环节，效果并不明显。可以说，从供应到制造结束这一阶段的问题是ERP可以解决的，但对于客户需要和产品之间的摩擦，ERP目前不能解决这个矛盾。也许原因在于，客户需求是ERP系统之外的内容，而ERP系统是基于客户需求来规划的。如何用好ERP，让ERP的效用发挥到最大，还需要进一步的探索。