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未来5～10年,将不断涌现能在全球运营业务的新一代中国企业
“中国市场将成为全球企业激烈的角逐场。”博斯(Booz&Co.)公司全球高级合伙人、大中华区董事长谢祖墀接受《经理人》采访时说,“竞争是好事,竞争能促进企业成长。但在激烈的市场竞争环境里,将形成赢者和输者格局。在中国市场打拼的淘汰战中,如果跨国公司能真正本土化,那将会变得更强;如果中国企业能在中国市场磨练好,那也可能变成全球领先的竞争对手,甚至超越其他跨国公司。”
有着20多年管理咨询和公司高层管理经验的谢祖墀,在20世纪90年代初就回国,并在上海成立了第一家获得中国政府批准的外资管理咨询企业。他现在所在的博斯公司1914年由艾德文 • 博斯(Edwin Booz)创办于美国,是全球第一家管理咨询公司,目前是全球最大的管理咨询公司之一。博斯公司提出的产品生命周期、供应链管理、组织DNA、能力驱动战略、企业韧力等开创性理论已被外界广泛运用。
经过长期观察和研究,谢祖墀现在又提出“全球视野”理念。因为他认为:“未来10年,中国很多企业会被迫改变发展战略,包括中国战略和全球战略,因为中国市场的规模、重要性、复杂性将逼着企业调整其全球战略。这就需要全球视野!”
跨国公司全球视野中三道难题
为什么在中国也要实施全球视野战略?谢祖墀认为,中国已成为跨国公司的一个核心市场,因为中国市场不仅成长快、潜力大,而且对跨国公司的重要性日益彰显,其研发基地也逐步转移到中国来;同时,跨国公司在中国市场不仅要与其全球传统竞争对手过招,而且不少中国本土公司已成为其新的竞争对手。这样,许多跨国公司开始认识到,其中国战略需要用全球视野做整体性调整,并反思其业务方式,将其在华业务融入其制造、营销、销售、创新、新业务模式培养和人才完善体系中去。
事实上,“跨国公司过去在中国的许多做法在未来也将不再适用”。他们进入中国市场时,做法比较简单,直接把其在全球其他市场销售的产品、营销方式、商业模式等搬到中国,但进入后发现,中国市场比他们想象的要复杂。由此又导致他们出现另外状况:在运营中国业务时难以有效利用其本具有优势的知识库,也难以将其全球运营的最佳实践引入中国。谢祖墀认为,其问题根源体现在以下几个方面:
首先,大部分跨国公司对中国国情还不是很了解。中国国情与其他国家大不一样,由此导致商业行为等也存在差异,但他们不太明白,也不愿意去明白。因此,他们有必要对中国国情进行深入了解。
其次,是不是真正本地化了。本地化不是只聘请几个中国人那么简单,而是公司的组织架构、企业文化、做事方式等都要适应本地。他们带过来的产品、商业模式、做事方式等,不能说完全不适应中国市场,但肯定不一定适合中国各地市场。他们往往只适应中国高端市场的风格,却难以满足和适应中低端市场需求,因此只能占领中国市场中的一小部分。
最后,记构性记忆保持得不好。跨国公司在中国发展需要懂中国国情的经理人,而不是完全依靠制度和流程。跨国公司内部有调动制度,骨干人员定期或不定期地在全球不同区域市场轮职,而且高管流动率很高,由此导致那些宝贵经验难以转为体制而保留在公司文化里。
中国企业全球视野要落地
跨国公司在中国遭遇的上述难题,也正是中国企业走出去时迫切需要做的事情。谢祖墀认为,未来5乣10年,将不断涌现能在全球运营业务的新一代中国企业,但他们必须变革业务模式,要从依赖低成本生产和抄袭式研发向有效的长期管理方向转变;同时,大多数中国企业在全球化所需的管理方法和知识方面还有欠缺。这些都是中国企业需要突破的发展瓶颈。
“部分中国企业依然可以依靠低成本发展,但绝大部分企业需要转型,要往上游发展,以促使自己在行业价值链上处于更有利的地位。至于往上游发展的方式,既可依靠自身滚动发展,也可通过并购方式推进。”谢祖墀认为,华为在全球的发展就相当成功:华为大力做自主研发,研发出适应当地的产品,因此产品具有相当的竞争力;华为走出去时,先从新兴市场开始,并熟悉当地市场、文化、法律环境,这样在新兴市场打好基础后就打入比较发达和发达市场,现在在很多发达市场也站稳了脚跟。
但在海外并购方面,中国企业做得还不是特别好,如TCL公司在欧洲的并购就不成功。因此,中国企业要先练好内功。谢祖墀认为,首先,不能盲目,要找到自己的竞争优势,明白自己凭什么才能赢;其次,要具备相应的管理能力,无论是通过自身发展,还是通过并购,在全面了解当地环境的情况下,必须具有驾驭当地状况的能力。在这个过程中,企业可以借助咨询公司的力量来弥补自己的不足。因为一些跨国咨询公司不仅能给企业带来新知和全球视野,帮助企业设计组织和战略架构,而且能帮助企业了解当地环境和竞争状况,了解全球竞争对手的优劣势,并从中学习和借鉴,以迅速提升自己的综合能力,使战略执行尽快落地。
中国企业在与跨国公司角逐时如何才能取得竞争优势呢?在中国本土市场竞争,中国企业具有主场优势,熟悉中国市场和大环境,在物流和销售方面都不比跨国公司差。很多跨国公司在高端市场做得不错,但在中低端市场做得还远远不够,这也是中国企业的机会。“但在海外市场发展时,就变成了客场,所以你一定要对当地市场和环境有深入了解,并且大家不要一窝蜂地去做某个事情,否则就没有差异性了。这是中国企业需要下功夫的地方。”为真正实现全球视野战略,谢祖墀建议中国企业:先在本土市场站稳脚跟和磨练好,不要一开始就在全球与跨国公司去竞争;同时不断提升全面管理能力和研发实力,在此基础上再向国外市场逐步渗透和发展。
“中国市场将成为全球企业激烈的角逐场。”博斯(Booz&Co.)公司全球高级合伙人、大中华区董事长谢祖墀接受《经理人》采访时说,“竞争是好事,竞争能促进企业成长。但在激烈的市场竞争环境里,将形成赢者和输者格局。在中国市场打拼的淘汰战中,如果跨国公司能真正本土化,那将会变得更强;如果中国企业能在中国市场磨练好,那也可能变成全球领先的竞争对手,甚至超越其他跨国公司。”
有着20多年管理咨询和公司高层管理经验的谢祖墀,在20世纪90年代初就回国,并在上海成立了第一家获得中国政府批准的外资管理咨询企业。他现在所在的博斯公司1914年由艾德文 • 博斯(Edwin Booz)创办于美国,是全球第一家管理咨询公司,目前是全球最大的管理咨询公司之一。博斯公司提出的产品生命周期、供应链管理、组织DNA、能力驱动战略、企业韧力等开创性理论已被外界广泛运用。
经过长期观察和研究,谢祖墀现在又提出“全球视野”理念。因为他认为:“未来10年,中国很多企业会被迫改变发展战略,包括中国战略和全球战略,因为中国市场的规模、重要性、复杂性将逼着企业调整其全球战略。这就需要全球视野!”
跨国公司全球视野中三道难题
为什么在中国也要实施全球视野战略?谢祖墀认为,中国已成为跨国公司的一个核心市场,因为中国市场不仅成长快、潜力大,而且对跨国公司的重要性日益彰显,其研发基地也逐步转移到中国来;同时,跨国公司在中国市场不仅要与其全球传统竞争对手过招,而且不少中国本土公司已成为其新的竞争对手。这样,许多跨国公司开始认识到,其中国战略需要用全球视野做整体性调整,并反思其业务方式,将其在华业务融入其制造、营销、销售、创新、新业务模式培养和人才完善体系中去。
事实上,“跨国公司过去在中国的许多做法在未来也将不再适用”。他们进入中国市场时,做法比较简单,直接把其在全球其他市场销售的产品、营销方式、商业模式等搬到中国,但进入后发现,中国市场比他们想象的要复杂。由此又导致他们出现另外状况:在运营中国业务时难以有效利用其本具有优势的知识库,也难以将其全球运营的最佳实践引入中国。谢祖墀认为,其问题根源体现在以下几个方面:
首先,大部分跨国公司对中国国情还不是很了解。中国国情与其他国家大不一样,由此导致商业行为等也存在差异,但他们不太明白,也不愿意去明白。因此,他们有必要对中国国情进行深入了解。
其次,是不是真正本地化了。本地化不是只聘请几个中国人那么简单,而是公司的组织架构、企业文化、做事方式等都要适应本地。他们带过来的产品、商业模式、做事方式等,不能说完全不适应中国市场,但肯定不一定适合中国各地市场。他们往往只适应中国高端市场的风格,却难以满足和适应中低端市场需求,因此只能占领中国市场中的一小部分。
最后,记构性记忆保持得不好。跨国公司在中国发展需要懂中国国情的经理人,而不是完全依靠制度和流程。跨国公司内部有调动制度,骨干人员定期或不定期地在全球不同区域市场轮职,而且高管流动率很高,由此导致那些宝贵经验难以转为体制而保留在公司文化里。
中国企业全球视野要落地
跨国公司在中国遭遇的上述难题,也正是中国企业走出去时迫切需要做的事情。谢祖墀认为,未来5乣10年,将不断涌现能在全球运营业务的新一代中国企业,但他们必须变革业务模式,要从依赖低成本生产和抄袭式研发向有效的长期管理方向转变;同时,大多数中国企业在全球化所需的管理方法和知识方面还有欠缺。这些都是中国企业需要突破的发展瓶颈。
“部分中国企业依然可以依靠低成本发展,但绝大部分企业需要转型,要往上游发展,以促使自己在行业价值链上处于更有利的地位。至于往上游发展的方式,既可依靠自身滚动发展,也可通过并购方式推进。”谢祖墀认为,华为在全球的发展就相当成功:华为大力做自主研发,研发出适应当地的产品,因此产品具有相当的竞争力;华为走出去时,先从新兴市场开始,并熟悉当地市场、文化、法律环境,这样在新兴市场打好基础后就打入比较发达和发达市场,现在在很多发达市场也站稳了脚跟。
但在海外并购方面,中国企业做得还不是特别好,如TCL公司在欧洲的并购就不成功。因此,中国企业要先练好内功。谢祖墀认为,首先,不能盲目,要找到自己的竞争优势,明白自己凭什么才能赢;其次,要具备相应的管理能力,无论是通过自身发展,还是通过并购,在全面了解当地环境的情况下,必须具有驾驭当地状况的能力。在这个过程中,企业可以借助咨询公司的力量来弥补自己的不足。因为一些跨国咨询公司不仅能给企业带来新知和全球视野,帮助企业设计组织和战略架构,而且能帮助企业了解当地环境和竞争状况,了解全球竞争对手的优劣势,并从中学习和借鉴,以迅速提升自己的综合能力,使战略执行尽快落地。
中国企业在与跨国公司角逐时如何才能取得竞争优势呢?在中国本土市场竞争,中国企业具有主场优势,熟悉中国市场和大环境,在物流和销售方面都不比跨国公司差。很多跨国公司在高端市场做得不错,但在中低端市场做得还远远不够,这也是中国企业的机会。“但在海外市场发展时,就变成了客场,所以你一定要对当地市场和环境有深入了解,并且大家不要一窝蜂地去做某个事情,否则就没有差异性了。这是中国企业需要下功夫的地方。”为真正实现全球视野战略,谢祖墀建议中国企业:先在本土市场站稳脚跟和磨练好,不要一开始就在全球与跨国公司去竞争;同时不断提升全面管理能力和研发实力,在此基础上再向国外市场逐步渗透和发展。