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摘 要:企业文化整合过程中存在的问题主要表现在:认识模糊,策略不当,整合不均衡,优秀企业文化流失等方面。针对存在的问题,企业并购后整合过程中要重视文化整合;涉及多个企业并购时要注重求同存异;企业文化整合进程要循序渐进;新的企业文化要在各层管理者及员工诸层面全面落实;成功的文化整合在于整理过程中的推陈出新,创造出一种符合公司实际的新优秀文化。
关键词:企业并购;文化整合;整合模式
一企业文化整合概述
(一) 企业文化整合
并购中企业文化整合具有双重涵义:一方面,它是协调不同企业文化间的差异与冲突以促成相互间的认同、融合、统一的过程;另一方面,它又是以原有企业文化为基础进行传承、创新、再造,形成符合企业变化和发展的新文化的过程,这是企业文化整合的深层内涵和实质所在。
并购中企业文化的整合主要包括:企业精神文化的整合、企业制度文化的整合和企业行为文化的整合。
1、企业精神文化的整合。
企业精神文化的核心是价值观念,这是员工行为的先导,并且价值观念具有惯性和传递性。
2、企业制度文化的整合
多数情况下公司采用的方法是设置精简、合理而有效的企业组织结构形式,建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制,特别是企业领导制度。
3、企业物质文化、行为文化的整合。
其着重点企业及产品的形象问题。围绕着这一点,管理层要塑造良好的并购后的新企业的风貌,坚持不懈地提高企业技术含量提高产品质量,扩大市场份额,做好并购后新企业的舆论、形象造势工作,提高新企业产品的知名度,做好企业产品的包装、标识、注册等工作。
(二)企业文化整合的意义
企业文化整合的重要性首先体现在它是并购整合的核心和关键。企业并购后的整合广泛,其中最为关键的便是企业文化整合,它通过影响员工的心理和行为,进而影响有形资产的利用和整体的协作。
其次,企业文化整合是企业并购成功的可靠保证。美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构,对兼并失败原因的研究结果表明,忽视兼并双方企业文化的差异,没有妥善解决文化冲突,是兼并失败的重要原因之一。关注文化整合,已经迫在眉睫。
二 存在问题及产生原因
任何事物发展的进程都不可能是一帆风顺,文化整合也是如此。但是Charles Gancel在对大量合并后的公司进行调查后,发现文化整合中的问题只集中在几个方面,但这些错误却一再被重复。问题主要包括:
(一)认识模糊
尽管有些领导者对于企业文化有所了解,但是没有理解透彻,因而不能理解企业文化对日常管理的影响。
还有一种常见的情况是领导者没有优先重视文化因素。领导者也许意识到文化因素是重要的,但远远没有压力重要。因此,他们将大部分精力放在了技术和业务因素上,如财务分析、请求股东买进股票等。
再次,文化整合看起来不是那么吸引人。很少有CEO会做足够的工作来进行文化整合。文化不能简单的与获得利润、股票期权增值联系在一起。在TCL并购阿尔卡特案中,尽管双方都注重目标导向,但两者的公司使命大不相同。注重绩效目标的TCL和以为客户提供好的网络解决方案为使命的阿尔卡特员工格格不入。因此宣布合并后阿尔卡特的员工对未来感到不确定,但由于合并技术性事物占据新公司的大部分时间,他们未能向员工传达这方面的消息,阿尔卡特员工的携带情绪像病毒一样蔓延开来。
最重要的,如果领导者相信没有必要做这项工作时,他们就会缺乏自主性。这种主观意识的懈怠会讲文化整合推向一个十分困难的境地。
(二)策略不当
不得不承认有些管理者已经充分认识到了文化整合的重要性。这世道是文化整合失败的一个常见原因是:策略不当。或者说是管理者的能力不够。因为他们缺乏正确知识以及满足文化管理需求的能力储备。在文化整合的过程中需要管理者运用这方面的知识去解决复杂的员工、团体和社区关系以使合并工作顺利开展。这就要求管理者必须具备很强的文化管理技巧并且花时间去处理人际关系。这往往是精通数字的他们无法胜任的。
策略不当的另一个典型代表便是对文化的整合操之过急。文化整合不能一蹴而就。领导者必须要为文化整合做好充分准备,并使之成为整个并购过程不可分割的一部分。文化正合适一个循序渐进的过程。如果操之过急,反而会使一部分员工产生抵触的情绪。最典型的例子便是上文中提到的TCL并购阿尔卡特后,由于TCL强行推行自己的文化,又不做积极沟通,一蹴而就,导致阿尔卡特大量员工离职。
(三)文化差异大
美国学者K.David和H.Singh认为,企业并购过程中的文化风险,一种是对兼并企业和目标企业文化对立和距离的测定;另一种是阻碍两种文化有效融合的能力。由于企业文化以一种价值观念形态的方式存在,这使对它的改变往往较纯粹物质利益的调整更难以实施,因而具有不确定性。它是资金、人力、物质设备等要素组成的有机体,和所有生命有机体一样,具有免疫功能,对外来的刺激,具有一种与生俱来的排斥力。因此,当给并购企业引入一种新文化时,原有企业文化对外来文化及文化改革,具有很强的排他性和对抗性,且外来强制压力越大,其反作用力也越大。企业新、旧文化不能很好地融合,这是并购过程中文化风险产生的另一因素。如果企业在并购过程中,不能有效解决文化冲突,避免文化风险,企业并购将难以最终成功。
(四)优秀企业文化流失
并购双方的企业文化通常既有重合的部分,又有各不相同的部分。在文化整合中,相同的部分往往比较容易得到保留,而不同的部分,则有不同程度的修改甚至摒弃。我们很难保证在修改或摒弃的这部分文化中没有值得保留或者学习的。一些优秀的企业文化成果、企业精神、品牌表示、企业形象和先进的管理经验,在文化冲突中弱化、流失、甚至丧失了。美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化融合这方面处理不当而导致失败的例子。并购后,华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络,而原艾默生的企业文化正在消逝。不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下,艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出,正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈并且没有得到很好的处理,导致双方的巨大内耗。
三 企业并购后文化整合建议
(一)重视文化整合
并购后文化整合的重要性已经毋庸置疑,但是忽视文化整合的情况仍是比比皆是。美国经济咨商会(Conference Board)对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示:90%的被调查者认为,文化因素对实现企业并购后的成功至关重要。美国学者克普尔和莱布朗德(Cooper & Lybrand)曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查,结果如表1:(括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比)
资料来源http://www.sasac.gov.cn/n1180/n2429527/n2438790/4945132.html
总起来说,如果并购是利用杠杆原理发展自己的话,文化整合像是杠杆的支点,没有支点或是支点位置不当,都会影响整个原理的作用效果。
(二)求同存异
当整合涉及到两个企业时就已经非常棘手了。如果涉及多个企业,更是艰巨的挑战。因此双方的互相理解十分重要。要鼓励人们接受彼此间的差异,将这种差异视为生活的一部分,是个人和团体都能认识到,与别人之间的差异有助于完善他们自己。正如琼费弗里尔所说,“没有人要把自己的文化强加给别人。我们知道问题不是创造一种“共同的”文化,而是如何来管理不同的文化。”
IBM收购Lotus公司,是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动,员工们可以随意穿着休闲服上班,这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远;Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解;而在IBM,日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合,对IBM将会是一个很大的打击。对此,IBM采取的是一种平衡的管理方式,IBM并未将Lotus拆解开来,而是决定将它组成一个全资子公司,而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此,Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员,相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里,员工总数膨胀到近9000人,几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
(三)循序渐进
在进行文化整合时,比较容易犯的一个错误是“先入为主”,简单的对双方企业的文化下一个定义,便草草的开始了所谓的“文化整合”。正确的做法应有全面、细致、准确的调查来取代这样一种“先入为主”,正所谓“没有调查,就没有发言权”。在调查过程中,一方面要重视有关信息的收集,另一方面也可以利用这次机会与公司各个阶层的员工进行积极的交流,普通员工也不例外,。同时,这也在展示本公司的一种文化。
由此可以看出,文化整合中有时等待是必要的。等待的期间重要的任务就是调查清楚被并购方的企业文化情况,制定相关的应对策略,安抚被并购方员工的情绪等。最好成立专门的小组在制定详细的计划基础上进行文化整合。
(四)注重全面落实
企业文化并不是凭空创造出来的,它产生于企业的生产活动过程,同时又对企业的生产活动施加影响。除了对企业的价值观、企业哲学、企业形象等进行重新定位外,还需要以更多行为充实文化内涵。分层叙述来说:对于企业的高层,他们所要注意的是企业价值观、经营哲学和企业精神的确立,并将其应用到具体的公司制度、政策中去;中层管理者对企业文化的落实主要体现在对公司制度的健全执行上;而对于广大的基层员工来说,企业文化的创建要是他们看到变化并感觉从中受益。所以,动员广大员工积极参加企业的各项文化建设就显得十分重要。
当企业对这方面进行考核时,可采用随机访谈、抽样观察等方式,全面详细的记录被并购方各方面的变化。
(五)鼓励文化创新
企业所要进行的文化整合,并不是简单得把两个企业的文化进行加减乘除,也不是把文化相橡皮泥一样揉为一体就算结束。成功的文化整合不仅是原有的优秀文化得到了很好的保存,更在于在整合的过程中推陈出新,创造一种符合公司实际的新优秀文化。北陆银行是最近两次兼并和收购的结果。第一次是芬兰银行(Merita)和瑞典北方银行(Nordbanken)之间的兼并,形成了芬商北方银行(Metita Nordbanken);第二次是芬商北方银行同丹麦银行(Unidanmark)进行了合并。2000年12月他们又兼并了挪威银行。北陆银行成了银行业和保险业一体化的泛北欧金融公司。北陆银行公共关系部经理托本劳斯特森(Torben Laustsen)在接受采访时说:新的公司名是我们整合进程的驱动力。我们寻找能体现公司宣言和业务的公司名,它能用于所有市场,没有文化障碍,不会引起误解,预示未来——我们可能发展的方向。Notdea正好是’Nordic’和‘Ideas’的结合:我们拥有并交流北欧理念,为顾客从而也为股东创造价值。”
文化创新的一个最大的优点在于它是新产生的,凝聚了并购双方的想法,因此比较容易被接受,这并不是一种妥协,而是催生新的优秀文化的契机。因此公司领导者应该详细再详细调查双方公司实际情况的基础上,充分调动公司上下各方面的积极性,既可以采用专题小组方式,也可以采用领导人讨论方式等,广泛考虑各方面的意见,创建出属于自己得新文化。
参考文献:
[1]苏珊C.施奈德,简 路易斯.巴尔索克斯.跨文化管理[M].北京:经济管理出社,2002 .1-123
[2]Charles Gancel,Irene Rodgers.并购中的企业文化整合[M]北京:中国人民大学出版社, 2004.2-230
[3]吴维军.企业并购中的文化整合[J].商业文化(学术版),2007(05) :52-54
[4]蒋衔武, 班翀承.基于兼并收购的企业文化整合模式[J].商业时代,2008(16):111
[5]谢文辉.企业并购中的文化融合[J].MICS UNIVERSITY ,2004:26-29
[6]Geert Hofstede. CULTURE’S CONSEQUENCES [M]2008.23-54
[7]Pekala Nancy .They Wrote: Avoiding a Corporate Culture Collision[J]. Journal of Property Management Date,2001(05):34
(作者通讯地址:山东大学外国语学院山东济南 250100)
关键词:企业并购;文化整合;整合模式
一企业文化整合概述
(一) 企业文化整合
并购中企业文化整合具有双重涵义:一方面,它是协调不同企业文化间的差异与冲突以促成相互间的认同、融合、统一的过程;另一方面,它又是以原有企业文化为基础进行传承、创新、再造,形成符合企业变化和发展的新文化的过程,这是企业文化整合的深层内涵和实质所在。
并购中企业文化的整合主要包括:企业精神文化的整合、企业制度文化的整合和企业行为文化的整合。
1、企业精神文化的整合。
企业精神文化的核心是价值观念,这是员工行为的先导,并且价值观念具有惯性和传递性。
2、企业制度文化的整合
多数情况下公司采用的方法是设置精简、合理而有效的企业组织结构形式,建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制,特别是企业领导制度。
3、企业物质文化、行为文化的整合。
其着重点企业及产品的形象问题。围绕着这一点,管理层要塑造良好的并购后的新企业的风貌,坚持不懈地提高企业技术含量提高产品质量,扩大市场份额,做好并购后新企业的舆论、形象造势工作,提高新企业产品的知名度,做好企业产品的包装、标识、注册等工作。
(二)企业文化整合的意义
企业文化整合的重要性首先体现在它是并购整合的核心和关键。企业并购后的整合广泛,其中最为关键的便是企业文化整合,它通过影响员工的心理和行为,进而影响有形资产的利用和整体的协作。
其次,企业文化整合是企业并购成功的可靠保证。美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构,对兼并失败原因的研究结果表明,忽视兼并双方企业文化的差异,没有妥善解决文化冲突,是兼并失败的重要原因之一。关注文化整合,已经迫在眉睫。
二 存在问题及产生原因
任何事物发展的进程都不可能是一帆风顺,文化整合也是如此。但是Charles Gancel在对大量合并后的公司进行调查后,发现文化整合中的问题只集中在几个方面,但这些错误却一再被重复。问题主要包括:
(一)认识模糊
尽管有些领导者对于企业文化有所了解,但是没有理解透彻,因而不能理解企业文化对日常管理的影响。
还有一种常见的情况是领导者没有优先重视文化因素。领导者也许意识到文化因素是重要的,但远远没有压力重要。因此,他们将大部分精力放在了技术和业务因素上,如财务分析、请求股东买进股票等。
再次,文化整合看起来不是那么吸引人。很少有CEO会做足够的工作来进行文化整合。文化不能简单的与获得利润、股票期权增值联系在一起。在TCL并购阿尔卡特案中,尽管双方都注重目标导向,但两者的公司使命大不相同。注重绩效目标的TCL和以为客户提供好的网络解决方案为使命的阿尔卡特员工格格不入。因此宣布合并后阿尔卡特的员工对未来感到不确定,但由于合并技术性事物占据新公司的大部分时间,他们未能向员工传达这方面的消息,阿尔卡特员工的携带情绪像病毒一样蔓延开来。
最重要的,如果领导者相信没有必要做这项工作时,他们就会缺乏自主性。这种主观意识的懈怠会讲文化整合推向一个十分困难的境地。
(二)策略不当
不得不承认有些管理者已经充分认识到了文化整合的重要性。这世道是文化整合失败的一个常见原因是:策略不当。或者说是管理者的能力不够。因为他们缺乏正确知识以及满足文化管理需求的能力储备。在文化整合的过程中需要管理者运用这方面的知识去解决复杂的员工、团体和社区关系以使合并工作顺利开展。这就要求管理者必须具备很强的文化管理技巧并且花时间去处理人际关系。这往往是精通数字的他们无法胜任的。
策略不当的另一个典型代表便是对文化的整合操之过急。文化整合不能一蹴而就。领导者必须要为文化整合做好充分准备,并使之成为整个并购过程不可分割的一部分。文化正合适一个循序渐进的过程。如果操之过急,反而会使一部分员工产生抵触的情绪。最典型的例子便是上文中提到的TCL并购阿尔卡特后,由于TCL强行推行自己的文化,又不做积极沟通,一蹴而就,导致阿尔卡特大量员工离职。
(三)文化差异大
美国学者K.David和H.Singh认为,企业并购过程中的文化风险,一种是对兼并企业和目标企业文化对立和距离的测定;另一种是阻碍两种文化有效融合的能力。由于企业文化以一种价值观念形态的方式存在,这使对它的改变往往较纯粹物质利益的调整更难以实施,因而具有不确定性。它是资金、人力、物质设备等要素组成的有机体,和所有生命有机体一样,具有免疫功能,对外来的刺激,具有一种与生俱来的排斥力。因此,当给并购企业引入一种新文化时,原有企业文化对外来文化及文化改革,具有很强的排他性和对抗性,且外来强制压力越大,其反作用力也越大。企业新、旧文化不能很好地融合,这是并购过程中文化风险产生的另一因素。如果企业在并购过程中,不能有效解决文化冲突,避免文化风险,企业并购将难以最终成功。
(四)优秀企业文化流失
并购双方的企业文化通常既有重合的部分,又有各不相同的部分。在文化整合中,相同的部分往往比较容易得到保留,而不同的部分,则有不同程度的修改甚至摒弃。我们很难保证在修改或摒弃的这部分文化中没有值得保留或者学习的。一些优秀的企业文化成果、企业精神、品牌表示、企业形象和先进的管理经验,在文化冲突中弱化、流失、甚至丧失了。美国默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个在企业文化融合这方面处理不当而导致失败的例子。并购后,华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络,而原艾默生的企业文化正在消逝。不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下,艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出,正是并购双方由于不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈并且没有得到很好的处理,导致双方的巨大内耗。
三 企业并购后文化整合建议
(一)重视文化整合
并购后文化整合的重要性已经毋庸置疑,但是忽视文化整合的情况仍是比比皆是。美国经济咨商会(Conference Board)对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示:90%的被调查者认为,文化因素对实现企业并购后的成功至关重要。美国学者克普尔和莱布朗德(Cooper & Lybrand)曾就并购的成功贡献因素和失败决定因素对全球100家知名公司CEO进行调查,结果如表1:(括号中数字表明选择该项的人数占被访总数百分比)
资料来源http://www.sasac.gov.cn/n1180/n2429527/n2438790/4945132.html
总起来说,如果并购是利用杠杆原理发展自己的话,文化整合像是杠杆的支点,没有支点或是支点位置不当,都会影响整个原理的作用效果。
(二)求同存异
当整合涉及到两个企业时就已经非常棘手了。如果涉及多个企业,更是艰巨的挑战。因此双方的互相理解十分重要。要鼓励人们接受彼此间的差异,将这种差异视为生活的一部分,是个人和团体都能认识到,与别人之间的差异有助于完善他们自己。正如琼费弗里尔所说,“没有人要把自己的文化强加给别人。我们知道问题不是创造一种“共同的”文化,而是如何来管理不同的文化。”
IBM收购Lotus公司,是当时软件业中最大的收购案。Lotus的企业文化和IBM差距甚远。Lotus的文化就像其产品一样活泼、灵动,员工们可以随意穿着休闲服上班,这与IBM规定的统一蓝服装、白衬衫、尖皮鞋的着装相去甚远;Lotus不算大的规模使得上司对下属都能够有非常充分的了解;而在IBM,日渐庞大的规模使得任何事情必须靠完善的制度来制约。如果处理不能让两种企业文化得到很好的融合,对IBM将会是一个很大的打击。对此,IBM采取的是一种平衡的管理方式,IBM并未将Lotus拆解开来,而是决定将它组成一个全资子公司,而仍然保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是Lotus公司的工资和福利。IBM没有将自己的规章制度和文化强加给Lotus。因此,Lotus公司没有出现人们所恐惧的裁员,相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里,员工总数膨胀到近9000人,几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。
(三)循序渐进
在进行文化整合时,比较容易犯的一个错误是“先入为主”,简单的对双方企业的文化下一个定义,便草草的开始了所谓的“文化整合”。正确的做法应有全面、细致、准确的调查来取代这样一种“先入为主”,正所谓“没有调查,就没有发言权”。在调查过程中,一方面要重视有关信息的收集,另一方面也可以利用这次机会与公司各个阶层的员工进行积极的交流,普通员工也不例外,。同时,这也在展示本公司的一种文化。
由此可以看出,文化整合中有时等待是必要的。等待的期间重要的任务就是调查清楚被并购方的企业文化情况,制定相关的应对策略,安抚被并购方员工的情绪等。最好成立专门的小组在制定详细的计划基础上进行文化整合。
(四)注重全面落实
企业文化并不是凭空创造出来的,它产生于企业的生产活动过程,同时又对企业的生产活动施加影响。除了对企业的价值观、企业哲学、企业形象等进行重新定位外,还需要以更多行为充实文化内涵。分层叙述来说:对于企业的高层,他们所要注意的是企业价值观、经营哲学和企业精神的确立,并将其应用到具体的公司制度、政策中去;中层管理者对企业文化的落实主要体现在对公司制度的健全执行上;而对于广大的基层员工来说,企业文化的创建要是他们看到变化并感觉从中受益。所以,动员广大员工积极参加企业的各项文化建设就显得十分重要。
当企业对这方面进行考核时,可采用随机访谈、抽样观察等方式,全面详细的记录被并购方各方面的变化。
(五)鼓励文化创新
企业所要进行的文化整合,并不是简单得把两个企业的文化进行加减乘除,也不是把文化相橡皮泥一样揉为一体就算结束。成功的文化整合不仅是原有的优秀文化得到了很好的保存,更在于在整合的过程中推陈出新,创造一种符合公司实际的新优秀文化。北陆银行是最近两次兼并和收购的结果。第一次是芬兰银行(Merita)和瑞典北方银行(Nordbanken)之间的兼并,形成了芬商北方银行(Metita Nordbanken);第二次是芬商北方银行同丹麦银行(Unidanmark)进行了合并。2000年12月他们又兼并了挪威银行。北陆银行成了银行业和保险业一体化的泛北欧金融公司。北陆银行公共关系部经理托本劳斯特森(Torben Laustsen)在接受采访时说:新的公司名是我们整合进程的驱动力。我们寻找能体现公司宣言和业务的公司名,它能用于所有市场,没有文化障碍,不会引起误解,预示未来——我们可能发展的方向。Notdea正好是’Nordic’和‘Ideas’的结合:我们拥有并交流北欧理念,为顾客从而也为股东创造价值。”
文化创新的一个最大的优点在于它是新产生的,凝聚了并购双方的想法,因此比较容易被接受,这并不是一种妥协,而是催生新的优秀文化的契机。因此公司领导者应该详细再详细调查双方公司实际情况的基础上,充分调动公司上下各方面的积极性,既可以采用专题小组方式,也可以采用领导人讨论方式等,广泛考虑各方面的意见,创建出属于自己得新文化。
参考文献:
[1]苏珊C.施奈德,简 路易斯.巴尔索克斯.跨文化管理[M].北京:经济管理出社,2002 .1-123
[2]Charles Gancel,Irene Rodgers.并购中的企业文化整合[M]北京:中国人民大学出版社, 2004.2-230
[3]吴维军.企业并购中的文化整合[J].商业文化(学术版),2007(05) :52-54
[4]蒋衔武, 班翀承.基于兼并收购的企业文化整合模式[J].商业时代,2008(16):111
[5]谢文辉.企业并购中的文化融合[J].MICS UNIVERSITY ,2004:26-29
[6]Geert Hofstede. CULTURE’S CONSEQUENCES [M]2008.23-54
[7]Pekala Nancy .They Wrote: Avoiding a Corporate Culture Collision[J]. Journal of Property Management Date,2001(05):34
(作者通讯地址:山东大学外国语学院山东济南 250100)