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摘 要：企业之间的竞争不仅是经济实力与技术能力的竞争，更是企业人力资源的竞争，其中企业之间竞争的至关重要资源就是人力资源，人力资源在企业管理中起到焦点作用的就是人力资源结构。P公司忽视了人力资源结构对于一个企业的重要性，对其优化的积极性不高，导致企业的人力资源水平明显低于企业经济増长水平，大大制约了企业未来的发展规模和前景，产生了不可估量的消极作用。通过对P公司人力资源结构优化的现状及问题的研究，寻求解决问题的最佳方案，从而促进P公司的人力资源结构与其经济发展水平相适应。
关键词：人力资源结构;电力公司;文献法;结构优化
一、P公司人力资源结构现状
主要分析了人力资源结构的质量、效能和稳定性三个方面。从年龄结构、学科专业结构、学历层次结构三方面的进行分析P电力公司人力的资源结构的质量。通过分析可以得出该公司的人力资源结构基本符合当前企业的发展，但也不可避免的存在一些弊端;人力资源配置较为合理，上下级之间，同级之间，不同岗位之间具有良好的沟通氛围，并且员工均明确自己的工作职责和服务对象，各部门之间配合协作较好，体现了该电力公司的人力资源结构发挥了比较好的效能。P公司近年来的员工离职率较高，说明P电力公司在某些方面做的不到位，薪酬激励机制不太合理，员工的忠诚度较低。
二、人力资源结构不合理对P公司的影响
第一，公司内部人员质量参差不齐。人员质量的层次不齐导致高级管理人员的人事管理的水平较低，而对于专业技术人员来说缺乏对一些“非主流”专业的认知与学习，阻碍了P电力公司实现智能化发展，而生产技能人员学历层次较低，学习专业知识的机会不多，导致公司人才需求不能及时得到满足，对公司的长远发展产生不利影响。
第二，基层生产技能人员的自主权进一步弱化。目前来看还没有良好的措施来解决这一问题，导致问题累积，企业生产效能随之降低，对企业的生产及发展造成了不利影响。
第三，人员的离职缺岗使得企业招聘成本提高。重新招聘相应的人员由于不熟悉相关业务，从而导致企业的工作效率大大降低。公司没有办法留住员工，也没有为留住员工做有效的努力，导致员工流失现象不断发生，大大降低了公司业务的稳定性。
三、P公司人力资源结构优化对策
第一，有针对性设定培训计划。
对于P公司来说，主要针对公司生产的实际需求及单位的长远发展规划还有员工自己的内部需求几方面进行分析，围绕问题和需求有针对性的设定培训计划。在具体制定培训计划时应将培训的时间、培训的内容及相关参与人员等列入相应的内容。比如，单位的高级管理人员可以聘请专家以讲座的形式将最新的最科学合理的人力资源管理内容传授给大家，对与一般的管理人员，则可以聘请单位的高层管理人员或者基层管理工作比较突出的人员对大家进行集中的培训。另一方面，对于技术技能型人才，进行有针对性的专项培训。
第二，分层级进行不同的岗位培训。
组织专家进行现场实地的培训教学，结合实际案例进行交流讨论来解决攻克技术难点，并且可以定期的组织单位的“技术沙龙”，促进大家专业化的发展进步;实行“师徒结对”等制度，并制定相应的绩效考核和相关的待遇，确保为年轻人搭建一个快速成长的渠道，或者定期举办技能竞赛、岗位大比武等活动，提高大家“赶帮比拼”的学习兴趣，以此激励选拔一批高精尖的技能人才。
第三，重视企业文化，营造良好的工作环境。
企业文化是一种具有品牌效应的无形资产，有强大的生命力和扩张力。P公司规模比较大，人数也比较多，要想增强员工的凝聚力，P公司必然要有自己的企业文化，将人力资源结构优化的理念融入到企业文化中，要树立以人为本的企业文化管理理念，并在实际工作中落实下去，提高大家工作的凝聚力，形成一种“一荣俱荣一损俱损”的感觉。在实施过程中，只有人力资源管理与企业文化想配合才能真正的落实到实处。因此，要将电力公司的用人标准与企业的价值观相结合，并且在企业的教育培训、员工的绩效考核中，通过看板，照片墙等宣传方式进行企业文化的宣传推广。
第四，人力资源管理科学规范，更好的发挥人力资源结构的效能。
P公司管理者忽视了人力资源对于一个公司的重要性，对人力资源结构优化的积极性不高，所以出现了种种问题。所以必须对该电力公司的人力资源管理的理念进行转变，从传统的以事为主的人力资源管理转变为以人为主的现代人力资源管理。优化人才配置和人才管理理念，服务于公司发展，做好人力资源工作队伍建设;树立人才是第一生产力，人才是企业发展的第一大资源的理念，树立人力资源管理发展的战略目光，并与企业的发展战略相配置。
第五，建立复合型薪酬体系，完善绩效考核制度。
改革现有的薪酬结构，并且赋予各个元素不同的含义。在实际工作中实行岗定薪，這样与员工的工作年限等身份背景没有直接的相关关系，与个人的学历、工作经验、劳动贡献有关;但也存在一定的问题：一样的岗位等级会因为不同的工作者的个人经历、学历、工作的经验等的不同，完成工作质量、劳动效率不同，而有所差异;所以长期和短期激励相结合，常规与特例之间相平衡;物质待遇与精神荣誉待遇相配合，相较于以前较为狭义的激励，这种薪酬体系更为合理，覆盖面更为广阔，更具有激励作用。
第六，健全人才激励机制，避免人才的流失。
针对该电力公司目前人员总量多，但部分岗位人员缺乏的现象，有必要做好人力资源的优化配置，预测人力资源的需求与供给，分析预测未来哪些岗位有空缺。补充相应人员的计划应优先考虑企业内部能够胜任此岗位的员工，如果没有就进行招聘引进，还需要考虑此员工调离原有岗位后会出现哪些岗位的空缺，然后根据实际情况去解决。
参考文献：
[1] 刘洋.RJ公司人力资源结构研究[D].西安：陕西师范大学，2017.
[2] 安光辉.天津公司人力资源规划研究[D].成都：西南交通大学，2015.
[3] 贺娅洁.中心家族企业管理问题研宄[J].财政科学，2016（12）：44-45.
作者简介：
徐冬雪（1997.12一），女，山东省潍坊人，烟台南山学院2016级工商管理专业学生。王芳（1983—），女，山东威海人，烟台南山学院商学院教师，硕士研究生学历，研究方向：人力资源管理。
关键词：人力资源结构;电力公司;文献法;结构优化
一、P公司人力资源结构现状
主要分析了人力资源结构的质量、效能和稳定性三个方面。从年龄结构、学科专业结构、学历层次结构三方面的进行分析P电力公司人力的资源结构的质量。通过分析可以得出该公司的人力资源结构基本符合当前企业的发展，但也不可避免的存在一些弊端;人力资源配置较为合理，上下级之间，同级之间，不同岗位之间具有良好的沟通氛围，并且员工均明确自己的工作职责和服务对象，各部门之间配合协作较好，体现了该电力公司的人力资源结构发挥了比较好的效能。P公司近年来的员工离职率较高，说明P电力公司在某些方面做的不到位，薪酬激励机制不太合理，员工的忠诚度较低。
二、人力资源结构不合理对P公司的影响
第一，公司内部人员质量参差不齐。人员质量的层次不齐导致高级管理人员的人事管理的水平较低，而对于专业技术人员来说缺乏对一些“非主流”专业的认知与学习，阻碍了P电力公司实现智能化发展，而生产技能人员学历层次较低，学习专业知识的机会不多，导致公司人才需求不能及时得到满足，对公司的长远发展产生不利影响。
第二，基层生产技能人员的自主权进一步弱化。目前来看还没有良好的措施来解决这一问题，导致问题累积，企业生产效能随之降低，对企业的生产及发展造成了不利影响。
第三，人员的离职缺岗使得企业招聘成本提高。重新招聘相应的人员由于不熟悉相关业务，从而导致企业的工作效率大大降低。公司没有办法留住员工，也没有为留住员工做有效的努力，导致员工流失现象不断发生，大大降低了公司业务的稳定性。
三、P公司人力资源结构优化对策
第一，有针对性设定培训计划。
对于P公司来说，主要针对公司生产的实际需求及单位的长远发展规划还有员工自己的内部需求几方面进行分析，围绕问题和需求有针对性的设定培训计划。在具体制定培训计划时应将培训的时间、培训的内容及相关参与人员等列入相应的内容。比如，单位的高级管理人员可以聘请专家以讲座的形式将最新的最科学合理的人力资源管理内容传授给大家，对与一般的管理人员，则可以聘请单位的高层管理人员或者基层管理工作比较突出的人员对大家进行集中的培训。另一方面，对于技术技能型人才，进行有针对性的专项培训。
第二，分层级进行不同的岗位培训。
组织专家进行现场实地的培训教学，结合实际案例进行交流讨论来解决攻克技术难点，并且可以定期的组织单位的“技术沙龙”，促进大家专业化的发展进步;实行“师徒结对”等制度，并制定相应的绩效考核和相关的待遇，确保为年轻人搭建一个快速成长的渠道，或者定期举办技能竞赛、岗位大比武等活动，提高大家“赶帮比拼”的学习兴趣，以此激励选拔一批高精尖的技能人才。
第三，重视企业文化，营造良好的工作环境。
企业文化是一种具有品牌效应的无形资产，有强大的生命力和扩张力。P公司规模比较大，人数也比较多，要想增强员工的凝聚力，P公司必然要有自己的企业文化，将人力资源结构优化的理念融入到企业文化中，要树立以人为本的企业文化管理理念，并在实际工作中落实下去，提高大家工作的凝聚力，形成一种“一荣俱荣一损俱损”的感觉。在实施过程中，只有人力资源管理与企业文化想配合才能真正的落实到实处。因此，要将电力公司的用人标准与企业的价值观相结合，并且在企业的教育培训、员工的绩效考核中，通过看板，照片墙等宣传方式进行企业文化的宣传推广。
第四，人力资源管理科学规范，更好的发挥人力资源结构的效能。
P公司管理者忽视了人力资源对于一个公司的重要性，对人力资源结构优化的积极性不高，所以出现了种种问题。所以必须对该电力公司的人力资源管理的理念进行转变，从传统的以事为主的人力资源管理转变为以人为主的现代人力资源管理。优化人才配置和人才管理理念，服务于公司发展，做好人力资源工作队伍建设;树立人才是第一生产力，人才是企业发展的第一大资源的理念，树立人力资源管理发展的战略目光，并与企业的发展战略相配置。
第五，建立复合型薪酬体系，完善绩效考核制度。
改革现有的薪酬结构，并且赋予各个元素不同的含义。在实际工作中实行岗定薪，這样与员工的工作年限等身份背景没有直接的相关关系，与个人的学历、工作经验、劳动贡献有关;但也存在一定的问题：一样的岗位等级会因为不同的工作者的个人经历、学历、工作的经验等的不同，完成工作质量、劳动效率不同，而有所差异;所以长期和短期激励相结合，常规与特例之间相平衡;物质待遇与精神荣誉待遇相配合，相较于以前较为狭义的激励，这种薪酬体系更为合理，覆盖面更为广阔，更具有激励作用。
第六，健全人才激励机制，避免人才的流失。
针对该电力公司目前人员总量多，但部分岗位人员缺乏的现象，有必要做好人力资源的优化配置，预测人力资源的需求与供给，分析预测未来哪些岗位有空缺。补充相应人员的计划应优先考虑企业内部能够胜任此岗位的员工，如果没有就进行招聘引进，还需要考虑此员工调离原有岗位后会出现哪些岗位的空缺，然后根据实际情况去解决。
参考文献：
[1] 刘洋.RJ公司人力资源结构研究[D].西安：陕西师范大学，2017.
[2] 安光辉.天津公司人力资源规划研究[D].成都：西南交通大学，2015.
[3] 贺娅洁.中心家族企业管理问题研宄[J].财政科学，2016（12）：44-45.
作者简介：
徐冬雪（1997.12一），女，山东省潍坊人，烟台南山学院2016级工商管理专业学生。王芳（1983—），女，山东威海人，烟台南山学院商学院教师，硕士研究生学历，研究方向：人力资源管理。