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随着产品生命周期的缩短和竞争的加剧，越来越多的企业发现，在创新与保持企业运营效率之间保持平衡的难度一天比一天大。3M等一些企业为此进行了有益但曲折的探索
6年前，伊梅尔特、麦纳尼和纳德利曾被视为最有可能接替杰克·韦尔奇的三剑客。最终，伊梅尔特胜出。麦纳尼先是去了3M公司，两年前又空降波音，而纳德利则出任家得宝公司CEO。
相比较而言，詹姆斯·麦纳尼似乎略为幸运。伊梅尔特虽然成功给GE注入了新活力，但投资者却仍不满足。纳得利已在今年1月3日带着价值2.1亿美元的高额遣散费黯然离去。麦纳尼则因其在3M和波音的表现受到赞誉。不过，在离开3M公司两年之后，人们开始重新審视他给这家以创新能力著称的公司所带来的变化。
麦纳尼给3M这匹多年来在创新原野上不羁狂奔的野马套上了纪律的缰绳。结果，被驯服的3M在看似加速的同时也逐渐失去了最能体现其活力的野性。从3M身上，我们不难看到创新与效率之间那种鱼与熊掌式的悖论——这其实也是许多企业的喉中之鲠。
一个创新企业的六西格玛后遗症
1902年成立的3M公司，全称是明尼苏达矿务及制造业公司。这家依靠砂纸起家的百年老店素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发生产的优质产品多达67000多种，服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域，小到记事贴，大到核电站内的配备，从简单的砂纸到复杂的航空技术，从传统的洗涤用品到最新的通信光缆，可以说“每天都在探索新方法，生产令人耳目一新的产品”，世界上有50%的人每天都直接或间接地接触到3M的产品。1997年，这个技术宝库被《财富》杂志评为全球最著名的19家企业之一。
麦纳尼是3M公司100余年历史上第一位空降兵领导。厚重的历史既是3M的一笔财富，也是一个负担。3M公司董事会之所以选择麦纳尼，正是希望他能从里到外重塑已明显苍老的3M。信心十足的麦纳尼在飞往3M总部之前，就宣布要改变3M的基因。
麦纳尼的改革蓝本，自然是他此前供职的GE。他裁员11%，强化业绩评估流程，压缩各种支出，包括研发支出。在经过一段时间的观察后，他开始引进被视为GE法宝的六西格玛。
六西格玛是一系列旨在减少生产缺陷、提高效率的管理方法。麦纳尼在3M引进的主要有两个六西格玛工具。一个名为DMAIC，它包括5个步骤：定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进和控制。这也是六西格玛解决问题的精髓。另一个六西格玛工具被称为六西格玛设计（DFSS），旨在实现新产品开发流程的制度化，其目的是使产品的开发从一开始就能符合六西格玛的质量要求。
在3M的六西格玛革命中，几乎所有员工都参加了为期7天的六西格玛绿带培训课，接受DMAIC 和六西格玛设计知识的培训，熟悉各种数据，学会利用数据在电脑上制作各种表格。数千名员工接受培训之后成为六西格玛黑带。这些黑带成为六西格玛的中坚执行力量。
麦纳尼的举措立竿见影。这些措施显著提高了3M的赢利能力。到2005年麦纳尼离开3M时，该公司的营业利润率由2001年的17%提高到了23%。3M的股价也是一路上扬。多年来在投资者眼中分散而笨重的3M逐渐卸掉了身上的赘肉。
然而，现任CEO乔治·巴克利却发现了一个不妙的苗头——3M的创新动力受到了抑制。在他看来，这并非不可避免需要付出的代价。
在麦纳尼领导下，研发职能被以3M前所未闻的方式制度化和流程化。在推行六西格玛之初，3M召集技术员开会，向他们简要介绍了新的流程。DMAIC实际上就是对创新的流程进行阶段性评估，其目的是使研究发明成果能更快地转化为未来的产品。
根据当时的规定，3M的研发人员要定期对其正在进行的研发项目进行详细分析。不少研发人员对此感到压抑和无奈。在3M搞了32年研发的史蒂文·博伊德就是其中一例。据他说，在某个研究项目进行数月后，他就要填写一本里面有许多页表格的“红本本”，对项目的潜在商业应用、市场规模以及可能会出现的生产问题等等进行逐项分析。不过，他只做了几年。2004年，他失去了在3M的工作。
传统上，3M的研究人员在研究方向上有很大的自由，这家公司允许研究人员花多年时间来对产品进行检验——这显然很难适应当今产品周期大大缩短的商业现实。不过，博伊德等人也怀疑用流程化的制度来规范创新是否可行。他们认为，重大创新很难在麦纳尼推行的新制度下产生。
一位老员工的话颇有代表性。他说，3M以前是一家非常特殊的公司，而麦纳尼却差点把它变成了一家平凡无奇的公司。最具指标性的，是新产品销售额占销售总额的比例在下降。以前，3M至少有1/3的销售额由5年以内推出的新产品创造，现在这一比例已经下降到1/4。3M在波士顿咨询公司推出的企业创新能力排行榜上的排名也年年下滑，2004年高居榜首，2005年落到第二，2006年排名第三，今年再落到第七名。
麦纳尼推行六西格玛的目的，是降低成本和提高效率，从而增强公司的赢利能力，而创新的目的也无非如此。因此可以说，六西格玛和创新的最终目标指向是一致的。那么，为什么两者在3M却出现冲突呢？
六西格玛主要是通过发现工作流程中存在的问题，采取严格的措施来降低偏差，大幅减少缺陷，是对流程的一种优化；而从某种意义上来说，创新却是对现有程序和规范的突破，是一个非流程化的过程。流程的优化要求精确、连贯、重复，而创新则要求差异化，允许失败和意外。这就几乎注定了二者的矛盾和冲突是不可避免的。
不过，也有一些学者持不同看法。沃顿商学院教授玛丽·宾娜和哈佛商学院教授迈克尔·图什曼就表示，六西格玛能使企业在创新过程中避免徒劳，从而增加创新成功的概率。即使在3M内部，对于效率与创新是否存在矛盾也是仁山智水。一些人就认为，新产品开发流程的制度化有利于更快地将新产品推向市场。
有一点是毫无疑问的，即不论是六西格玛也好，其他管理工具也罢，无一例外地都存在适用性问题。同样的管理工具，用在不同公司、同一公司的不同部门或同一部门的不同时期，其效果可能相去甚远。如果漠视这一点，极可能会导致橘生淮北的管理悲剧。前家得宝公司CEO纳德利在运用其在GE掌握的管理套装（包括六西格玛）时，家得宝就出现了剧烈的排斥反应，纳德利最终反受其害。
沉重的创新包袱
3M的故事颇具代表性。创新是企业的死生大事、存亡之道。但是，有不少企业却像3M一样，不仅遇到如何在创新与企业运营效率之间艰难取舍的问题，而且创新成效也日趋下降，以至于部分企业不得不借助于并购来弥补自主创新的不足。
以前，衡量某个企业创新能力的诸多标准中有一条——研发投入占企业销售额的比例。事实证明，大投入并不必定会获得大产出。有管理学者在对部分企业进行调查后甚至得出一个“悖于常理”的结论——创新成果最丰的往往不是在研发中财大气粗的企业。
姑且不论这个研究是否有以偏概全之嫌，有一点却是企业管理者们不得不承认的，即创新的成效并不完全取决于研发投入。这样的例子并不少见。苹果公司以痴迷创新著称，但在乔布斯1997年重返苹果之前，这家公司却是命悬一线。辉瑞的研发投入明显多于礼来公司，但研发成效却逊色于后者。
3M也有其难言之隐。一个世纪以来，该公司已形成一种相对宽松的企业创新文化，员工们可以利用15%的时间从事他们喜欢的研究项目，甚至还能获得公司资源的支持——一个代表性例子是，曾有一位3M的研究员想出了一个方法，让人们用砂纸来刮胡子。3M鼓励冒险，也容忍失败，在这家公司里，不创新你就得不到公司的资源。但是，宽松和灵活的企业文化在促进其创新的同时，也导致人员过多、机构臃肿和资金效率较低。1990年代末，3M的利润和销售增长大幅波动，股价横盘多年。从1997年9月到2000年9月，其股价涨幅不足1%。
这其实也凸显了不少企业普遍存在的一个共性难题：传统创新模式已经难以适应新形势的需求。一方面，产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强；另一方面，在许多大企业，庞大的研发队伍和巨额研发投入已使企业不堪重负。比如，辉瑞在全球的科学家和辅助人员多达1.5万名，约相当于IBM的4倍；西门子研发人员数量更是高达4.5万人。维持如此庞大的研发队伍其成本之高可想而知。
更为残酷的是，不少企业研发投入与产出比例失调的现象日益严重。这种情况在一些制药巨头身上表现得更为明显。辉瑞就是典型之一。该公司每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96％的努力最终都付诸东流。
面对着维持成本很高而效率却不尽如人意的研发网络，一些企业进退维艰。很多公司曾考虑关闭部分研发点，但因担心此举会影响到其未来的竞争力最终未付诸实施。埃森哲公司一名负责人指出，企业们只有两条出路：削减成本，或提高研发效率。为了降低成本和提高研发效率，辉瑞和葛兰素史克已不得不对其研发机构进行精简和整合，包括惠普、思科、摩托罗拉、爱立信和诺基亚等在内的诸多企业也压缩了自己的研发费用。惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%；思科也由原来的17%降到14.5%。
传统创新模式的挑战还不止于此。在诸如对新知识价值的评估、创新过程中跨地域跨部门的协作、复杂的全球项目的管理等方面，也都面临着不少挑战。许多企业的研发模式仍停留在工业时代。在这种模式下，研发职能与企业中的其他职能尤其是销售和营销职能之间是隔绝的，很难契合企业的市场战略，因此导致研发流程往往跟不上顾客需求的变化。
麦纳尼的初衷之一其实也是为了使3M的创新能更加贴近市场需求，避免无谓的资源浪费。这在3M研发费用上得到了一定的体现。2001—2005年，3M每年的研发资金一直在10亿美元左右徘徊。不过，在斯坦福管理学教授查尔斯·欧·雷利看来，任何依靠创新的企业都会有压缩成本的余地，问题在于削减成本会否影响到企业的长远发展。
系统论与开放式创新
系统论认为，动态平衡性是系统的特征之一，正是这种平衡使系统得以存在，一旦动态平衡消失，系统就可能会崩溃。就企业而言，利润是一个动态的平衡点，创新与效率犹如以利润为支点的跷跷板两端，向任何一端的严重偏离都可能会影响到企业的利润，进而影响到企业的存亡。
希望重构平衡的麦纳尼实际上又滑向了追求效率的另一个极端。3M现任CEO巴克利已意识到其潜在的危害性，并采取了一些矫正措施。他大幅增加了研发支出。今年，3M的研发预算达到15亿美元。与此同时，研发人员的自由度与麦纳尼时期相比也有了明显提高。巴克利的理想目标是既能保持3M的创新活力，又能有效控制成本，提高公司的运营效率。
然而，从长远来看，构建一个新的创新模式显得更为重要。一批企业如IBM、苹果、礼来、宝洁等正在进行有益的探索。一场创新模式革命已经拉开帷幕。有管理学者将这种新的创新模式称为开放式创新。
开放式创新有几大特点。其一是充分利用包括人才和技术在内的内外部创新资源。在这方面，IBM的尝试颇为大胆。2006年下半年，IBM举行了一个以创新为主题的网上头脑风暴。这次活动在IBM可谓规模空前，仅参加第一个星期讨论的人数就达到了53000人。最引人注目的是，为IBM创新出谋划策的不仅包括IBM的员工，还包括员工的家属、部分客户和咨询师，其中应邀参加的客户就有67家。活动期间，IBM甚至还在内部网上向参与献计的外人公开了部分最有价值的秘密。
与3M一样创新能力很强的宝洁发现，从外部渠道也能获得赢利能力很强的创新产品。该公司估计，与每名宝洁研究人员相对应，在公司外至少有200名科学家或工程师的能力与其相当，也就是说宝洁可利用的外部人才大约有150万名！因此，为加强与外部人才的联系，宝洁协助创立了几个外部创新者网络，包括旨在将企业与大学研究所、政府和私人实验室联在一起的“九西格玛网”；作为退休科学家和工程师与企业联系平台的YourEncore有限公司，以及yet2.com网上知识产权市场等。宝洁还对其原有研发机构进行调整，设立了一些新岗位，如“技术创业家”。宝洁在全球共有70名技术创业家，他们主要负责从大学实验室等外部研发机构寻找最新的突破性研发成果，并为宝洁制订标绘出有技术机会的“技术图”，帮助宝洁了解竞争对手情况。
另一家公司——苹果公司在对其传统创新模式进行改革后已取得不俗的成效。该公司的iPod其实就是充分利用内外部人才的结果。iPod的最初设想就是由独立承包商托尼·费德尔提出的，为开发iPod，苹果聘请托尼牵头成立了一个由飞利浦、IDEO、General Magic、苹果和Connectixand WebTV几家公司人员组成的开发小组。
开放式创新模式的另一个特点是打破传统研发模式中研发部门与其他部门的人为割裂，围绕市场需求这个核心，实现部门间的有效协作。一些企业认识到，重要的不是创新者能提供什么，而是顾客想要得到什么。宝洁CEO雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。他提出，要让消费者决定创新。宝洁的“360度创新”概念就是围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性，以及审美性因素等等。在宝马公司，创新并不只是少数人的分内之事。宝马提出，公司所有部门——从研发、生产、销售、营销到人力资源——所有人都要积极参与创新。
尽管开放式创新只是创新模式革命过程中的一种尝试，其所存在的某些不足也许要到多年之后才为人们所知，但它所采取的系统论方法在方向上无疑是正确的。系统论认为，系统的要素与要素之間，要素与系统之间，系统与环境之间都要发生关系。在这里，我们可以把企业看成是一个系统，而创新是企业系统的要素之一。创新必然要与营销和企业文化等其他要素发生关系。
巴克利说：“也许我们公司以前所犯的一个错误，也是六西格玛的危险之一，就是当我们把同一性置于创造性之上时，我们就可能会摧毁3M这样一家公司的灵魂。”他希望把3M的部分旧基因重新注入它的体内。当然，巴克利要实现3M的阴阳平衡，可能比打破一个旧系统更为困难。
6年前，伊梅尔特、麦纳尼和纳德利曾被视为最有可能接替杰克·韦尔奇的三剑客。最终，伊梅尔特胜出。麦纳尼先是去了3M公司，两年前又空降波音，而纳德利则出任家得宝公司CEO。
相比较而言，詹姆斯·麦纳尼似乎略为幸运。伊梅尔特虽然成功给GE注入了新活力，但投资者却仍不满足。纳得利已在今年1月3日带着价值2.1亿美元的高额遣散费黯然离去。麦纳尼则因其在3M和波音的表现受到赞誉。不过，在离开3M公司两年之后，人们开始重新審视他给这家以创新能力著称的公司所带来的变化。
麦纳尼给3M这匹多年来在创新原野上不羁狂奔的野马套上了纪律的缰绳。结果，被驯服的3M在看似加速的同时也逐渐失去了最能体现其活力的野性。从3M身上，我们不难看到创新与效率之间那种鱼与熊掌式的悖论——这其实也是许多企业的喉中之鲠。
一个创新企业的六西格玛后遗症
1902年成立的3M公司，全称是明尼苏达矿务及制造业公司。这家依靠砂纸起家的百年老店素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发生产的优质产品多达67000多种，服务于通信、交通、工业、汽车、航天、航空、电子、电气、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域，小到记事贴，大到核电站内的配备，从简单的砂纸到复杂的航空技术，从传统的洗涤用品到最新的通信光缆，可以说“每天都在探索新方法，生产令人耳目一新的产品”，世界上有50%的人每天都直接或间接地接触到3M的产品。1997年，这个技术宝库被《财富》杂志评为全球最著名的19家企业之一。
麦纳尼是3M公司100余年历史上第一位空降兵领导。厚重的历史既是3M的一笔财富，也是一个负担。3M公司董事会之所以选择麦纳尼，正是希望他能从里到外重塑已明显苍老的3M。信心十足的麦纳尼在飞往3M总部之前，就宣布要改变3M的基因。
麦纳尼的改革蓝本，自然是他此前供职的GE。他裁员11%，强化业绩评估流程，压缩各种支出，包括研发支出。在经过一段时间的观察后，他开始引进被视为GE法宝的六西格玛。
六西格玛是一系列旨在减少生产缺陷、提高效率的管理方法。麦纳尼在3M引进的主要有两个六西格玛工具。一个名为DMAIC，它包括5个步骤：定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进和控制。这也是六西格玛解决问题的精髓。另一个六西格玛工具被称为六西格玛设计（DFSS），旨在实现新产品开发流程的制度化，其目的是使产品的开发从一开始就能符合六西格玛的质量要求。
在3M的六西格玛革命中，几乎所有员工都参加了为期7天的六西格玛绿带培训课，接受DMAIC 和六西格玛设计知识的培训，熟悉各种数据，学会利用数据在电脑上制作各种表格。数千名员工接受培训之后成为六西格玛黑带。这些黑带成为六西格玛的中坚执行力量。
麦纳尼的举措立竿见影。这些措施显著提高了3M的赢利能力。到2005年麦纳尼离开3M时，该公司的营业利润率由2001年的17%提高到了23%。3M的股价也是一路上扬。多年来在投资者眼中分散而笨重的3M逐渐卸掉了身上的赘肉。
然而，现任CEO乔治·巴克利却发现了一个不妙的苗头——3M的创新动力受到了抑制。在他看来，这并非不可避免需要付出的代价。
在麦纳尼领导下，研发职能被以3M前所未闻的方式制度化和流程化。在推行六西格玛之初，3M召集技术员开会，向他们简要介绍了新的流程。DMAIC实际上就是对创新的流程进行阶段性评估，其目的是使研究发明成果能更快地转化为未来的产品。
根据当时的规定，3M的研发人员要定期对其正在进行的研发项目进行详细分析。不少研发人员对此感到压抑和无奈。在3M搞了32年研发的史蒂文·博伊德就是其中一例。据他说，在某个研究项目进行数月后，他就要填写一本里面有许多页表格的“红本本”，对项目的潜在商业应用、市场规模以及可能会出现的生产问题等等进行逐项分析。不过，他只做了几年。2004年，他失去了在3M的工作。
传统上，3M的研究人员在研究方向上有很大的自由，这家公司允许研究人员花多年时间来对产品进行检验——这显然很难适应当今产品周期大大缩短的商业现实。不过，博伊德等人也怀疑用流程化的制度来规范创新是否可行。他们认为，重大创新很难在麦纳尼推行的新制度下产生。
一位老员工的话颇有代表性。他说，3M以前是一家非常特殊的公司，而麦纳尼却差点把它变成了一家平凡无奇的公司。最具指标性的，是新产品销售额占销售总额的比例在下降。以前，3M至少有1/3的销售额由5年以内推出的新产品创造，现在这一比例已经下降到1/4。3M在波士顿咨询公司推出的企业创新能力排行榜上的排名也年年下滑，2004年高居榜首，2005年落到第二，2006年排名第三，今年再落到第七名。
麦纳尼推行六西格玛的目的，是降低成本和提高效率，从而增强公司的赢利能力，而创新的目的也无非如此。因此可以说，六西格玛和创新的最终目标指向是一致的。那么，为什么两者在3M却出现冲突呢？
六西格玛主要是通过发现工作流程中存在的问题，采取严格的措施来降低偏差，大幅减少缺陷，是对流程的一种优化；而从某种意义上来说，创新却是对现有程序和规范的突破，是一个非流程化的过程。流程的优化要求精确、连贯、重复，而创新则要求差异化，允许失败和意外。这就几乎注定了二者的矛盾和冲突是不可避免的。
不过，也有一些学者持不同看法。沃顿商学院教授玛丽·宾娜和哈佛商学院教授迈克尔·图什曼就表示，六西格玛能使企业在创新过程中避免徒劳，从而增加创新成功的概率。即使在3M内部，对于效率与创新是否存在矛盾也是仁山智水。一些人就认为，新产品开发流程的制度化有利于更快地将新产品推向市场。
有一点是毫无疑问的，即不论是六西格玛也好，其他管理工具也罢，无一例外地都存在适用性问题。同样的管理工具，用在不同公司、同一公司的不同部门或同一部门的不同时期，其效果可能相去甚远。如果漠视这一点，极可能会导致橘生淮北的管理悲剧。前家得宝公司CEO纳德利在运用其在GE掌握的管理套装（包括六西格玛）时，家得宝就出现了剧烈的排斥反应，纳德利最终反受其害。
沉重的创新包袱
3M的故事颇具代表性。创新是企业的死生大事、存亡之道。但是，有不少企业却像3M一样，不仅遇到如何在创新与企业运营效率之间艰难取舍的问题，而且创新成效也日趋下降，以至于部分企业不得不借助于并购来弥补自主创新的不足。
以前，衡量某个企业创新能力的诸多标准中有一条——研发投入占企业销售额的比例。事实证明，大投入并不必定会获得大产出。有管理学者在对部分企业进行调查后甚至得出一个“悖于常理”的结论——创新成果最丰的往往不是在研发中财大气粗的企业。
姑且不论这个研究是否有以偏概全之嫌，有一点却是企业管理者们不得不承认的，即创新的成效并不完全取决于研发投入。这样的例子并不少见。苹果公司以痴迷创新著称，但在乔布斯1997年重返苹果之前，这家公司却是命悬一线。辉瑞的研发投入明显多于礼来公司，但研发成效却逊色于后者。
3M也有其难言之隐。一个世纪以来，该公司已形成一种相对宽松的企业创新文化，员工们可以利用15%的时间从事他们喜欢的研究项目，甚至还能获得公司资源的支持——一个代表性例子是，曾有一位3M的研究员想出了一个方法，让人们用砂纸来刮胡子。3M鼓励冒险，也容忍失败，在这家公司里，不创新你就得不到公司的资源。但是，宽松和灵活的企业文化在促进其创新的同时，也导致人员过多、机构臃肿和资金效率较低。1990年代末，3M的利润和销售增长大幅波动，股价横盘多年。从1997年9月到2000年9月，其股价涨幅不足1%。
这其实也凸显了不少企业普遍存在的一个共性难题：传统创新模式已经难以适应新形势的需求。一方面，产品生命周期缩短压缩了创新周期，企业面临的创新压力大大增强；另一方面，在许多大企业，庞大的研发队伍和巨额研发投入已使企业不堪重负。比如，辉瑞在全球的科学家和辅助人员多达1.5万名，约相当于IBM的4倍；西门子研发人员数量更是高达4.5万人。维持如此庞大的研发队伍其成本之高可想而知。
更为残酷的是，不少企业研发投入与产出比例失调的现象日益严重。这种情况在一些制药巨头身上表现得更为明显。辉瑞就是典型之一。该公司每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96％的努力最终都付诸东流。
面对着维持成本很高而效率却不尽如人意的研发网络，一些企业进退维艰。很多公司曾考虑关闭部分研发点，但因担心此举会影响到其未来的竞争力最终未付诸实施。埃森哲公司一名负责人指出，企业们只有两条出路：削减成本，或提高研发效率。为了降低成本和提高研发效率，辉瑞和葛兰素史克已不得不对其研发机构进行精简和整合，包括惠普、思科、摩托罗拉、爱立信和诺基亚等在内的诸多企业也压缩了自己的研发费用。惠普的研发费用占销售额的比例一直保持在6%左右，但到2005年降至4.4%；思科也由原来的17%降到14.5%。
传统创新模式的挑战还不止于此。在诸如对新知识价值的评估、创新过程中跨地域跨部门的协作、复杂的全球项目的管理等方面，也都面临着不少挑战。许多企业的研发模式仍停留在工业时代。在这种模式下，研发职能与企业中的其他职能尤其是销售和营销职能之间是隔绝的，很难契合企业的市场战略，因此导致研发流程往往跟不上顾客需求的变化。
麦纳尼的初衷之一其实也是为了使3M的创新能更加贴近市场需求，避免无谓的资源浪费。这在3M研发费用上得到了一定的体现。2001—2005年，3M每年的研发资金一直在10亿美元左右徘徊。不过，在斯坦福管理学教授查尔斯·欧·雷利看来，任何依靠创新的企业都会有压缩成本的余地，问题在于削减成本会否影响到企业的长远发展。
系统论与开放式创新
系统论认为，动态平衡性是系统的特征之一，正是这种平衡使系统得以存在，一旦动态平衡消失，系统就可能会崩溃。就企业而言，利润是一个动态的平衡点，创新与效率犹如以利润为支点的跷跷板两端，向任何一端的严重偏离都可能会影响到企业的利润，进而影响到企业的存亡。
希望重构平衡的麦纳尼实际上又滑向了追求效率的另一个极端。3M现任CEO巴克利已意识到其潜在的危害性，并采取了一些矫正措施。他大幅增加了研发支出。今年，3M的研发预算达到15亿美元。与此同时，研发人员的自由度与麦纳尼时期相比也有了明显提高。巴克利的理想目标是既能保持3M的创新活力，又能有效控制成本，提高公司的运营效率。
然而，从长远来看，构建一个新的创新模式显得更为重要。一批企业如IBM、苹果、礼来、宝洁等正在进行有益的探索。一场创新模式革命已经拉开帷幕。有管理学者将这种新的创新模式称为开放式创新。
开放式创新有几大特点。其一是充分利用包括人才和技术在内的内外部创新资源。在这方面，IBM的尝试颇为大胆。2006年下半年，IBM举行了一个以创新为主题的网上头脑风暴。这次活动在IBM可谓规模空前，仅参加第一个星期讨论的人数就达到了53000人。最引人注目的是，为IBM创新出谋划策的不仅包括IBM的员工，还包括员工的家属、部分客户和咨询师，其中应邀参加的客户就有67家。活动期间，IBM甚至还在内部网上向参与献计的外人公开了部分最有价值的秘密。
与3M一样创新能力很强的宝洁发现，从外部渠道也能获得赢利能力很强的创新产品。该公司估计，与每名宝洁研究人员相对应，在公司外至少有200名科学家或工程师的能力与其相当，也就是说宝洁可利用的外部人才大约有150万名！因此，为加强与外部人才的联系，宝洁协助创立了几个外部创新者网络，包括旨在将企业与大学研究所、政府和私人实验室联在一起的“九西格玛网”；作为退休科学家和工程师与企业联系平台的YourEncore有限公司，以及yet2.com网上知识产权市场等。宝洁还对其原有研发机构进行调整，设立了一些新岗位，如“技术创业家”。宝洁在全球共有70名技术创业家，他们主要负责从大学实验室等外部研发机构寻找最新的突破性研发成果，并为宝洁制订标绘出有技术机会的“技术图”，帮助宝洁了解竞争对手情况。
另一家公司——苹果公司在对其传统创新模式进行改革后已取得不俗的成效。该公司的iPod其实就是充分利用内外部人才的结果。iPod的最初设想就是由独立承包商托尼·费德尔提出的，为开发iPod，苹果聘请托尼牵头成立了一个由飞利浦、IDEO、General Magic、苹果和Connectixand WebTV几家公司人员组成的开发小组。
开放式创新模式的另一个特点是打破传统研发模式中研发部门与其他部门的人为割裂，围绕市场需求这个核心，实现部门间的有效协作。一些企业认识到，重要的不是创新者能提供什么，而是顾客想要得到什么。宝洁CEO雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。他提出，要让消费者决定创新。宝洁的“360度创新”概念就是围绕顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性，以及审美性因素等等。在宝马公司，创新并不只是少数人的分内之事。宝马提出，公司所有部门——从研发、生产、销售、营销到人力资源——所有人都要积极参与创新。
尽管开放式创新只是创新模式革命过程中的一种尝试，其所存在的某些不足也许要到多年之后才为人们所知，但它所采取的系统论方法在方向上无疑是正确的。系统论认为，系统的要素与要素之間，要素与系统之间，系统与环境之间都要发生关系。在这里，我们可以把企业看成是一个系统，而创新是企业系统的要素之一。创新必然要与营销和企业文化等其他要素发生关系。
巴克利说：“也许我们公司以前所犯的一个错误，也是六西格玛的危险之一，就是当我们把同一性置于创造性之上时，我们就可能会摧毁3M这样一家公司的灵魂。”他希望把3M的部分旧基因重新注入它的体内。当然，巴克利要实现3M的阴阳平衡，可能比打破一个旧系统更为困难。