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“凑够人数就能享受无敌折扣,邀请朋友一起来买吧!”听起来是不是有点耳熟?今年,“网络团购”悄然兴起。正成为当下最时髦、最受欢迎的网络消费方式。国内的团购网站更是“疯狂蔓延”,短短几个月已多达上千家,有网友戏称“千团大战”。然而,打开各大团购网站,界面都与美国大受追捧的团购网站Groupon雷同。Groupon于2008年底上线,半年即实现盈利,一年半即创下了13.5亿美元估值的纪录。《福布斯》杂志称其为成长速度最快的互联网公司。一起来看看Groupon及其创始人Andrew Mason的传奇吧!
至少,马克扎克伯格在离开哈佛创建Facebook之前,还在那儿写过一阵子计算机程序。然而,安德鲁·梅森这个穿着随意,瘦瘦高高的29岁西北大学音乐系毕业生,却创建了网络史上成长最快的公司(Groupon)。Groupon代表了互联网公司的全部理想状态:海量交易、快速赢利,并在(线下)商家和线上买家之间建立起牢固的联系。
Groupon这个名字是将英语单词“团体”(group)和“优惠券”(coupon)组合在一起得来的,指网络上的群体在一项产品或者服务上获得较高的折扣。(Groupon的)广告语是“现在就行动起来吧,在团购结束前你只有几个小时的(选购)时间。”这套吸引顾客的方式看似很常见,但却有一处有新意的地方:只有当天参与某件商品团购的人数到达一定数量,团购才能实现。
Groupon凭什么吸引卖家的参与?曝光度。因为,团购带来的收入不仅打了折,还要跟Groupon分成(通常是5:5),因此商家几乎很少能从中获得什么利润。但通过团购,商家可能会得到那些以前从不曾想来惠顾的客户。
和其他增长迅速的网络公司不同,Groupon有实体化的商业模式。从来没有一个网络巨头的增长速度有这么快——包括Ebay、亚马逊、美国在线和Google在内。今年4月,Groupon创建第17个月的时候,它自称估值已达到13 5亿美元。唯一一家估值到达10亿美元的速度比Groupon更快的网站是YouTube(如今已被Google收购),但从2005年创立至今,YouTube仍然没有开始盈利。而Groupon从创立第7个月就开始扭亏为盈。
梅森的商业模式正在改变很多公司的销售模式,尤其是营销预算有限的小公司。今年5月,Groupon为纽约时代广场的图坦卡蒙法老展卖出了6,561张门票,团购价格为每张18美元,比票面价的五折稍高。这次活动在实际上没有额外成本的前提下,给展览增加了12万美元的收入,Groupon也在一天中获得了50%的分成。
Groupon已经在美国的88座城市和22个国家开展业务。数以百计的竞争对手快速涌现,其中一些对手的财力相当雄厚。从纽约到巴西,梅森带领250名销售人员和70名内容编辑与竞争对手展开了地盘之争。
梅森不是硅谷的IT技术精英。他在匹兹堡市郊长大,父亲是钻石销售员,母亲则是一名摄影师。他曾经的爱好是音乐,而非计算机。他6岁时就开始上钢琴课。在西北大学,梅森曾组建过一支摇滚乐队,他把这支乐队描述为朋克、披头士和凯特·史蒂文斯的结合体。“大约25岁之前,我都觉得自己会成为一名摇滚音乐人,”他说,“但我并不是为了成为摇滚明星,而是想成为反主流文化的一员。”
梅森的企业家才能很早就已经显现。15岁时,每到周六早晨,他就会从面包店购买新鲜的百吉饼,然后到邻居家门口兜售。大学毕业后,梅森自学了计算机编程,在英纳沃金公司担任程序员。英纳沃金是芝加哥一家把印刷工作分包给出价最低投标者的公司。在那里,他策划出了一个网站创意:在网站上张贴一些尖锐话题的热门文章,例如伊拉克战争和医疗保险,然后考察并揭示文章作者的真实意图。2006年,梅森获得了芝加哥大学的一笔奖学金支持,让他攻读公共政策的硕士学位。几个月之后,英纳沃金的创办人埃里克·列夫科夫斯基听说了梅森的计划,给了他100万美元的天使基金来启动这个揭露真实意图的网站。
这个创意后来变成了ThePoint.com,一个供请愿者们为各种目标赢取支持的在线平台。然而,ThePoint并没有吸引到足够的关注度,无法靠广告收入维持运营。(但梅森从中发现了)一个有前途的趋势:ThePoint的一些最有成功的活动把消费者们汇集到了一起,产生了购买力。梅森开始创建了一个博客,每天从不同的供货商那里为读者提供不同的交易。由于这么做几乎没有成本,他的投资者鼓励他继续推行这一策略。Grouopon——当时还叫做Getyourgroupon.com——就此诞生了。
梅森带领的7人团队每人每天要打100个电话,都是寻找(打折)活动的。有些日子的交易能给Groupon带来一些“小费”——这表示他们达到了供应商要求的最少成交数量,而有时候则不能——这表示Groupon什么也没赚到(如今Groupon 98%的交易都有分成收入)。
有一次,借助一份包括5.000个用户的邮件列表,Groupon,卖出了100张25美元的(特殊)体验通行证。所谓的“特殊体验”,是指在漆黑_的房间里,浸在装有(37度)体温盐水的隔音仓中一小时。正是通过这次活动,梅森意识到自己的机会来了:“谁会想到会有这么多人有兴趣体验感知剥夺仓呢?”随后的6个月里,Groupon先后进驻波士顿、纽约和华盛顿,为每个城市都单独提供了网页,展示该城市当日的交易项目。超过一半的访问者因为朋友的推荐浏览了网页。
Groupon的销售人员大部分在芝加哥上班,收入靠工资加提成,这些都取决于收益和退款率(通常可忽略不计)。编辑们的收入相当于入门记者,大约为3.5万美元一年。
在Groupon成交一桩交易,即使亏本,也能令小企业崭露头角。Groupon的宣传是如此有效,因此梅森宣称,目前有35,000家公司争相要在Groupon上露脸,但只有1/8的申请者能得到这个机会。同时,卖家提供的交易必须是相对正常价格的大幅折扣,而不能是平时常见的那种普通促销。
但是,Groupon模式的一个问题是任何人都可以复制它。因为网上注册的门槛较低,类似Groupon的网站大量涌现出来。在美国,已经冒出了200多个模仿网站,在(美国)国外则有500多个。另外一些大网站也在摩拳擦掌,比如Twitter这家拥有8,000万用户、每天发布7,000万条消息的网站。今年6月,亚马逊收购了Woot,一家每天提供一款打折商品的网站。“这个领域必然会引起大网站的注意,因为涉及的市场价值实在太大了”,列夫科夫斯基(Groupon最大的股东)说,“不过我们觉得我们的领先优势很大”。
作为先驱者,Groupon当然有自己的优势。但梅森也在设法维持自己的优势。为了吸引更多的小企业客户,他最近宣布在大多数城市和地区突破每日一团的数量限制。团购也将结合消费者的购物历史和地理位置,通过运算法则推广交易。
梅森的另一个策略是:并购。今年5月,他收购了柏林的一家团购网站citydeal,该网站有600名员工服务于80个欧洲城市。梅森说,他可能还会继续发动海外攻势,但“作为外来者,要了解当地消费者的习惯是很难的。”
梅森拥有扩张的资本——盈利性。他估计,像芝加哥这样的大都市每天提供的团购应该能增加到20起,这意味着每座城市每年能吸纳将近5,000个商家参与活动,而现在大部分城市只有250个商家参与。如今,Groupon在美国每天发起100起团购。梅森认为,他可以每月增加50起,到明年1月份达到400起。为了达到翻两番的目标,他计划在原来的基础上增加80%的销售人员和一倍的编辑。
对于自己会像以前的许多互联网公司那样自取灭亡的说法,梅森不屑一顾:“从来没有任何一样东西,无论是收音机、电视、报纸还是别的什么东西,可以像(Groupon)这样让小型企业的销售额得到如此迅速的提升。”
至少,马克扎克伯格在离开哈佛创建Facebook之前,还在那儿写过一阵子计算机程序。然而,安德鲁·梅森这个穿着随意,瘦瘦高高的29岁西北大学音乐系毕业生,却创建了网络史上成长最快的公司(Groupon)。Groupon代表了互联网公司的全部理想状态:海量交易、快速赢利,并在(线下)商家和线上买家之间建立起牢固的联系。
Groupon这个名字是将英语单词“团体”(group)和“优惠券”(coupon)组合在一起得来的,指网络上的群体在一项产品或者服务上获得较高的折扣。(Groupon的)广告语是“现在就行动起来吧,在团购结束前你只有几个小时的(选购)时间。”这套吸引顾客的方式看似很常见,但却有一处有新意的地方:只有当天参与某件商品团购的人数到达一定数量,团购才能实现。
Groupon凭什么吸引卖家的参与?曝光度。因为,团购带来的收入不仅打了折,还要跟Groupon分成(通常是5:5),因此商家几乎很少能从中获得什么利润。但通过团购,商家可能会得到那些以前从不曾想来惠顾的客户。
和其他增长迅速的网络公司不同,Groupon有实体化的商业模式。从来没有一个网络巨头的增长速度有这么快——包括Ebay、亚马逊、美国在线和Google在内。今年4月,Groupon创建第17个月的时候,它自称估值已达到13 5亿美元。唯一一家估值到达10亿美元的速度比Groupon更快的网站是YouTube(如今已被Google收购),但从2005年创立至今,YouTube仍然没有开始盈利。而Groupon从创立第7个月就开始扭亏为盈。
梅森的商业模式正在改变很多公司的销售模式,尤其是营销预算有限的小公司。今年5月,Groupon为纽约时代广场的图坦卡蒙法老展卖出了6,561张门票,团购价格为每张18美元,比票面价的五折稍高。这次活动在实际上没有额外成本的前提下,给展览增加了12万美元的收入,Groupon也在一天中获得了50%的分成。
Groupon已经在美国的88座城市和22个国家开展业务。数以百计的竞争对手快速涌现,其中一些对手的财力相当雄厚。从纽约到巴西,梅森带领250名销售人员和70名内容编辑与竞争对手展开了地盘之争。
梅森不是硅谷的IT技术精英。他在匹兹堡市郊长大,父亲是钻石销售员,母亲则是一名摄影师。他曾经的爱好是音乐,而非计算机。他6岁时就开始上钢琴课。在西北大学,梅森曾组建过一支摇滚乐队,他把这支乐队描述为朋克、披头士和凯特·史蒂文斯的结合体。“大约25岁之前,我都觉得自己会成为一名摇滚音乐人,”他说,“但我并不是为了成为摇滚明星,而是想成为反主流文化的一员。”
梅森的企业家才能很早就已经显现。15岁时,每到周六早晨,他就会从面包店购买新鲜的百吉饼,然后到邻居家门口兜售。大学毕业后,梅森自学了计算机编程,在英纳沃金公司担任程序员。英纳沃金是芝加哥一家把印刷工作分包给出价最低投标者的公司。在那里,他策划出了一个网站创意:在网站上张贴一些尖锐话题的热门文章,例如伊拉克战争和医疗保险,然后考察并揭示文章作者的真实意图。2006年,梅森获得了芝加哥大学的一笔奖学金支持,让他攻读公共政策的硕士学位。几个月之后,英纳沃金的创办人埃里克·列夫科夫斯基听说了梅森的计划,给了他100万美元的天使基金来启动这个揭露真实意图的网站。
这个创意后来变成了ThePoint.com,一个供请愿者们为各种目标赢取支持的在线平台。然而,ThePoint并没有吸引到足够的关注度,无法靠广告收入维持运营。(但梅森从中发现了)一个有前途的趋势:ThePoint的一些最有成功的活动把消费者们汇集到了一起,产生了购买力。梅森开始创建了一个博客,每天从不同的供货商那里为读者提供不同的交易。由于这么做几乎没有成本,他的投资者鼓励他继续推行这一策略。Grouopon——当时还叫做Getyourgroupon.com——就此诞生了。
梅森带领的7人团队每人每天要打100个电话,都是寻找(打折)活动的。有些日子的交易能给Groupon带来一些“小费”——这表示他们达到了供应商要求的最少成交数量,而有时候则不能——这表示Groupon什么也没赚到(如今Groupon 98%的交易都有分成收入)。
有一次,借助一份包括5.000个用户的邮件列表,Groupon,卖出了100张25美元的(特殊)体验通行证。所谓的“特殊体验”,是指在漆黑_的房间里,浸在装有(37度)体温盐水的隔音仓中一小时。正是通过这次活动,梅森意识到自己的机会来了:“谁会想到会有这么多人有兴趣体验感知剥夺仓呢?”随后的6个月里,Groupon先后进驻波士顿、纽约和华盛顿,为每个城市都单独提供了网页,展示该城市当日的交易项目。超过一半的访问者因为朋友的推荐浏览了网页。
Groupon的销售人员大部分在芝加哥上班,收入靠工资加提成,这些都取决于收益和退款率(通常可忽略不计)。编辑们的收入相当于入门记者,大约为3.5万美元一年。
在Groupon成交一桩交易,即使亏本,也能令小企业崭露头角。Groupon的宣传是如此有效,因此梅森宣称,目前有35,000家公司争相要在Groupon上露脸,但只有1/8的申请者能得到这个机会。同时,卖家提供的交易必须是相对正常价格的大幅折扣,而不能是平时常见的那种普通促销。
但是,Groupon模式的一个问题是任何人都可以复制它。因为网上注册的门槛较低,类似Groupon的网站大量涌现出来。在美国,已经冒出了200多个模仿网站,在(美国)国外则有500多个。另外一些大网站也在摩拳擦掌,比如Twitter这家拥有8,000万用户、每天发布7,000万条消息的网站。今年6月,亚马逊收购了Woot,一家每天提供一款打折商品的网站。“这个领域必然会引起大网站的注意,因为涉及的市场价值实在太大了”,列夫科夫斯基(Groupon最大的股东)说,“不过我们觉得我们的领先优势很大”。
作为先驱者,Groupon当然有自己的优势。但梅森也在设法维持自己的优势。为了吸引更多的小企业客户,他最近宣布在大多数城市和地区突破每日一团的数量限制。团购也将结合消费者的购物历史和地理位置,通过运算法则推广交易。
梅森的另一个策略是:并购。今年5月,他收购了柏林的一家团购网站citydeal,该网站有600名员工服务于80个欧洲城市。梅森说,他可能还会继续发动海外攻势,但“作为外来者,要了解当地消费者的习惯是很难的。”
梅森拥有扩张的资本——盈利性。他估计,像芝加哥这样的大都市每天提供的团购应该能增加到20起,这意味着每座城市每年能吸纳将近5,000个商家参与活动,而现在大部分城市只有250个商家参与。如今,Groupon在美国每天发起100起团购。梅森认为,他可以每月增加50起,到明年1月份达到400起。为了达到翻两番的目标,他计划在原来的基础上增加80%的销售人员和一倍的编辑。
对于自己会像以前的许多互联网公司那样自取灭亡的说法,梅森不屑一顾:“从来没有任何一样东西,无论是收音机、电视、报纸还是别的什么东西,可以像(Groupon)这样让小型企业的销售额得到如此迅速的提升。”