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摘 要：平衡计分卡是一种战略性的绩效考核体系，它以企业的战略目标为基础，将四个角度的衡量方法整合为一个有机的整体，克服了传统的财务指标考核体系的不足，能更有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。从平衡计分卡四个角度进行深入的分析，以期为企业在实施平衡积分卡提供参考。
关键词：平衡计分卡；指标；绩效考核评价
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0016-02
随着市场经济的发展，传统的绩效评价指标越来越没有办法满足企业管理的实际需要。平衡计分卡的产生能够有效地解决这个问题，能将企业战略和绩效评价有效地结合在一起，同时从四个角度为企业提供全面的绩效评价指标体系。
一、财务类指标
财务绩效可以显示企业策略的实施与执行，这些指标是公司价值创造成果的最直接指标，如销售增长率、净资产收益率、销售增长率等。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与财务指标的衡量可相互结合。同时将企业的生命周期分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标。
1.盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格。
2.成本与生产力/效率则是指降低产品与服务的所有相关成本。
3.资产利用是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产。
二、客户类指标
1.顾客核心成果度量：顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系。
2.顾客价值主张。顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 。顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 。
该层面的指标一般体现为市场占有率、顾客保持率、顾客增长率、顾客满意度、顾客获利率、企业形象综合指教等。
三、内部运营类指标
在设置内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程。创新流程是指企业通过市场了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改良）的过程。日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。可以从以下四个维度来分析：
1.时间是关注流程的速度。
2.成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标。
3.风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害。
4.数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
内部运营评价指标主要有：新产品开发能力、产品退货率、产品保修期限、质量效益率等。
四、学习与成长类指标
学习成长类指标是平衡计分卡最后一项内容，是用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习与成长类指标选择原则：（1）考察员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。（2）学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。
设置学习与发展类指标时常考虑的6个目标：（1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。（2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等。（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致。（6）团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享。
因此，平衡积分卡中在这个层次设置了以下指标：研究开发费用增长率、员工工作效率、员工满意度、信息系统效率等。在目前日益激烈的竞争市场环境里，公司的学习能力和成长能力是决定公司竞争力的关键因素，但由于学习和成长能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在业绩管理中我们没有重点考虑。
参考文献：
[1] 毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2] 乔均，祁晓荔，储俊松.基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究——以中国网络通信集团江苏省公司为例[J].中国工业
经济，2007，（2）.
[3] 张晓明.中国上市公司绩效评价方法创新研究[J].当代经济科学，2004，（6）.
[4] 陈云.基于可持续发展的企业业绩评价的探讨[C].2008年国际会计与商业会议论文集，2008.
[责任编辑 刘娇娇]
关键词：平衡计分卡；指标；绩效考核评价
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0016-02
随着市场经济的发展，传统的绩效评价指标越来越没有办法满足企业管理的实际需要。平衡计分卡的产生能够有效地解决这个问题，能将企业战略和绩效评价有效地结合在一起，同时从四个角度为企业提供全面的绩效评价指标体系。
一、财务类指标
财务绩效可以显示企业策略的实施与执行，这些指标是公司价值创造成果的最直接指标，如销售增长率、净资产收益率、销售增长率等。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周期与财务指标的衡量可相互结合。同时将企业的生命周期分为四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。在分解财务目标时，应考虑公司处于什么发展阶段，不同的发展阶段有不同的财务管理侧重点。我们应该就公司所处的不同战略阶段，考虑公司的规模、行业背景，制定不同的财务目标。
1.盈利/收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格。
2.成本与生产力/效率则是指降低产品与服务的所有相关成本。
3.资产利用是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产。
二、客户类指标
1.顾客核心成果度量：顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系。
2.顾客价值主张。顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 。顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 。
该层面的指标一般体现为市场占有率、顾客保持率、顾客增长率、顾客满意度、顾客获利率、企业形象综合指教等。
三、内部运营类指标
在设置内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程。创新流程是指企业通过市场了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品（或进行产品改良）的过程。日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。可以从以下四个维度来分析：
1.时间是关注流程的速度。
2.成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标。
3.风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害。
4.数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
内部运营评价指标主要有：新产品开发能力、产品退货率、产品保修期限、质量效益率等。
四、学习与成长类指标
学习成长类指标是平衡计分卡最后一项内容，是用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。学习与成长类指标选择原则：（1）考察员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。（2）学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。
设置学习与发展类指标时常考虑的6个目标：（1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力。（2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等。（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致。（6）团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享。
因此，平衡积分卡中在这个层次设置了以下指标：研究开发费用增长率、员工工作效率、员工满意度、信息系统效率等。在目前日益激烈的竞争市场环境里，公司的学习能力和成长能力是决定公司竞争力的关键因素，但由于学习和成长能力很难通过量化进行评估，而且周期比较长，所以，在业绩管理中我们没有重点考虑。
参考文献：
[1] 毕意文，孙永玲.平衡计分卡中国战略实践[M].北京：机械工业出版社，2003.
[2] 乔均，祁晓荔，储俊松.基于平衡计分卡模型的电信企业绩效评价研究——以中国网络通信集团江苏省公司为例[J].中国工业
经济，2007，（2）.
[3] 张晓明.中国上市公司绩效评价方法创新研究[J].当代经济科学，2004，（6）.
[4] 陈云.基于可持续发展的企业业绩评价的探讨[C].2008年国际会计与商业会议论文集，2008.
[责任编辑 刘娇娇]