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摘要：现代大型医院由于规模的扩大，对于医院的日常管理提出了更高的要求。本文旨在通过对于医院内控制度的设计来提升医院的绩效管理做一些浅显的分析，希望对于医院绩效管理的提升能有所裨益。
关键词：医院；内控；绩效管理
中图分类号：R197.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）08-0063-01
现代大型医院由于规模的快速扩张，对于医院的日常管理提出了更高的要求。如何完善医院的日常管理，提高社会效益与经济效益，便成为了摆在医院管理者面前的一道现实难题。由于本人在医院从事财务工作，因此就财务方面如何改善医院的内控设计提高医院的绩效管理作一点简单的想法。
一、内部控制是任何组织管理系统中不可或缺的部分
医院内部控制就是指为了保护医院资产的安全完整，会计信息资料真实可靠，为了实现公立医院的社会效益与经济效益而采取的一系列方法、手续与措施的总称。
目前我国医疗行业经营效率低，经济效益差，原因是多方面的，其中管理混乱是重要原因之一。建立完善的内部控制可以规范经营行为，明确经营责任，防止工作差错和舞弊，避免因责任不清互相扯皮、推诿，甚至越权行事，造成管理失控，对确保医院会计工作的正常运行和经营管理水平的提高具有十分重要的作用。
1.设置总会计师。对有条件的医院可以设置总会计师，一般由医院分管财务的院领导兼任，但需要有相应的资质。现在许多医院的领导是懂行政的不懂财务。设置总会计师可以更好地协调医院行政与财务的关系，从整体上设计内控制度，减少错弊的发生。
2.建立岗位责任制。会计人员各司其职，相互制约，相互监督，并做到定期换岗。
3.全面预算和内部报告控制。全面预算是为达到医院既定目标，对各项经营业务编制明细的预算或计划，通过授权，由有关部门对计划的执行情况进行控制，编制的预算要体现医院本期的管理目标，执行过程中调整要经过授权批准、预算的完成情况与科室经济利益挂钩。在真实、完整地对外披露财务信息的前提下，借助管理会计手段，建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。
4.加强物资采购的内部控制。医院对采购项目应通过不同的渠道公开发布，为采购信息提供一个公开、公平、公正的操作平台。医院通过编制项目预算计划来体现对资源的配置和使用。资金的使用必须控制在预算计划范围内，对项目的名称、内容、金额、执行期都有明确的规定，并跟踪执行，保证预算计划的完整性、严肃性、有效性。可成立医院采购联合会，在政府采购的指导和监督下，联合各家医院形成规模效应，降低采购成本，为病人提供优质价廉的药品。
5.设立审计科，由总会计师领导，对院领导直接负责。现在多数医院没有独立的内审机构，审计职能多由会计人员兼任，削弱了内部审计的独立性。应从制度设计上入手，加强对会计职能监督，减少错弊的发生。对关键的岗位和关键的环节实施密切监控与不定期检查。
6.引入外部审计。由于内审的独立性有限，除了要加强内部审计之外，要引入外部CPA审计，来减少内部人员互相联合舞弊的风险。
二、绩效管理是提升医院管理水平的重要机制
医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。绩效的作用可以从两方面来说：
1.增加收入：通过绩效激励、监督提高积极性和创造性，提高医院的整体服务水平，通过绩效发现不足，加强相关科室和队伍建设，提高医疗实力，增加患者数量。
2.减少支出：考核中我们能发现岗位的特殊要求，比如，冬季疾病高发，我们需要大批的护士和病床，其他季节相对较少，那么我们可以采取一定量的储备，而不是全编制。对于工作不积极，不饱和的岗位可以裁员或者合并岗位，不负责的管理岗换人，充分发挥作用。
3.如何做医院绩效：因为绩效考核是个长期过程，要不断的修改和更新，以及随着经营思路不断变化。
(1)岗位分析：直接部门主管做整个部门的岗位说明，各岗位的员工作自己的（包括高层）。其基本原则是公平、公开的原则。
(2)沟通过程：全员讨论，人事科修订。实际工作中经常流于形式，没有让职工真正参与其中。
(3)实施过程：必须有高层领导牵头，而且要权威，强制施行，各种负面效应一般也要半年内消除。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度即每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法。客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，绩效核算，与科室工资、奖金、津贴挂钩，按照完成系数，进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
4.相关工资等制度调整：按照医院经营思路进行设定，这个不能一成不变。医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行。
三、绩效管理是医院财务内部控制的重要组成部分
一个好的内控，可以减少舞弊的发生。而绩效管理可以提高工作效率，奖勤罚懒，医院财务内部控制是医院财务管理的重要组成部分，内部控制制度的实施将使医院的管理工作、经济工作产生一个质的飞跃。医院财务内部控制不仅要对财务基础工作的各个环节、岗位、职责进行控制，也要对医院有关资金的筹集，分配、使用等财务活动的计划、组织、实施、协调等全过程进行控制。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
关键词：医院；内控；绩效管理
中图分类号：R197.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）08-0063-01
现代大型医院由于规模的快速扩张，对于医院的日常管理提出了更高的要求。如何完善医院的日常管理，提高社会效益与经济效益，便成为了摆在医院管理者面前的一道现实难题。由于本人在医院从事财务工作，因此就财务方面如何改善医院的内控设计提高医院的绩效管理作一点简单的想法。
一、内部控制是任何组织管理系统中不可或缺的部分
医院内部控制就是指为了保护医院资产的安全完整，会计信息资料真实可靠，为了实现公立医院的社会效益与经济效益而采取的一系列方法、手续与措施的总称。
目前我国医疗行业经营效率低，经济效益差，原因是多方面的，其中管理混乱是重要原因之一。建立完善的内部控制可以规范经营行为，明确经营责任，防止工作差错和舞弊，避免因责任不清互相扯皮、推诿，甚至越权行事，造成管理失控，对确保医院会计工作的正常运行和经营管理水平的提高具有十分重要的作用。
1.设置总会计师。对有条件的医院可以设置总会计师，一般由医院分管财务的院领导兼任，但需要有相应的资质。现在许多医院的领导是懂行政的不懂财务。设置总会计师可以更好地协调医院行政与财务的关系，从整体上设计内控制度，减少错弊的发生。
2.建立岗位责任制。会计人员各司其职，相互制约，相互监督，并做到定期换岗。
3.全面预算和内部报告控制。全面预算是为达到医院既定目标，对各项经营业务编制明细的预算或计划，通过授权，由有关部门对计划的执行情况进行控制，编制的预算要体现医院本期的管理目标，执行过程中调整要经过授权批准、预算的完成情况与科室经济利益挂钩。在真实、完整地对外披露财务信息的前提下，借助管理会计手段，建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。
4.加强物资采购的内部控制。医院对采购项目应通过不同的渠道公开发布，为采购信息提供一个公开、公平、公正的操作平台。医院通过编制项目预算计划来体现对资源的配置和使用。资金的使用必须控制在预算计划范围内，对项目的名称、内容、金额、执行期都有明确的规定，并跟踪执行，保证预算计划的完整性、严肃性、有效性。可成立医院采购联合会，在政府采购的指导和监督下，联合各家医院形成规模效应，降低采购成本，为病人提供优质价廉的药品。
5.设立审计科，由总会计师领导，对院领导直接负责。现在多数医院没有独立的内审机构，审计职能多由会计人员兼任，削弱了内部审计的独立性。应从制度设计上入手，加强对会计职能监督，减少错弊的发生。对关键的岗位和关键的环节实施密切监控与不定期检查。
6.引入外部审计。由于内审的独立性有限，除了要加强内部审计之外，要引入外部CPA审计，来减少内部人员互相联合舞弊的风险。
二、绩效管理是提升医院管理水平的重要机制
医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。绩效的作用可以从两方面来说：
1.增加收入：通过绩效激励、监督提高积极性和创造性，提高医院的整体服务水平，通过绩效发现不足，加强相关科室和队伍建设，提高医疗实力，增加患者数量。
2.减少支出：考核中我们能发现岗位的特殊要求，比如，冬季疾病高发，我们需要大批的护士和病床，其他季节相对较少，那么我们可以采取一定量的储备，而不是全编制。对于工作不积极，不饱和的岗位可以裁员或者合并岗位，不负责的管理岗换人，充分发挥作用。
3.如何做医院绩效：因为绩效考核是个长期过程，要不断的修改和更新，以及随着经营思路不断变化。
(1)岗位分析：直接部门主管做整个部门的岗位说明，各岗位的员工作自己的（包括高层）。其基本原则是公平、公开的原则。
(2)沟通过程：全员讨论，人事科修订。实际工作中经常流于形式，没有让职工真正参与其中。
(3)实施过程：必须有高层领导牵头，而且要权威，强制施行，各种负面效应一般也要半年内消除。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度即每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法。客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正。考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，绩效核算，与科室工资、奖金、津贴挂钩，按照完成系数，进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。
4.相关工资等制度调整：按照医院经营思路进行设定，这个不能一成不变。医院绩效管理应以成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行。
三、绩效管理是医院财务内部控制的重要组成部分
一个好的内控，可以减少舞弊的发生。而绩效管理可以提高工作效率，奖勤罚懒，医院财务内部控制是医院财务管理的重要组成部分，内部控制制度的实施将使医院的管理工作、经济工作产生一个质的飞跃。医院财务内部控制不仅要对财务基础工作的各个环节、岗位、职责进行控制，也要对医院有关资金的筹集，分配、使用等财务活动的计划、组织、实施、协调等全过程进行控制。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。