论文部分内容阅读
【摘 要】 分析和总结了造成企业流程再造失败的原因。概括总结了流程再造中几个重要环节。介绍和强调了基于价值链的流程再造方法在流程再造中的重要意义。
【关键词】 流程再造；企业；竞争；价值链
不论是在理论上还是在实践中，流程再造无疑使很多企业的综合竞争能力得到了全面提升，使的很多企业焕发了青春。但是，并不是所有的企业实施流程再造都能获得成功，据统计，70%企业在实施流程再造五年后宣告失败。
一、流程再造失败的原因分析
对流程再造重要环节的忽视是造成失败的主要原因。
1、时机不当和再造环节选择不当。流程再造伴随着很大的风险，贸然行事是非常危险的。好的再造时机有以下几种情况：
企业经营不好，面对强大外部压力，这个时候，员工有变革意愿，愿意为流程再造做出努力；竞争对手实施变革，此时往往会激发企业迎头赶上的激情；新技术的产生，新技术往往使游戏规则发生巨变，业务流程也必须通过再造予以适应；高层管理者的强烈意愿，高层的再造意愿往往可以为流程再造提供足够的资源调配。
对企业的重要关节实施流程再造，往往可以起到四两拨千斤的作用，反之，错误地选择再造环节不但浪费资源，甚至于造成“误诊”，贻害无穷。重要环节的选择应回答以下问题：
此处流程是否是企业的瓶颈？此处流程再造是否可化解企业面临的困境？此处流程再造有多大把握？一旦再造失败后果如何？
2、忽视信息技术与人员的紧密配合。信息技术运用于管理带来了革命性的转变。但这种变革往往会受到企业传统文化的阻挠。员工对信息技术的认知度往往是流程再造运用信息技术能否成功的重要因素。一个企业的文化如果是勇于变革的，无疑将是最好的，反之保守迂腐的企业文化将阻碍流程再造信息技术的实施。
3、没有保持连续性。流程再造是一项系统工程，往往需要一个长期的过程，必须从战略高度以系统论的方法进行运作。很多企业往往忽视流程间的关联性，一处进行再造，另一处却无法衔接。或者流程再造的积极性不断衰竭，致使行动方案半路夭折。
4、过分关注短期效益。流程再造为企业带来的利益有短期的也有长期的，往往短期内还需要付出很大的代价。仅仅从财务指标衡量流程再造的意义是有失偏薄的。流程再造为企业的发展带来活力，使员工素质不断提升，这些都是难于用财务指标衡量的，在企业经营困难的时候这种过分关注短期效益的现象尤为明显。
二、流程再造几项重要环节
1、组织结构和企业文化的变革。传统企业的职能组织结构是以分工理论为支撑的，每一个职能部门具有特定的职能。而流程再造则试图在纵向的职能结构中贯穿横向的流程结构，以客户为导向，直接指向企业的战略目标。新的结构将使企业扁平化，机动性大幅提升，能够更好地适应当前快速变化的外部环境，提高企业的竞争力。
流程再造应与企业文化变革同步进行。企业文化的形成是长期性的，往往是根深蒂固的。这也就决定了企业文化是一把双刃剑，固执和保守的企业文化会对流程再造形成阻力，必须予以变革。
2、高管的亲临指挥和全员参与。高管的直接领导和坚强决心是流程再造成败的决定因素。因为流程再造是一项系统工程，需要调动各方力量，高管的直接参与将为再造提供强大的资源支持和指挥协调，反之，再造成败不可避免。
流程再造的一个巨大阻力来自员工。员工对旧有流程已经驾轻就熟，总是试图调整方案以适应旧有习惯。为此，流程再造应当体现以人为本和透明公开的原则，积极宣传，切实解决员工遇到的实际问题，避免误会和冲突，赢得广大员工的积极支持。
3、找准突破口。流程再造往往是从关键流程开始的。这些关键流程的再造最好首先选择那些即刻带来明显效益的流程，再造带来的明显受益可以鼓舞士气，激发人们克服流程再带来的各种困难。
4、准确评估流程再造绩效。流程再造的目的是提高企业的绩效，对改造后的流程以及企业整体绩效都应当予以评估，为再造的不断深入指明方向。平衡计分卡PSC不失为一种有效的评估手段。
5、充分运用信息技术。不能将信息技术仅仅当作一种工具来理解。事实上，人们对其充分运用已经给现代企业管理带来了革命性的思想和理念。信息技术不是管理科学的仆人，而是正在成为管理科学的先锋。
三、基于价值链的流程再造方法
价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。它是从供应商开始，直到顾客价值实现一系列价值增值活动的流程。业务流程可以以价值链的形式进行描述，竞争的本质不应简单地理解为企业与企业的竞争，而应当理解为企业价值链的竞争。企业的价值连就是业务流程，以价值链的思想实施业务流程再造，才能真正实现为顾客创造价值、为企业获得竞争优势，也才能真正实现流程再造根本目的。
基于价值链的流程再造是指企业在经营决策过程中，通過市场反馈及成本价值分析，对企业各种经营流程进行重新思考和再设计的过程。基于价值链的流程再造要求重新审视和评价企业的每一项业务活动，识别出企业的经营业务流程（直接创造价值的）和支持业务流程（辅助经营业务流程的），不断优化流程，减少和剔除不增值活动，提高效益。可以看到，基于价值链的流程再造的根本目的在于，最大可能地消除职能管理思想中各种协调、控制、传递所带来的管理成本，大幅缩短经营业务流程中研发、制造、销售和储运周期，加快产品更新，降低成本，缩短服务进程。
价值链理论强调，价值活动如何配合是非常重要的，因为“价值”就是在这种相互配合中产生的。合理的、创造价值的业务流程应当是互为促进、紧密协调的，组合本身产生的价值只有高于和远远高于简单相加的价值才是好的业务流程。通过价值的分析，企业必须清晰地分辨出自身的竞争优势和竞争劣势，而且要分析造成优势和劣势的原因。更进一步，企业应当分辨出哪些是增值的业务流程，哪些是不增值的业务流程，哪些是负增值的业务流程。基于价值链的流程再造方法是一种有效的流程再造手段，避免了流程再造中常犯的主次不清、方向不明的问题。
参考文献：
[1]裴金林.BPR失败的原因[J].IT经理世界，1998，（11）.
[2]迈克尔·波特.竞争优势.华夏出版社[M]，2005.
[3]克里斯·祖克，詹姆斯·艾伦.主营利润[M].中信出版社，2002.
【关键词】 流程再造；企业；竞争；价值链
不论是在理论上还是在实践中，流程再造无疑使很多企业的综合竞争能力得到了全面提升，使的很多企业焕发了青春。但是，并不是所有的企业实施流程再造都能获得成功，据统计，70%企业在实施流程再造五年后宣告失败。
一、流程再造失败的原因分析
对流程再造重要环节的忽视是造成失败的主要原因。
1、时机不当和再造环节选择不当。流程再造伴随着很大的风险，贸然行事是非常危险的。好的再造时机有以下几种情况：
企业经营不好，面对强大外部压力，这个时候，员工有变革意愿，愿意为流程再造做出努力；竞争对手实施变革，此时往往会激发企业迎头赶上的激情；新技术的产生，新技术往往使游戏规则发生巨变，业务流程也必须通过再造予以适应；高层管理者的强烈意愿，高层的再造意愿往往可以为流程再造提供足够的资源调配。
对企业的重要关节实施流程再造，往往可以起到四两拨千斤的作用，反之，错误地选择再造环节不但浪费资源，甚至于造成“误诊”，贻害无穷。重要环节的选择应回答以下问题：
此处流程是否是企业的瓶颈？此处流程再造是否可化解企业面临的困境？此处流程再造有多大把握？一旦再造失败后果如何？
2、忽视信息技术与人员的紧密配合。信息技术运用于管理带来了革命性的转变。但这种变革往往会受到企业传统文化的阻挠。员工对信息技术的认知度往往是流程再造运用信息技术能否成功的重要因素。一个企业的文化如果是勇于变革的，无疑将是最好的，反之保守迂腐的企业文化将阻碍流程再造信息技术的实施。
3、没有保持连续性。流程再造是一项系统工程，往往需要一个长期的过程，必须从战略高度以系统论的方法进行运作。很多企业往往忽视流程间的关联性，一处进行再造，另一处却无法衔接。或者流程再造的积极性不断衰竭，致使行动方案半路夭折。
4、过分关注短期效益。流程再造为企业带来的利益有短期的也有长期的，往往短期内还需要付出很大的代价。仅仅从财务指标衡量流程再造的意义是有失偏薄的。流程再造为企业的发展带来活力，使员工素质不断提升，这些都是难于用财务指标衡量的，在企业经营困难的时候这种过分关注短期效益的现象尤为明显。
二、流程再造几项重要环节
1、组织结构和企业文化的变革。传统企业的职能组织结构是以分工理论为支撑的，每一个职能部门具有特定的职能。而流程再造则试图在纵向的职能结构中贯穿横向的流程结构，以客户为导向，直接指向企业的战略目标。新的结构将使企业扁平化，机动性大幅提升，能够更好地适应当前快速变化的外部环境，提高企业的竞争力。
流程再造应与企业文化变革同步进行。企业文化的形成是长期性的，往往是根深蒂固的。这也就决定了企业文化是一把双刃剑，固执和保守的企业文化会对流程再造形成阻力，必须予以变革。
2、高管的亲临指挥和全员参与。高管的直接领导和坚强决心是流程再造成败的决定因素。因为流程再造是一项系统工程，需要调动各方力量，高管的直接参与将为再造提供强大的资源支持和指挥协调，反之，再造成败不可避免。
流程再造的一个巨大阻力来自员工。员工对旧有流程已经驾轻就熟，总是试图调整方案以适应旧有习惯。为此，流程再造应当体现以人为本和透明公开的原则，积极宣传，切实解决员工遇到的实际问题，避免误会和冲突，赢得广大员工的积极支持。
3、找准突破口。流程再造往往是从关键流程开始的。这些关键流程的再造最好首先选择那些即刻带来明显效益的流程，再造带来的明显受益可以鼓舞士气，激发人们克服流程再带来的各种困难。
4、准确评估流程再造绩效。流程再造的目的是提高企业的绩效，对改造后的流程以及企业整体绩效都应当予以评估，为再造的不断深入指明方向。平衡计分卡PSC不失为一种有效的评估手段。
5、充分运用信息技术。不能将信息技术仅仅当作一种工具来理解。事实上，人们对其充分运用已经给现代企业管理带来了革命性的思想和理念。信息技术不是管理科学的仆人，而是正在成为管理科学的先锋。
三、基于价值链的流程再造方法
价值链是企业为客户、股东、企业职员等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。它是从供应商开始，直到顾客价值实现一系列价值增值活动的流程。业务流程可以以价值链的形式进行描述，竞争的本质不应简单地理解为企业与企业的竞争，而应当理解为企业价值链的竞争。企业的价值连就是业务流程，以价值链的思想实施业务流程再造，才能真正实现为顾客创造价值、为企业获得竞争优势，也才能真正实现流程再造根本目的。
基于价值链的流程再造是指企业在经营决策过程中，通過市场反馈及成本价值分析，对企业各种经营流程进行重新思考和再设计的过程。基于价值链的流程再造要求重新审视和评价企业的每一项业务活动，识别出企业的经营业务流程（直接创造价值的）和支持业务流程（辅助经营业务流程的），不断优化流程，减少和剔除不增值活动，提高效益。可以看到，基于价值链的流程再造的根本目的在于，最大可能地消除职能管理思想中各种协调、控制、传递所带来的管理成本，大幅缩短经营业务流程中研发、制造、销售和储运周期，加快产品更新，降低成本，缩短服务进程。
价值链理论强调，价值活动如何配合是非常重要的，因为“价值”就是在这种相互配合中产生的。合理的、创造价值的业务流程应当是互为促进、紧密协调的，组合本身产生的价值只有高于和远远高于简单相加的价值才是好的业务流程。通过价值的分析，企业必须清晰地分辨出自身的竞争优势和竞争劣势，而且要分析造成优势和劣势的原因。更进一步，企业应当分辨出哪些是增值的业务流程，哪些是不增值的业务流程，哪些是负增值的业务流程。基于价值链的流程再造方法是一种有效的流程再造手段，避免了流程再造中常犯的主次不清、方向不明的问题。
参考文献：
[1]裴金林.BPR失败的原因[J].IT经理世界，1998，（11）.
[2]迈克尔·波特.竞争优势.华夏出版社[M]，2005.
[3]克里斯·祖克，詹姆斯·艾伦.主营利润[M].中信出版社，2002.