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一生二，二生三，三生万物。
“一”是万物主源，“分”是万物之本。“生”即“分”也。“一生万物”演绎了万物更新靠分化的演变法则，如同生物界的万有引力定律。当然，有分就有合，“合”是“分”的原始状态，是主流、是正宗、是单一的稳定体。
特别要说明的是．这里的“合”也包括简单意义的物种融合或营养吸收等．只不过这样的“合”只会推动新陈代谢，不会产生分化。不过随着发展，分离者或分枝者会出现，而且一旦条件允许(环境适合)，这些分离者就成为新的物种或品类，于是新的分化出现了。
“合”的实质就是“一”或者向“一”集中(抱元守一)；同时，“合”更是一种进化．即原有主体沿着既定的发展路线不断调整和改进的运动过程，所有偏离轨道而无法矫正的都会被认定为“离经叛道者”，会受到排斥或剥离。
根据达尔文的生物进化论，“最适合的”和“最优秀的”的生物才能生存和长寿，才能赢得与其他生物的竞争并取得主导地位。而要达到“最适合和最优秀”的境界，达尔文(现代生物学之父)和阿尔·里斯(现代定位学之父)都早已说得很清楚了，除了进化别无他法。
综上所述，以上这些就形成了笔者倡导的“分合之道”。“分”是为了做大，“合”是为了做强，分合之道“就像”；台金术“一样不断创造出”最优秀和最适合“的最有价值者，实际上．今天的人类就是通过“分化”，然后“进化”成为地球生物链中的主导者。
同时，地球生物史还告诉我们，它的历史远远长于人类战争史和市场营销，因此“生物分化和进化规律”要远比“战争理论和营销理论”对今天的人类经济活动更有借鉴意义——特别是对我们的品牌塑造和管理有着极大的指引价值。
之所以这么说，是因为，从更深层次来看．物种之间的根本差异主要是基因的分化。比如大猩猩和人类的分化仅仅是因为二者的基因排列有1％的区别，可以说基因变化是物种分化的内在动因。而基因又分为“两大类”：其一是“生理基因”(Gene)，其二是“文化基因”(Meme)。生理基因的分化决定了物种的不同，文化基因的分化决定了物性(同一物种或不同物种的形而上方面)的不同。
由此延伸到市场经济的商业品牌——我们不妨称其为商业品牌物种，它和生物物种一样，也同样要遵循“生物进化和分化规律”。简单地说就是，对一个新分化出来的行业(产品属性分化)而言，新进入者总是容易成为主导者或领导者{特别是通才型的领导者)。而后进者要想在产品属性空间与其缠斗和搏杀，事实证明成功者寥寥无几．除非它们在领导者的薄弱环节一单一产品和市场(专业产品和专业市场，或者薄弱产品和薄弱市场)方面有所突破，还能有与领导者一较长短的空间(不过实践证明这样的机会越来越少，而且越来越难以持久)，否则后来者要想赶上领导者，就只能在品牌文化基因上做文章了。
根据阿尔·里斯的《品牌之源》一书所言，“分化”是打造新品牌的最佳也是唯一途径，而“进化”是巩固和提升老品牌的最有效手段。由此可见，“品牌物种进化和分化规律”是每一千立志成为”最优秀“和”最长寿”的品牌所必须遵循的．笔者将其归纳为“品牌生命进化论”和“品牌生命分化论”。
全球最经典的一个案例就是可口可乐和百事可乐的出现和相互的竞争了。可乐作为一个新品类，呈可口可乐主导了这个新品类的发展，因此获得了“正宗的和原创的”品牌物种基因(来自美国最正宗的可乐)，这样其他品牌就很难撼动可口可乐已经拥有的这一地位，可口可乐也由此成为全球最有价值的品牌之一，这就是主导一个新品类所带来的价值。这个品牌历经百年而不倒，它完全符合“最优秀”、“最长寿”和“最适合”的品牌进化和分化规律中优胜者的所有标准。相对来说百事可乐就困难得多．由于未能获得这个新品类的主导地位，百事可乐始终生存在可口可乐这棵大树的阴影之下。为摆脱困局，百事可乐最终选择了从品牌文化基因中寻求突破，即聚焦于年轻一代消费群，用新定位的品牌价值主张——“新一代选择”进行推广和传播．不断向可口可乐发起挑战和冲锋。可以说百事可乐的成绩还是比较明显的，因为百事可乐今年的股票价值第一次超过了可口可乐，不过由于可口可乐也在自身的品牌文化基因(快乐、自由、轻松的生活方式)方面不断进化，部分抵消了百事可乐的进攻势头。时至今日．百事可乐仍然难以摆脱老二的地位。
在中国市场，商业品牌物种的“进化和分化规律”同样表现得很明显。比如在中国的家电行业，近年的奥克斯空调、新天下的神舟电脑等都曾经经历过辉煌时刻，但是他们能够撼动其所在行业的领导者吗？至少目前还不可能，恐怕未来的机会也比较渺茫。
实际上，脑白金就是通过品类的创新(分化)获得成功的，即开创并主导了一个新的礼品市场。脑白金首先是礼品，然后才是保健品。也就是脑白金的核心定位是礼品，由此，脑白金异军突起，一时风头无二。不过，脑白金由于其产品属性上的保健品性质，很难摆脱保健品的品类属性及其影响，同时“脑白金”又总想在“礼品和保健品”之间脚踩两只船，因此，“脑白金”的产品属性和品牌形象越来越模糊．前途也许不容乐观。
而另一个“进化”成功的案例，我们首推中远集团，其2005年实现利润200亿元人民币，成为全球第二大航运集团公司。据集团领导人魏家福介绍，它们成功的关键是进行了良好的系统集成运作。这里的“系统集成”实际上指的就是“合”的概念，即围绕着一个核心，进行“抱元守一”式的聚焦发展，也就是说“回归核心，主业为主，不断剔除那些干扰主流发展的分枝业务”，将航运业的整个产业链进行有效地系统集成，最终成就了一个从普遍投资到业务相对集中的世界级企业。
在中国啤酒界，“分合之道”的演绎就显得较为复杂了。
啤酒自从引进中国以来，曾经就是单一的啤酒。十多年来中国啤酒界不断上演着精彩大戏：并购大战越玩越大(雪津啤酒的购并售价达到56亿元人民币)；新品牌和新品种越来越多(口味方面，在现有已知的大约30种啤酒口味之外还会出现新的口味。在特种功能上，出现了保健啤酒、果啤、暖啤和原生啤酒等)；各品牌越来越倾向于产地概念。健康概念以及“梦想”和“激情”等情感概念的诉求上，并逐步把这些概念视为其品牌的核心价值主张(品牌DNA)……随着大戏的上演，中国成为全球最大的啤酒市场。
然而，火爆的背后，“分合之道”就是中国啤酒业发展的主线和根本规律。其主要理由是，中国啤酒业在过去十多年来特别呈1996年以来。取得领导或相对领导地位的啤酒企业，大多采取了两个战略：
一，通过并购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场整合)．力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者，同时，大多数公司还通过集中运用营销和其他资源着重发展自己的核心品牌：
采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒．它们都是通过并购使自己在产品品类组合上更加完 善．并在核心区域市场的争夺中居于领导地位．从而迅速做大。不过在打造核心产品和核心品牌方面，二者的结果却不尽相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品“青岛”品牌，并推出了原生啤酒等新品类产品，但总体来说并不顺利；而华润雪花主推“雪花”品牌相对来说比较成功。2005年雪花啤酒单个产品品牌销量达到158万吨，排名全国第一，青岛啤酒则位列第三。
二、为了降低成本和费用并为扩张提供足够的资金，大多数公司一直不遗余力地提高运营效率。其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选．这实际上也就是产业链的系统化集成。
通过这两大战略的运用，中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性循环(规模和效益正在同步增加)，大都获得了超限发展和巨大的成功。
当然从另一个角度来看，我们更能够清晰地看到“分合之道”在啤酒行业的威力．那就是“盈利”和“分合之道”的关系探源了。
青岛啤酒作为企业基准产品品牌，盈利仅仅占到不足20％，企业真正的盈利来自于汉斯这样的二线品牌；燕京也一样，它的大部分利润来自于二线品牌，作为基准产品品牌燕京啤酒的投入产出比和二线区域品牌比较起来显然还有相当的距离；而雪花啤酒目前的盈利也多依赖旗下的区域品牌，只不过相比较青岛啤酒和燕京啤酒来看，情况稍好，其基准产品品牌做得比较成功，总体业绩相对来说还是比较好的。
比较这三大品牌，雪花啤酒就其品牌基因而言．更具有分化特征，特别是聚焦原则。其在推广传播工作中，很少诉诸“品质”诉求．而是集中在“畅享成长”这个品牌精神(感性)层面的诉求，它简单和直接地聚焦在“青春期年轻人的激情生活”，这样更易于在目标消费群的心智空间里占据清晰的主导地位。
将“品牌进化和分化规律”应用在中国啤酒行业．我们会有更多的启示：
其一，现有品类和品牌的集中(聚合)将更加明显．行业前三强将进一步做大，它们的主打产品品牌也将进一步做强。其二．新品类和新品牌也依然会层出不穷(分化)。值得注意的是，由于一些新品类是两个现有行业的简单融合，特别是在融合上又缺乏焦点，因此它们不符合真正意义上的“分合之道”，这样它们的市场也就难免狭窄。其三，品牌经营和品类经营模式有可能逐步分化．即品类经营者集中在制造业上形成规模效应，放弃消费品牌的建设；而品牌经营者会通过品牌的运作实现规模化和高利润目标。也就是说品类冠军和品牌冠军极有可能同时出现，但它们分属于不同的公司。从以上趋势可以预见，中国啤酒企业“内部纵向一体的分化和外部横向多元的进一步整合”的考验不久就会到来。
总之，在行业热热闹闹的背后，总是若隐若现地浮现出“品牌物种分化和进化规律”的身影。强势品牌只要坚守“进化”之道，它的领导地位在可预见的将来不会动摇；而其他品牌可能只有品类“分化”这一条路可走了，而且“分化”程度越大、差异越明显就会越成功：如果在品类上不能实现分化突破，就只能在品牌基因上寻求分化式突破了。(作者系采纳国际品牌营销机构酒水事业部总经理)
(编辑：白 哲)
“一”是万物主源，“分”是万物之本。“生”即“分”也。“一生万物”演绎了万物更新靠分化的演变法则，如同生物界的万有引力定律。当然，有分就有合，“合”是“分”的原始状态，是主流、是正宗、是单一的稳定体。
特别要说明的是．这里的“合”也包括简单意义的物种融合或营养吸收等．只不过这样的“合”只会推动新陈代谢，不会产生分化。不过随着发展，分离者或分枝者会出现，而且一旦条件允许(环境适合)，这些分离者就成为新的物种或品类，于是新的分化出现了。
“合”的实质就是“一”或者向“一”集中(抱元守一)；同时，“合”更是一种进化．即原有主体沿着既定的发展路线不断调整和改进的运动过程，所有偏离轨道而无法矫正的都会被认定为“离经叛道者”，会受到排斥或剥离。
根据达尔文的生物进化论，“最适合的”和“最优秀的”的生物才能生存和长寿，才能赢得与其他生物的竞争并取得主导地位。而要达到“最适合和最优秀”的境界，达尔文(现代生物学之父)和阿尔·里斯(现代定位学之父)都早已说得很清楚了，除了进化别无他法。
综上所述，以上这些就形成了笔者倡导的“分合之道”。“分”是为了做大，“合”是为了做强，分合之道“就像”；台金术“一样不断创造出”最优秀和最适合“的最有价值者，实际上．今天的人类就是通过“分化”，然后“进化”成为地球生物链中的主导者。
同时，地球生物史还告诉我们，它的历史远远长于人类战争史和市场营销，因此“生物分化和进化规律”要远比“战争理论和营销理论”对今天的人类经济活动更有借鉴意义——特别是对我们的品牌塑造和管理有着极大的指引价值。
之所以这么说，是因为，从更深层次来看．物种之间的根本差异主要是基因的分化。比如大猩猩和人类的分化仅仅是因为二者的基因排列有1％的区别，可以说基因变化是物种分化的内在动因。而基因又分为“两大类”：其一是“生理基因”(Gene)，其二是“文化基因”(Meme)。生理基因的分化决定了物种的不同，文化基因的分化决定了物性(同一物种或不同物种的形而上方面)的不同。
由此延伸到市场经济的商业品牌——我们不妨称其为商业品牌物种，它和生物物种一样，也同样要遵循“生物进化和分化规律”。简单地说就是，对一个新分化出来的行业(产品属性分化)而言，新进入者总是容易成为主导者或领导者{特别是通才型的领导者)。而后进者要想在产品属性空间与其缠斗和搏杀，事实证明成功者寥寥无几．除非它们在领导者的薄弱环节一单一产品和市场(专业产品和专业市场，或者薄弱产品和薄弱市场)方面有所突破，还能有与领导者一较长短的空间(不过实践证明这样的机会越来越少，而且越来越难以持久)，否则后来者要想赶上领导者，就只能在品牌文化基因上做文章了。
根据阿尔·里斯的《品牌之源》一书所言，“分化”是打造新品牌的最佳也是唯一途径，而“进化”是巩固和提升老品牌的最有效手段。由此可见，“品牌物种进化和分化规律”是每一千立志成为”最优秀“和”最长寿”的品牌所必须遵循的．笔者将其归纳为“品牌生命进化论”和“品牌生命分化论”。
全球最经典的一个案例就是可口可乐和百事可乐的出现和相互的竞争了。可乐作为一个新品类，呈可口可乐主导了这个新品类的发展，因此获得了“正宗的和原创的”品牌物种基因(来自美国最正宗的可乐)，这样其他品牌就很难撼动可口可乐已经拥有的这一地位，可口可乐也由此成为全球最有价值的品牌之一，这就是主导一个新品类所带来的价值。这个品牌历经百年而不倒，它完全符合“最优秀”、“最长寿”和“最适合”的品牌进化和分化规律中优胜者的所有标准。相对来说百事可乐就困难得多．由于未能获得这个新品类的主导地位，百事可乐始终生存在可口可乐这棵大树的阴影之下。为摆脱困局，百事可乐最终选择了从品牌文化基因中寻求突破，即聚焦于年轻一代消费群，用新定位的品牌价值主张——“新一代选择”进行推广和传播．不断向可口可乐发起挑战和冲锋。可以说百事可乐的成绩还是比较明显的，因为百事可乐今年的股票价值第一次超过了可口可乐，不过由于可口可乐也在自身的品牌文化基因(快乐、自由、轻松的生活方式)方面不断进化，部分抵消了百事可乐的进攻势头。时至今日．百事可乐仍然难以摆脱老二的地位。
在中国市场，商业品牌物种的“进化和分化规律”同样表现得很明显。比如在中国的家电行业，近年的奥克斯空调、新天下的神舟电脑等都曾经经历过辉煌时刻，但是他们能够撼动其所在行业的领导者吗？至少目前还不可能，恐怕未来的机会也比较渺茫。
实际上，脑白金就是通过品类的创新(分化)获得成功的，即开创并主导了一个新的礼品市场。脑白金首先是礼品，然后才是保健品。也就是脑白金的核心定位是礼品，由此，脑白金异军突起，一时风头无二。不过，脑白金由于其产品属性上的保健品性质，很难摆脱保健品的品类属性及其影响，同时“脑白金”又总想在“礼品和保健品”之间脚踩两只船，因此，“脑白金”的产品属性和品牌形象越来越模糊．前途也许不容乐观。
而另一个“进化”成功的案例，我们首推中远集团，其2005年实现利润200亿元人民币，成为全球第二大航运集团公司。据集团领导人魏家福介绍，它们成功的关键是进行了良好的系统集成运作。这里的“系统集成”实际上指的就是“合”的概念，即围绕着一个核心，进行“抱元守一”式的聚焦发展，也就是说“回归核心，主业为主，不断剔除那些干扰主流发展的分枝业务”，将航运业的整个产业链进行有效地系统集成，最终成就了一个从普遍投资到业务相对集中的世界级企业。
在中国啤酒界，“分合之道”的演绎就显得较为复杂了。
啤酒自从引进中国以来，曾经就是单一的啤酒。十多年来中国啤酒界不断上演着精彩大戏：并购大战越玩越大(雪津啤酒的购并售价达到56亿元人民币)；新品牌和新品种越来越多(口味方面，在现有已知的大约30种啤酒口味之外还会出现新的口味。在特种功能上，出现了保健啤酒、果啤、暖啤和原生啤酒等)；各品牌越来越倾向于产地概念。健康概念以及“梦想”和“激情”等情感概念的诉求上，并逐步把这些概念视为其品牌的核心价值主张(品牌DNA)……随着大戏的上演，中国成为全球最大的啤酒市场。
然而，火爆的背后，“分合之道”就是中国啤酒业发展的主线和根本规律。其主要理由是，中国啤酒业在过去十多年来特别呈1996年以来。取得领导或相对领导地位的啤酒企业，大多采取了两个战略：
一，通过并购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场整合)．力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者，同时，大多数公司还通过集中运用营销和其他资源着重发展自己的核心品牌：
采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒．它们都是通过并购使自己在产品品类组合上更加完 善．并在核心区域市场的争夺中居于领导地位．从而迅速做大。不过在打造核心产品和核心品牌方面，二者的结果却不尽相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品“青岛”品牌，并推出了原生啤酒等新品类产品，但总体来说并不顺利；而华润雪花主推“雪花”品牌相对来说比较成功。2005年雪花啤酒单个产品品牌销量达到158万吨，排名全国第一，青岛啤酒则位列第三。
二、为了降低成本和费用并为扩张提供足够的资金，大多数公司一直不遗余力地提高运营效率。其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选．这实际上也就是产业链的系统化集成。
通过这两大战略的运用，中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性循环(规模和效益正在同步增加)，大都获得了超限发展和巨大的成功。
当然从另一个角度来看，我们更能够清晰地看到“分合之道”在啤酒行业的威力．那就是“盈利”和“分合之道”的关系探源了。
青岛啤酒作为企业基准产品品牌，盈利仅仅占到不足20％，企业真正的盈利来自于汉斯这样的二线品牌；燕京也一样，它的大部分利润来自于二线品牌，作为基准产品品牌燕京啤酒的投入产出比和二线区域品牌比较起来显然还有相当的距离；而雪花啤酒目前的盈利也多依赖旗下的区域品牌，只不过相比较青岛啤酒和燕京啤酒来看，情况稍好，其基准产品品牌做得比较成功，总体业绩相对来说还是比较好的。
比较这三大品牌，雪花啤酒就其品牌基因而言．更具有分化特征，特别是聚焦原则。其在推广传播工作中，很少诉诸“品质”诉求．而是集中在“畅享成长”这个品牌精神(感性)层面的诉求，它简单和直接地聚焦在“青春期年轻人的激情生活”，这样更易于在目标消费群的心智空间里占据清晰的主导地位。
将“品牌进化和分化规律”应用在中国啤酒行业．我们会有更多的启示：
其一，现有品类和品牌的集中(聚合)将更加明显．行业前三强将进一步做大，它们的主打产品品牌也将进一步做强。其二．新品类和新品牌也依然会层出不穷(分化)。值得注意的是，由于一些新品类是两个现有行业的简单融合，特别是在融合上又缺乏焦点，因此它们不符合真正意义上的“分合之道”，这样它们的市场也就难免狭窄。其三，品牌经营和品类经营模式有可能逐步分化．即品类经营者集中在制造业上形成规模效应，放弃消费品牌的建设；而品牌经营者会通过品牌的运作实现规模化和高利润目标。也就是说品类冠军和品牌冠军极有可能同时出现，但它们分属于不同的公司。从以上趋势可以预见，中国啤酒企业“内部纵向一体的分化和外部横向多元的进一步整合”的考验不久就会到来。
总之，在行业热热闹闹的背后，总是若隐若现地浮现出“品牌物种分化和进化规律”的身影。强势品牌只要坚守“进化”之道，它的领导地位在可预见的将来不会动摇；而其他品牌可能只有品类“分化”这一条路可走了，而且“分化”程度越大、差异越明显就会越成功：如果在品类上不能实现分化突破，就只能在品牌基因上寻求分化式突破了。(作者系采纳国际品牌营销机构酒水事业部总经理)
(编辑：白 哲)