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摘要：本文针对当前一些大型企业（集团）联合重组中存在的问题，提出了整合途径和重点。
关键词：大型企业；重组整合；研究报告
中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）08-0013-01
近年来，大型企业间重组的步伐不断加快。很多大型企业(集团)间都是“先有儿子，后有老子”式的联合重组。即两家或两家以上原来并存的企业通过行政划拨重组到一起，由新诞生的集团总部统管。由于原来企业间的战略、管理、业务、地域、文化等方面的差异，许多企业重组后运行得并不好，两家企业你还是你、我还是我，重组过程只是履行了产权的划转，没有实质的资产重组和实现管理链条和资源的有效整合；即使整合后进行集团化运作已经有一段时间的企业，也面临着下属企业多级法人主体存在的现实状况，儿子不听老子的情况时有发生。相当一部分企业重组后基本维持重组以前的状况，只不过是产权关系、权利授予和被重组企业个别高管的职务上发生了变化，并没有真正按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升，企业的运营“两张皮”现象非常突出。对于重组后整合的难度，国务院国资委领导曾说过：“重组是一个流程再造的过程，也是利益的重新排列，需要削很多山头，需要摆平诸侯的力量，甚至需要做很多的博弈。”“如果不克服先天的缺陷，许多中央企业，只能是虚大的企业，不能真正做强”。
那么，如何才能达到重组效果呢？研究认为至少要重点做好以下工作：
一、确定合理的集团管控模式
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要实现对所属公司的治理和控制，必须进行“三个设计”。
1.管控模式设计。即：集团对战略管控型、财务管控型、运营管控型管控模式的选择，意味着集团的治理方式不同、组织架构不同及责权划分不同，也意味着对下属企业生产经营业务的参与程度不同。应该说，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。在财务管控型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。2.组织结构设计。即：集团通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。组织结构应在集团管控模式确定后进行相应的设计。3.责权体系设计。在确定管控模式和组织结构后进行责权体系设计。建立核心治理流程，保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性。
二、进行资源整合，完善产业链
应组织重组公司的专业人员，必要时可聘请行业专家针对重组后的集团所掌握的资源状况进行分析、鉴定。确定对哪些经营性资产和业务进行必要的整合，使产业链得到完善和优化，符合新公司的市场定位和发展方向。
三、制定全新的发展战略
重组后的新公司要力争在尽量短的时间内制定出符合产业发展和企业实际的发展战略，明确发展方向、发展目标和企业愿景，以提振信心、统合思想、统一行动，达成对未来发展的一致预期，防止双方利益发生冲突。
四、整合人力资源
人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。重组后权力与利益的重新分配，可能会导致员工特别是中高层管理者的心理压力，这种情况可能会给企业在人力资本和经营业绩上造成一定影响。人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失。
人力资源整合的原则：一是平稳过渡；二是调动积极性；三是保护人才；四是降低成本；五是多种方式组合。
重组以后应该及时并且重新任命重组后公司的中高层决策人员和管理人员，慎重对待双方管理者。一些成功重组企业的一个成功经验，就是一年内原公司优秀管理者应得到相应的提升和双方管理者互换或交叉任职。
五、整合考核制度和薪酬分配制度
建立公平、一致(或有可比性)的考核、分配制度能够使重组后的各所属单位和员工获得认同感，并对调动工作积极性起到很大的激励作用。重组后应对双方的考核、薪酬分配制度和体系进行调查，找出不一致之处，充分研究论证，既要坚定贯彻落实企业的发展规划，又要适度考虑历史因素，在相对刚性的考核、薪酬分配体系基础上，在不违背企业核心价值观的条件下，建立相应的对接机制，在新的集团公司层面进行协调、规范和整合。
六、整合企业文化
企业文化整合是企业重组能否成功的关键因素之一，只有两个企业的文化达到完全融合，才能成为真正意义上的“一个企业”。 作为同样存续多年的中央企业，重组双方都有着丰厚的企业文化存量，需要全面分析确认各自企业文化的核心要素，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，以确定文化融合的最佳方式。与此同时，如果能在存量文化的基础上发掘和提炼出新的增量文化，更易于为重组双方所接受。
文化融合的重点是思想融合、制度融合、管理融合和行为融合。其中，制度融合尤为重要，要注意基本管理制度的一致性。
七、加强信息化建设
信息系统是企业的神经网络中枢。要实现总部与成员企业协同和高效运作，加快信息化建设，实现双方信息平台的兼容与对接十分重要。需要注意的是，上市公司对于信息管理有更高的要求，在信息化过程中要注意技术和制度保障，防止信息泄露。
信息化建设要与业务流程的整合和重塑结合起来，应组织管理团队和信息技术人员共同做好这项工作。
八、做好无形资产整合工作
1.品牌。有人说：“并购好比结婚，品牌如同各自的小孩，如何当好后爹后娘，是一个战略问题”，这话有一定道理。重组初期，宜保留各自的品牌，然后逐步策划和推介新公司的共同品牌、标识和视觉识别系统，根据市场和用户的反映再决定以后的品牌策略。2.技术整合。要在业务和产业链整合的基础上建立起技术整合平台，统合研发机构，集中优秀技术人员，通过技术升级形成工程总承包能力和核心竞争力。3.整合商誉、专利、管理经验等无形资产。
从企业重组的实例看，一些企业在重组初期，都在忙着资产重组、业务重组，将管理重组一再往后推延，于是出现了很多“过渡方案”，组织结构临时的、人员配置临时的、工作职责临时的、工资待遇是预发的等等，这种先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会给重组带来很多遗留问题，特别是很多缺乏系统设计的“过渡方案”，会给新公司管理带来很多混乱。只有先进行必要的思想和预案准备，通过重组使企业更快更好地发展。
关键词：大型企业；重组整合；研究报告
中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）08-0013-01
近年来，大型企业间重组的步伐不断加快。很多大型企业(集团)间都是“先有儿子，后有老子”式的联合重组。即两家或两家以上原来并存的企业通过行政划拨重组到一起，由新诞生的集团总部统管。由于原来企业间的战略、管理、业务、地域、文化等方面的差异，许多企业重组后运行得并不好，两家企业你还是你、我还是我，重组过程只是履行了产权的划转，没有实质的资产重组和实现管理链条和资源的有效整合；即使整合后进行集团化运作已经有一段时间的企业，也面临着下属企业多级法人主体存在的现实状况，儿子不听老子的情况时有发生。相当一部分企业重组后基本维持重组以前的状况，只不过是产权关系、权利授予和被重组企业个别高管的职务上发生了变化，并没有真正按照价值链的市场特性将业务进行重组达到协同效益的提升，企业的运营“两张皮”现象非常突出。对于重组后整合的难度，国务院国资委领导曾说过：“重组是一个流程再造的过程，也是利益的重新排列，需要削很多山头，需要摆平诸侯的力量，甚至需要做很多的博弈。”“如果不克服先天的缺陷，许多中央企业，只能是虚大的企业，不能真正做强”。
那么，如何才能达到重组效果呢？研究认为至少要重点做好以下工作：
一、确定合理的集团管控模式
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要实现对所属公司的治理和控制，必须进行“三个设计”。
1.管控模式设计。即：集团对战略管控型、财务管控型、运营管控型管控模式的选择，意味着集团的治理方式不同、组织架构不同及责权划分不同，也意味着对下属企业生产经营业务的参与程度不同。应该说，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。在财务管控型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。2.组织结构设计。即：集团通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。组织结构应在集团管控模式确定后进行相应的设计。3.责权体系设计。在确定管控模式和组织结构后进行责权体系设计。建立核心治理流程，保证责权体系设计的科学性、可操作性和可监督性。
二、进行资源整合，完善产业链
应组织重组公司的专业人员，必要时可聘请行业专家针对重组后的集团所掌握的资源状况进行分析、鉴定。确定对哪些经营性资产和业务进行必要的整合，使产业链得到完善和优化，符合新公司的市场定位和发展方向。
三、制定全新的发展战略
重组后的新公司要力争在尽量短的时间内制定出符合产业发展和企业实际的发展战略，明确发展方向、发展目标和企业愿景，以提振信心、统合思想、统一行动，达成对未来发展的一致预期，防止双方利益发生冲突。
四、整合人力资源
人力资源整合工作是一项复杂的、充满变化的系统工程。重组后权力与利益的重新分配，可能会导致员工特别是中高层管理者的心理压力，这种情况可能会给企业在人力资本和经营业绩上造成一定影响。人力资源整合的重要目标之一就是尽量避免或减少这些损失。
人力资源整合的原则：一是平稳过渡；二是调动积极性；三是保护人才；四是降低成本；五是多种方式组合。
重组以后应该及时并且重新任命重组后公司的中高层决策人员和管理人员，慎重对待双方管理者。一些成功重组企业的一个成功经验，就是一年内原公司优秀管理者应得到相应的提升和双方管理者互换或交叉任职。
五、整合考核制度和薪酬分配制度
建立公平、一致(或有可比性)的考核、分配制度能够使重组后的各所属单位和员工获得认同感，并对调动工作积极性起到很大的激励作用。重组后应对双方的考核、薪酬分配制度和体系进行调查，找出不一致之处，充分研究论证，既要坚定贯彻落实企业的发展规划，又要适度考虑历史因素，在相对刚性的考核、薪酬分配体系基础上，在不违背企业核心价值观的条件下，建立相应的对接机制，在新的集团公司层面进行协调、规范和整合。
六、整合企业文化
企业文化整合是企业重组能否成功的关键因素之一，只有两个企业的文化达到完全融合，才能成为真正意义上的“一个企业”。 作为同样存续多年的中央企业，重组双方都有着丰厚的企业文化存量，需要全面分析确认各自企业文化的核心要素，并辨别两者相互冲突和重叠的领域，以确定文化融合的最佳方式。与此同时，如果能在存量文化的基础上发掘和提炼出新的增量文化，更易于为重组双方所接受。
文化融合的重点是思想融合、制度融合、管理融合和行为融合。其中，制度融合尤为重要，要注意基本管理制度的一致性。
七、加强信息化建设
信息系统是企业的神经网络中枢。要实现总部与成员企业协同和高效运作，加快信息化建设，实现双方信息平台的兼容与对接十分重要。需要注意的是，上市公司对于信息管理有更高的要求，在信息化过程中要注意技术和制度保障，防止信息泄露。
信息化建设要与业务流程的整合和重塑结合起来，应组织管理团队和信息技术人员共同做好这项工作。
八、做好无形资产整合工作
1.品牌。有人说：“并购好比结婚，品牌如同各自的小孩，如何当好后爹后娘，是一个战略问题”，这话有一定道理。重组初期，宜保留各自的品牌，然后逐步策划和推介新公司的共同品牌、标识和视觉识别系统，根据市场和用户的反映再决定以后的品牌策略。2.技术整合。要在业务和产业链整合的基础上建立起技术整合平台，统合研发机构，集中优秀技术人员，通过技术升级形成工程总承包能力和核心竞争力。3.整合商誉、专利、管理经验等无形资产。
从企业重组的实例看，一些企业在重组初期，都在忙着资产重组、业务重组，将管理重组一再往后推延，于是出现了很多“过渡方案”，组织结构临时的、人员配置临时的、工作职责临时的、工资待遇是预发的等等，这种先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会给重组带来很多遗留问题，特别是很多缺乏系统设计的“过渡方案”，会给新公司管理带来很多混乱。只有先进行必要的思想和预案准备，通过重组使企业更快更好地发展。