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摘 要：通过更新思想观念，树立低成本发展理念；建立健全经济责任制，强化全员全过程成本控制；加强财务管理，对成本运作实行有效控制等措施，促进企业低成本战略实施与实现。
关键词：经营管理；低成本战略；路径
在中国特色社会主义市场经济发展的新时代，特别是随着市场经济的发展，客观上要求必须对企业进行现代企业制度改造，加强成本控制，突出成本管理的核心地位，以低成本战略为企业创造更大的经济利益。
一、更新思想观念，树立低成本发展理念
树立效益观念。一切以经济效益为出发点、以利润最大化作为企业的第一目标。石油企业虽然经历了多年市场经济的洗礼，但经济效益的观念还没有深人人心，各种不讲效益的现象还经常发生。因此，应努力树立利润第一的观念，量化利润目标，将成本和效应放在第一位，杜绝没有效益的非企业行为，克服重生产、轻效益的倾向。
树立市场观念和竞争观念。竞争是市场经济赖以存在的基础，是市场经济的主要手段之一。企业要生存和发展就必须学会竞争，并充分运用市场竞争给企业带来的好处。企业要实现快速发展、提高效益的目标，必须树立市场观念，认真研究市场，适应市场，在经营战略经营方式和方法、管理手段等方面不断加强改革。必须树立竞争观念，不断提高企业的整体素质，充分发挥企业自身在人才、管理科技、资源和外部环境等方面的优势，努力适应外部环境的变化。
树立全要素控制成本的观念。全要素控制就是控制企业的一切投入，使之始终符合低成本高效益的原则。要获得好的效益，还要树立战略成本的观念，主要包括两个方面：一是投人总量；二是投人的效率。对于总投人既要有规模效益，又要考虑在投人后期将成为企业的成本。投资和成本二者之间的差别只是时间分布的差别，今天的投资即是明天的成本，因此，控制总成本就必须控制各年的总投人。投人的效率控制应当是全面的、全过程的控制，包括市场调查分析、可行性论证工作、决策研究、设计工作、科学进步以及过程管理等。
二、建立健全经济责任制，强化全员全过程成本控制
以成本效益领导责任制为基础，建立健全各级责任中心。责任中心的建立有利于企业各个阶层确立各自的责权利范围，有利于奖优罚劣和充分调动各方面的积极性。企业应根据实际情况，遵循纵向控制和横向控制相结合的原则，设立责任中心。纵向控制责任中心具有三种不同的层次：一是以企业最高领导为责任人的投资中心；二是各独立法人包括内部模拟法人的利润中心；三是成本中心，包括基层生产作业企业和企业的职能部门。横向控制的职能部门成本责任体现在两个方面：一是把本部门的办公消耗及费用控制在目标成本之下；二是必须有针对性地负责整个企业的专业成本，比如，科研部门要负责科研成本。各级责任中心必须实行谁决策、谁负责，谁主管、谁负责的制度，将成本责任逐级分解，形成全员成本管理氛围。
强化目标成本管理，健全目标成本责任制。目标成本是指根据预计可实现销售收入扣除目标利润计算出来的成本，是目标成本管理思想在成本管理中应用的产物。目标成本管理以成本目标作为管理的根本，切管理行为都以目标的设立为开始，执行过程也以目标成本为指针，结束以后以目标是否完成来评价业绩。在核定目标成本时，要以市场价格为基础，以同行业先进水平和本企业历史最好水平为依据，从市场向企业的各生产环节倒推，对组成成本的各项指标逐项进行分析比较，找出潜在的效益，测算出企业生产的各个环节的目标成本，然后把目标成本在全企业范围内按管理层次逐级分解，合理划分各级目标成本责任中心，层层落实责任，利用成本控制的压力、控制的重心逐级下沉到基层，建立起责、权、利相结合的成本控制体系。同时，应该随时掌握成本控制的动态，针对存在的问题，有针对性地调整控制措施，优化成本支出结构，确保成本目标的完成。
实行“严考核，硬兑现”和“成本一票否决制”。“严考核、硬兑现"可以用“四不"来概括，即不迁就、不调整、不照顾、不讲客观。为实现"严考核、硬兑现"应当作好如下几个方面的工作：是建立一个具有权威性并能公平地进行考核评价的考核组织；二是考核应做到统一制度、统一标准；三是及时考核兑现，分阶段考核兑现，以便及时发现问题解决问题、总结经验并不断唤起责任企业的注意力和积极性；四是加大经济考核兑现力度，主要是扩大考核兑现奖罚金额占工资、绩效总额的比例，逐步实现绩效完全根据责任的完成情况决定的模式；五是实行全方位兑现和“成本一票否决制”，也就是行政职务、职称评聘、福利待遇以及荣誉宣传等多方面实行长期的政策傾斜，奖优罚劣。对那些工作无成效、无法完成责任目标的主要人员，实行“成本一票否决"，就地免职或降级使用。
三、加强财务管理，对成本运作实行有效控制
完善财务管理责任制。首先是明确财务管理责任目标，将资金占用实际成本、资金机会成本、资金目标成本统一纳入财务管理的责任范围，并由总会计师负责。其次，树立金融观念，努力降低成本，充分利用闲置资金进行短期投资。第三，在提高财务人员的素质和能力的基础上，切实加强责任考核和兑现的力度。
运用财务控制和战略控制相结合的模式，加强对各责中心的日常控制。所谓财务模式是指高层对其直接管制的下级责任中心的日常管理，主要通过财务手段加以实现。也就是说，主要靠控制下级企业的资金收支使之服从上级的成本控制目标、预算方案和重要规章制度，而对它们的日常经营活动，包括经营的数量、质量、生产中使用的人力、物资、技术、装备等方面不作干预。财务控制模式既能给子下级企业恰当的自主经权，又能抓住企业管理的纲要，给上级节省较多的时间和精力。
改革成本核算方法，加强成本分析、大力降低固定费用，努力控制可变费用。一是在成本核算管理上实行完全成本法。二是改变成本核算中存在的“大锅饭”，加强成本分类工作，坚持细化成本项目，杜绝把不合理项目摊入成本。三是加强竞争性成本分析，经常对比分析企业的成本与国内外同行的成本，从中找出问题和差距并积极采取措施。四是大力降低固定费用，减少管理层次，精干队伍，控制开发与生产过程中的各生产要素投入，加强经济评价工作，使总成本下降。五是控制并降低可变费用。主要是通过采用先进的技术来实现可变费用的少升、不升，甚至降低。
降低成本是企业管理的永恒主题，但任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。因此，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
作者简介：
张传东（1970—），男，山东省莒南县人，大学本科，会计师。
关键词：经营管理；低成本战略；路径
在中国特色社会主义市场经济发展的新时代，特别是随着市场经济的发展，客观上要求必须对企业进行现代企业制度改造，加强成本控制，突出成本管理的核心地位，以低成本战略为企业创造更大的经济利益。
一、更新思想观念，树立低成本发展理念
树立效益观念。一切以经济效益为出发点、以利润最大化作为企业的第一目标。石油企业虽然经历了多年市场经济的洗礼，但经济效益的观念还没有深人人心，各种不讲效益的现象还经常发生。因此，应努力树立利润第一的观念，量化利润目标，将成本和效应放在第一位，杜绝没有效益的非企业行为，克服重生产、轻效益的倾向。
树立市场观念和竞争观念。竞争是市场经济赖以存在的基础，是市场经济的主要手段之一。企业要生存和发展就必须学会竞争，并充分运用市场竞争给企业带来的好处。企业要实现快速发展、提高效益的目标，必须树立市场观念，认真研究市场，适应市场，在经营战略经营方式和方法、管理手段等方面不断加强改革。必须树立竞争观念，不断提高企业的整体素质，充分发挥企业自身在人才、管理科技、资源和外部环境等方面的优势，努力适应外部环境的变化。
树立全要素控制成本的观念。全要素控制就是控制企业的一切投入，使之始终符合低成本高效益的原则。要获得好的效益，还要树立战略成本的观念，主要包括两个方面：一是投人总量；二是投人的效率。对于总投人既要有规模效益，又要考虑在投人后期将成为企业的成本。投资和成本二者之间的差别只是时间分布的差别，今天的投资即是明天的成本，因此，控制总成本就必须控制各年的总投人。投人的效率控制应当是全面的、全过程的控制，包括市场调查分析、可行性论证工作、决策研究、设计工作、科学进步以及过程管理等。
二、建立健全经济责任制，强化全员全过程成本控制
以成本效益领导责任制为基础，建立健全各级责任中心。责任中心的建立有利于企业各个阶层确立各自的责权利范围，有利于奖优罚劣和充分调动各方面的积极性。企业应根据实际情况，遵循纵向控制和横向控制相结合的原则，设立责任中心。纵向控制责任中心具有三种不同的层次：一是以企业最高领导为责任人的投资中心；二是各独立法人包括内部模拟法人的利润中心；三是成本中心，包括基层生产作业企业和企业的职能部门。横向控制的职能部门成本责任体现在两个方面：一是把本部门的办公消耗及费用控制在目标成本之下；二是必须有针对性地负责整个企业的专业成本，比如，科研部门要负责科研成本。各级责任中心必须实行谁决策、谁负责，谁主管、谁负责的制度，将成本责任逐级分解，形成全员成本管理氛围。
强化目标成本管理，健全目标成本责任制。目标成本是指根据预计可实现销售收入扣除目标利润计算出来的成本，是目标成本管理思想在成本管理中应用的产物。目标成本管理以成本目标作为管理的根本，切管理行为都以目标的设立为开始，执行过程也以目标成本为指针，结束以后以目标是否完成来评价业绩。在核定目标成本时，要以市场价格为基础，以同行业先进水平和本企业历史最好水平为依据，从市场向企业的各生产环节倒推，对组成成本的各项指标逐项进行分析比较，找出潜在的效益，测算出企业生产的各个环节的目标成本，然后把目标成本在全企业范围内按管理层次逐级分解，合理划分各级目标成本责任中心，层层落实责任，利用成本控制的压力、控制的重心逐级下沉到基层，建立起责、权、利相结合的成本控制体系。同时，应该随时掌握成本控制的动态，针对存在的问题，有针对性地调整控制措施，优化成本支出结构，确保成本目标的完成。
实行“严考核，硬兑现”和“成本一票否决制”。“严考核、硬兑现"可以用“四不"来概括，即不迁就、不调整、不照顾、不讲客观。为实现"严考核、硬兑现"应当作好如下几个方面的工作：是建立一个具有权威性并能公平地进行考核评价的考核组织；二是考核应做到统一制度、统一标准；三是及时考核兑现，分阶段考核兑现，以便及时发现问题解决问题、总结经验并不断唤起责任企业的注意力和积极性；四是加大经济考核兑现力度，主要是扩大考核兑现奖罚金额占工资、绩效总额的比例，逐步实现绩效完全根据责任的完成情况决定的模式；五是实行全方位兑现和“成本一票否决制”，也就是行政职务、职称评聘、福利待遇以及荣誉宣传等多方面实行长期的政策傾斜，奖优罚劣。对那些工作无成效、无法完成责任目标的主要人员，实行“成本一票否决"，就地免职或降级使用。
三、加强财务管理，对成本运作实行有效控制
完善财务管理责任制。首先是明确财务管理责任目标，将资金占用实际成本、资金机会成本、资金目标成本统一纳入财务管理的责任范围，并由总会计师负责。其次，树立金融观念，努力降低成本，充分利用闲置资金进行短期投资。第三，在提高财务人员的素质和能力的基础上，切实加强责任考核和兑现的力度。
运用财务控制和战略控制相结合的模式，加强对各责中心的日常控制。所谓财务模式是指高层对其直接管制的下级责任中心的日常管理，主要通过财务手段加以实现。也就是说，主要靠控制下级企业的资金收支使之服从上级的成本控制目标、预算方案和重要规章制度，而对它们的日常经营活动，包括经营的数量、质量、生产中使用的人力、物资、技术、装备等方面不作干预。财务控制模式既能给子下级企业恰当的自主经权，又能抓住企业管理的纲要，给上级节省较多的时间和精力。
改革成本核算方法，加强成本分析、大力降低固定费用，努力控制可变费用。一是在成本核算管理上实行完全成本法。二是改变成本核算中存在的“大锅饭”，加强成本分类工作，坚持细化成本项目，杜绝把不合理项目摊入成本。三是加强竞争性成本分析，经常对比分析企业的成本与国内外同行的成本，从中找出问题和差距并积极采取措施。四是大力降低固定费用，减少管理层次，精干队伍，控制开发与生产过程中的各生产要素投入，加强经济评价工作，使总成本下降。五是控制并降低可变费用。主要是通过采用先进的技术来实现可变费用的少升、不升，甚至降低。
降低成本是企业管理的永恒主题，但任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。因此，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
作者简介：
张传东（1970—），男，山东省莒南县人，大学本科，会计师。