很多人关心马云、王健林和车建新的“世纪赌局”鹿死谁手。在十年后，大家也许会发现这样的情形，就是三人旗下的产业都已经走到了一起，他们都成为所谓的“生活圈”服务商，他们提供生活所需的几乎一切服务，而不仅仅是电子商务、办公楼、百货、电影院、商场或者家居卖场。
　　10年后，线上和线下的格局已经模糊，制造商和服务商的界限也不复存在，平台提供者和垂直服务商之间也很难划定，对于消费者来说，服务商将会越来越集中在某些“大品牌”“大集团”上。
　　“世纪赌局”，车建新、马云和王健林并不在乎彼此之间胜负，他们也许更需要在乎的是，在10年之后，谁还在牌桌上。只要还在牌桌上，那就不乏纵横捭阖的机会。
　　红星美凯龙显然为这样的机会而努力。它的增长速度已如火箭般， 2008年，红星美凯龙全部商户的销售规模在235亿元，而到了2012年超过了500亿元。2011年，红星美凯龙在电商领域又布下了棋子，在2013年企业战略中，对电商版块有明确规划，目标是争取在2015年之前成为行业电商领军品牌。
　　车建新认为，星易家是红星美凯龙在为传统商户提供服务时，附带的一项增值服务。它是红星美凯龙在电商领域的一枚棋子。红星美凯龙将星易家的模式定为：B2B2C。众多供应商将在电商平台上，获得与红星美凯龙更为亲密的站在了同一战壕里。
　　电商对于红星美凯龙来说，是一次“轻模式”的尝试，但这绝不是车建新第一次让红星美凯龙变“轻”。
　　红星美凯龙115家门店中，60%的门店采用的是委托管理的模式，而其余门店则采用自己开发、装修、经营。后者往往布局在一、二线城市，它们为红星美凯龙奠定了品牌影响力，让红星美凯龙成为家居卖场领域的第一品牌。而在三线市场，红星美凯龙则通过品牌输出、委托管理的方式，将模式做的非常“轻盈”。
　　这种轻重结合的模式，符合车建新的性格，他深深地研究过万豪、洲际、喜达屋一样的酒店管理集团。这些集团在中国的商业模式做得非常“轻”，但在他们的大本营——欧美发达市场，也有自建门店。车建新将这种模式，富有创见地搬到了家居卖场领域。很多人疑问，为何竞争对手们发展得不比红星美凯龙晚，却在扩张速度上，怎么也比不上红星美凯龙，这则是背后的秘密。
　　在很多二三线市场，红星美凯龙的入驻，能够带动整个地区的商业服务水平（辐射区域一般为方圆10公里）。红星美凯龙派驻管理团队，上至总经理下至扫地婆，全部人事关系均落在红星美凯龙，“这个模式的一个好处是，每一个采取委托管理的商场都为红星美凯龙培养了一支管理团队。”一位对红星美凯龙颇为熟悉的业内人士告诉《东方企业家》。
　　车建新在物业方、当地政府、经销商和红星美凯龙之间找到了契合点。在很多城市的城乡结合部，数以10万平方计的红星美凯龙项目，一下子将当地的商业人气带动起来。这些地方，万达等综合体运营商会觉得周边氛围尚不具备入驻条件，而家乐福、苏宁、国美、银泰，则消化不掉上述体量，此时，红星美凯龙成了不二之选。
　　2010年，红星美凯龙宣布，获华平投资集团、中信产业 基金、复星集团、渤海产业基金等联合注资26亿元。彼时，经过注资之后，红星美凯龙总体融资规模达到了约38亿元，这也是目前中国家居连锁行业最大的一笔私募融资。
　　中信产业投资基金总裁吴亦兵就表示，“红星美凯龙各项指标均居行业领先地位，总部管控能力强、连锁扩张能力非常强劲，这是投资基金看中红星美凯龙的重要原因。”
　　正是PE进入后，红星美凯龙开始继续在自建门店上投下重金。事实上，车建新明白，虽然品牌输出、委托管理可以挣到钱，但轻资产模式并不是自己与其他品牌差异化的地方，“我们这种模式就比较适应，像百安居、东方家园这种模式不适合。”车建新表示，这种轻重搭配的模式，实际是让资金在公司发展的不同阶段中，获得最有效的使用。


　　仅以租赁模式的“行走江湖”的品牌商，特别是洋品牌们如家得宝、欧倍德、百安居在中国市场已经完败，而本土家居卖场中，能够达到红星美凯龙这般规模和影响力的也绝无仅有。于是乎，才有了车建新与王马二人的赌局，因为他已经坐到了不同的牌桌前。
　　车建新谙熟木工活计中的榫卯结构，而正如榫卯互相咬合一般，在红星美凯龙中，商业模式、现金流、未来战略等各种因素交错在一起，环环相扣，彼此依靠，这些因素在车建新非常精确的计算中，优化组合，共同形成了今天的“红星模式”，轻重之间实际是车建新的平衡之道。
　　对于车建新来说，家居业还是一个完全没有整合的行业，全国所有品牌卖场相加占据的销售额还不足整个市场份额的10%，面朝蓝海，驾驭大船，车建新微笑着握着手中一幅好牌，等待着对手。