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摘要：随着科学技术的不断发展，信息化在企业中也显现出了越来越重要的地位。本文主要结合天津滨海新区中心商务区投资集团有限公司为例，在当前的状况下，对其基本的业务需求和主要的管理的难点进行了简要的分析。为促使该企业能够快速的壮大，本文侧重其搭建的信息化支撑平台的分析。也就是通过项目投资管理系统分析和实施OA系统以及财务管理和人力资源相关系统。
关键字：企业管理，信息化，系统，共享平台。
对于任何企业而言，其发展和壮大的过程中都需要进行信息化管理。天津滨海新区中心商务区投资集团有限公司也同样如此，在发展和壮大的过程中，企业的管理者以及企业的成员，越来越重视信息化管理，一方面，信息化管理有着其独特的优势，对于数据的快速处理，以及其便捷性，都是在为企业实现效率的提升以及成本的降低。在本文中，主要介绍该集团，通过建立前期的全面覆盖性的管理，以及具体的建设期的管理和运维期间的管理，直到项目结束的评估管理，也就是在项目全周期实现信息化管理；通过在一定程度上，对于企业本身的业务流程，进行梳理和规范，在一定程度上，实现了企业管理的标准化，以及规范化专业化；此外，还通过对于业务的全面梳理，对于业务模板和管理权限进行了规范，从而有效的实现了企业的各个层级员工对于项目的管控的具体需求；统一化标准，保证企业的工程建设质量；实现了信息跟踪以及知识和资源的共享。
一、该企业中系统项目投资管理的基本情况
当前，在该区域，政府对于投资项目的管理是非常严格的。主要原因在于中心商务区的，投资项目相对而言比较多，而且进度也比较快，当然企业本身所遇到的管理瓶颈相对而言也比较多，具体表现在以下几个方面：
第一，执行缺乏整体的规划性。尽管项目多，梳理起来相对复杂，但是，在各个项目组织和实施的全过程中，具有明显的计划性不强的情况。一般而言大型的投资项目周期相对而言比较长，这就导致一部分合同没有办法同时开展招标活动，于是就出现了招标和工程启动同步进行的情况。这很容易造成资金趋紧的现象，而且，因为缺乏计划性，其合同金额相对而言也比较难控制。因此，企业的预算往往失去了财务功能，导致企业的整体利润受到损失。
第二，项目管理的层级复杂，没有统一的执行标准信息传递不及时，资源共享效果差。目前来说，工程项目管理层主要包含，集团以及各公司，甚至代建公司，还包括投资方以及政府部门的管委会，但是这些独立的单位，在项目管理过程中，标准并不是统一的，而在进行信息统计方面，其工作量也是相对而言比较大的。对于任何企业而言，都会制定一个重要的标准，依据这个标准，来推动项目管理的落地，同时也能够有效的，控制企业的投资风险，尽管花费了人力物力和精力，但是在这些优秀的，经验成果推行的过程中，并没有得到有效的执行。因为第三方的代建公司，以及參建企业，因为标准的不统一，管理不统一，以及理解能力和责任心相对而言也是不可控的。
第三，投资手段存在差异化。事实上，在项目的整个周期过程中都需要有强有力的控制手段，因为对于项目本身而言，其投资是贯穿整个组织过程的，因此从前期的策划到最后的项目评估，从合同的签订到最后合同的落地执行等等，全部的过程中，都需要强有力的管控。传统的管理手段是存在的弊端，他没有办法，对于过往的每一笔账目进行追踪，也不能够实时核算项目的每一笔花费，也就是说，稍微有一点人工的失误，就可能造成巨大的财务损失。
第四，缺乏整体的知识管理系统。就集团层级而言，对于那些有价值的知识，以及项目经验，不能得到很好的传承。
二、项目投资管理信息系统概要
在该企业中，为了实现信息化管理，通过，项目投资管理信息化，达到了，企业内部的信息传递的规范化，以及，内容的系统化和形式的标准化，保证了资源共享和效率提升，真正的实现了集约式成长。
第一，项目管控模式的建立。在企业内部实现了三级项目管控模式也就是从集团公司到子公司，再到具体的项目部，这样有效的提高了工作效率和信息的准确率。各个项目部可以在，信息化系统中，对于自己的日常业务，以及其原始的数据和信息进行管控和使用，而作为主管项目的子公司，则往往是汇总多个项目部的，综合信息，在上报到集团公司进行审批。整体的流程以及管理规范化，减轻了企业员工的工作负担，提升了效率。
第二，满足各层级的管理要求。对于决策层而言，主要就是为了全面的整合项目的所有决策信息，这些决策都是该项目的全流程的决策。对于管控层而言，则需要体现自上而下的管理和控制。在企业信息化集团化，以及集成化的，管理平台上，实现对于所有归口管控与统一。而对于业务管理层而言，则只需要满足各个项目的管理要求，以及其本身的业务需求。能够有效的通过信息化，减轻工作量，同时也能够规范自己的业务流程，规避一定的风险。
第三，固化审批流程，拉通财务与业务。对于不同的业务条线，要设定审批流程，将风险控制在前期。同时注重解决项目管理与财务管理数据冲突的情况，拉通业务与财务。
三、项目投资管理系统建设的主要措施
第一，主要的建设思路。注重对项目的子平台进行全面的建设。首先，建立标准落地的子平台，投资规范强制落地，并固化下来，让相关人员可以借鉴同时也有标准执行。主要包括组织流程的全面梳理以及投资全流程风险控制和投资审核流程标准等；落地子项目标准化，将项目的投资有效转化为单独的独立合同，在整齐划一的规划下，让业主对于项目有更多地了解。如建立合同管理，合同预估价管理，投资概算管理等。此外还要搭建全过程控制预警子平台，目的在于解决投资过程中出现的计划与实际产生的偏差。一般来说，建立变更超概，合同支付等等。
第二，集成系统。在具体实施过程中，可以将项目投资管理与其他系统进行集成，以此为核心，涵盖具体的，建设项目管理，以及资产管理，商业运营管理和物资管理等等，从而形成覆盖整个形成阶段以及资产运营阶段到退出阶段的全生命周期的管理体系。真正的与OA系统以及人力资源系统和财务系统，实现有效的结合，构建一体化资源管理统一平台。结合ERP系统以及DM系统，OLAP系统，根据决策者需求，进行数据分析与处理，实现全面管控。
四、结束语
综上所述，根据党和人民政府的知道意见和要求，对于企业内部需要加强信息化管理，对于商务区，尽管在企业管理的整理流程相对而言比较规范，但是，因为各个公司没有统一标准，管理流程也不尽相同，因此，统一标准十分重要。该企业能够通过集成化，在互联网+的大形势下，乘上信息化的大船，实现内部管理信息的统一化，分解工作量，标准执行，降低了企业的运行成本，提升了企业的办事效率，对于企业自己和区域本身的发展都十分重要。事实上，集成化管理和信息化管理已经成为当代企业的大趋势，因此，在科技的引领下，探索还需要持续。
参考文献：
[1]唐雨辰.发力采购全生命周期管理[J].石油石化物资采购. 2014（10）
[2]孙怀强.孙怀强：房屋全生命周期管理系统介绍[J].中国建设信息.2014（21）
[3]宗臻铃.以土地为核心的房地产全生命周期管理研究[J].上海房地.2008（04）
[4]吴付标.如何实现工程项目的全生命周期管理[J].中国建设信息.2014（20）
[5]张莹.工程全生命周期管理服务为先——访北京理正人信息技术有限公司副总经理首席发言人乔泽源[J].中国建设信息.2010（08）
关键字：企业管理，信息化，系统，共享平台。
对于任何企业而言，其发展和壮大的过程中都需要进行信息化管理。天津滨海新区中心商务区投资集团有限公司也同样如此，在发展和壮大的过程中，企业的管理者以及企业的成员，越来越重视信息化管理，一方面，信息化管理有着其独特的优势，对于数据的快速处理，以及其便捷性，都是在为企业实现效率的提升以及成本的降低。在本文中，主要介绍该集团，通过建立前期的全面覆盖性的管理，以及具体的建设期的管理和运维期间的管理，直到项目结束的评估管理，也就是在项目全周期实现信息化管理；通过在一定程度上，对于企业本身的业务流程，进行梳理和规范，在一定程度上，实现了企业管理的标准化，以及规范化专业化；此外，还通过对于业务的全面梳理，对于业务模板和管理权限进行了规范，从而有效的实现了企业的各个层级员工对于项目的管控的具体需求；统一化标准，保证企业的工程建设质量；实现了信息跟踪以及知识和资源的共享。
一、该企业中系统项目投资管理的基本情况
当前，在该区域，政府对于投资项目的管理是非常严格的。主要原因在于中心商务区的，投资项目相对而言比较多，而且进度也比较快，当然企业本身所遇到的管理瓶颈相对而言也比较多，具体表现在以下几个方面：
第一，执行缺乏整体的规划性。尽管项目多，梳理起来相对复杂，但是，在各个项目组织和实施的全过程中，具有明显的计划性不强的情况。一般而言大型的投资项目周期相对而言比较长，这就导致一部分合同没有办法同时开展招标活动，于是就出现了招标和工程启动同步进行的情况。这很容易造成资金趋紧的现象，而且，因为缺乏计划性，其合同金额相对而言也比较难控制。因此，企业的预算往往失去了财务功能，导致企业的整体利润受到损失。
第二，项目管理的层级复杂，没有统一的执行标准信息传递不及时，资源共享效果差。目前来说，工程项目管理层主要包含，集团以及各公司，甚至代建公司，还包括投资方以及政府部门的管委会，但是这些独立的单位，在项目管理过程中，标准并不是统一的，而在进行信息统计方面，其工作量也是相对而言比较大的。对于任何企业而言，都会制定一个重要的标准，依据这个标准，来推动项目管理的落地，同时也能够有效的，控制企业的投资风险，尽管花费了人力物力和精力，但是在这些优秀的，经验成果推行的过程中，并没有得到有效的执行。因为第三方的代建公司，以及參建企业，因为标准的不统一，管理不统一，以及理解能力和责任心相对而言也是不可控的。
第三，投资手段存在差异化。事实上，在项目的整个周期过程中都需要有强有力的控制手段，因为对于项目本身而言，其投资是贯穿整个组织过程的，因此从前期的策划到最后的项目评估，从合同的签订到最后合同的落地执行等等，全部的过程中，都需要强有力的管控。传统的管理手段是存在的弊端，他没有办法，对于过往的每一笔账目进行追踪，也不能够实时核算项目的每一笔花费，也就是说，稍微有一点人工的失误，就可能造成巨大的财务损失。
第四，缺乏整体的知识管理系统。就集团层级而言，对于那些有价值的知识，以及项目经验，不能得到很好的传承。
二、项目投资管理信息系统概要
在该企业中，为了实现信息化管理，通过，项目投资管理信息化，达到了，企业内部的信息传递的规范化，以及，内容的系统化和形式的标准化，保证了资源共享和效率提升，真正的实现了集约式成长。
第一，项目管控模式的建立。在企业内部实现了三级项目管控模式也就是从集团公司到子公司，再到具体的项目部，这样有效的提高了工作效率和信息的准确率。各个项目部可以在，信息化系统中，对于自己的日常业务，以及其原始的数据和信息进行管控和使用，而作为主管项目的子公司，则往往是汇总多个项目部的，综合信息，在上报到集团公司进行审批。整体的流程以及管理规范化，减轻了企业员工的工作负担，提升了效率。
第二，满足各层级的管理要求。对于决策层而言，主要就是为了全面的整合项目的所有决策信息，这些决策都是该项目的全流程的决策。对于管控层而言，则需要体现自上而下的管理和控制。在企业信息化集团化，以及集成化的，管理平台上，实现对于所有归口管控与统一。而对于业务管理层而言，则只需要满足各个项目的管理要求，以及其本身的业务需求。能够有效的通过信息化，减轻工作量，同时也能够规范自己的业务流程，规避一定的风险。
第三，固化审批流程，拉通财务与业务。对于不同的业务条线，要设定审批流程，将风险控制在前期。同时注重解决项目管理与财务管理数据冲突的情况，拉通业务与财务。
三、项目投资管理系统建设的主要措施
第一，主要的建设思路。注重对项目的子平台进行全面的建设。首先，建立标准落地的子平台，投资规范强制落地，并固化下来，让相关人员可以借鉴同时也有标准执行。主要包括组织流程的全面梳理以及投资全流程风险控制和投资审核流程标准等；落地子项目标准化，将项目的投资有效转化为单独的独立合同，在整齐划一的规划下，让业主对于项目有更多地了解。如建立合同管理，合同预估价管理，投资概算管理等。此外还要搭建全过程控制预警子平台，目的在于解决投资过程中出现的计划与实际产生的偏差。一般来说，建立变更超概，合同支付等等。
第二，集成系统。在具体实施过程中，可以将项目投资管理与其他系统进行集成，以此为核心，涵盖具体的，建设项目管理，以及资产管理，商业运营管理和物资管理等等，从而形成覆盖整个形成阶段以及资产运营阶段到退出阶段的全生命周期的管理体系。真正的与OA系统以及人力资源系统和财务系统，实现有效的结合，构建一体化资源管理统一平台。结合ERP系统以及DM系统，OLAP系统，根据决策者需求，进行数据分析与处理，实现全面管控。
四、结束语
综上所述，根据党和人民政府的知道意见和要求，对于企业内部需要加强信息化管理，对于商务区，尽管在企业管理的整理流程相对而言比较规范，但是，因为各个公司没有统一标准，管理流程也不尽相同，因此，统一标准十分重要。该企业能够通过集成化，在互联网+的大形势下，乘上信息化的大船，实现内部管理信息的统一化，分解工作量，标准执行，降低了企业的运行成本，提升了企业的办事效率，对于企业自己和区域本身的发展都十分重要。事实上，集成化管理和信息化管理已经成为当代企业的大趋势，因此，在科技的引领下，探索还需要持续。
参考文献：
[1]唐雨辰.发力采购全生命周期管理[J].石油石化物资采购. 2014（10）
[2]孙怀强.孙怀强：房屋全生命周期管理系统介绍[J].中国建设信息.2014（21）
[3]宗臻铃.以土地为核心的房地产全生命周期管理研究[J].上海房地.2008（04）
[4]吴付标.如何实现工程项目的全生命周期管理[J].中国建设信息.2014（20）
[5]张莹.工程全生命周期管理服务为先——访北京理正人信息技术有限公司副总经理首席发言人乔泽源[J].中国建设信息.2010（08）