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（安徽大学商学院，安徽 合肥 230601）
摘 要：近年来新生代员工管理问题层出不穷，严重危害个人、企业乃至整个社会的正常运转。研究新生代员工与老一代员工的异同点，解析新生代员工管理问题的个性和共性，据此紧扣时代发展更新管理理念，帮助新生代员工顺利成长转型，当是解决目前管理困境、实现持续有效管理的关键。
关键词：新生代员工；管理；转型
中图分类号：F24 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0014-02
1 问题的提出
新生代在美国被称为“Y代”，在中国又称 “80后”，按1980年到1989年出生来算，这一代人目前年龄在22—31岁之间，若以22岁大学毕业步入职场来算，这代人已基本都进入企业，成为支撑企业发展的重要新生力量。但是由于种种原因，企业对这批员工的管理频频出现问题，引起了社会各界的关注。
当前中外学者和企业家多从新生代员工的成长环境和特点出发，认为新生代员工由于自小生活在优越的环境中，通过互联网和开放的沟通体系大量接触各种信息，深受民主自由之风的影响，从而具有以自我为中心、淡化权威和权力、厌恶规则约束以及更为灵活、开放、快速学习等特点，并由此提出了一系列适合新生代员工的培训、激励、管理等理念及方法。但是这些研究及观点都是从对新生代员工的特点的感性认识出发，忽略了新生代员工所处状态、就职环境等客观原因；只强调新生代员工的个性，忽视了所有新入职员工都会面临的共性的管理问题；片面强调管理方式要适应新生代员工的特点，却忽视了管理理念需要与时俱进，对员工的管理更不能放任自流，善加引导、顺利转型才是真正的解决之道。
2 管理问题分析
（1）个性方面。
新生代员工主要分为两类：一类是安稳型，即满足于现有的生活状态，寻求安定感，表现出稚嫩、内敛的个性；另一类是进取型，这类人具有强烈的进取心和奋斗精神，不满足于现状，表现出成熟、外向的特点。后者因为具有更强烈的个性，更为积极、主动，从而引起社会的关注，现有学者对新生代员工的特点把握也多指后者。但无论哪种类型的新生代员工，由于其经济上享受前所未有的富裕的生活水平；政治上深受民主自由的新时代观念影响；文化上接受更为开放的思想；物质上拥有和善用各种发达的工具，从而深深打下了这个时代的烙印，具有这个时代中成长起来的员工所特有的开放、灵活、学习能力极强的特点。
这些特点使新生代员工不同于以往的员工，在工作中有更强烈的自我意识，更注重对生活的体验，因而不畏权威，蔑视规则，很难通过传统的金钱或者权利来约束他们。经济需求已不再是这一代员工的唯一需求，他们对理想执着的追求和自身渊博的学识，要求企业及管理者要尊重他们，满足他们更高的心理需求，取得他们的认可，才能真正实现对他们有效的管理。
另一方面，与以往的生存环境相比，现代生活有着更为快速的节奏、更为激烈的竞争以及更为繁重的压力，使新生代的成长不堪重负。生存的压力、强劲的对手和成功的欲望，迫使新生代员工不断提高奋斗目标，作为新生代员工展现自我、改善生活的唯一平台，企业也因而被推上风口浪尖，稍有不慎便会引发管理危机。
新生代成长的特殊环境和面临的特殊生存状态，使得这个时代的员工具有其鲜明个性特点，也经历着这个时代特有的矛盾和冲突。对新生代员工的管理理念因而需要与时俱进，不断发展更新。
（2）共性方面。
新生代员工虽然个性突出，但员工管理问题的发生并非只是因为其无法捉摸的个性，还包括所有员工入职时所不可避免的共性问题。
新生代员工进入职场时间普遍较短，按最大年龄1980年出生22岁入职来算，该代员工最长入职时间也就13年，而相当大一部分人则是刚刚步入社会。这些人大部分尚未成家立业完全定型，缺乏相应的社会阅历，入职经验也极少，难免会出现盲目自我、定位不清、频繁跳槽的现象；从学生到职员的转变，经历美好的理想与残酷的现实的巨大落差，也使得他们在遭遇失败时非常迷茫、难以适应。例如，富士康此前出现的“十四连跳”事件中，所有的员工都是80后，而其中大部分员工上岗时间在半年以内。可见，从“校园人”往“社会人”转变的失败是导致管理问题的重要原因。目前已是企业管理层的60后、70后，当年才从大学走出来，步入职场时其实也具有这些问题。从这个意义上说，对新生代员工的管理具有对所有代际新入职员工管理的共性，如何创造有利的环境引导新生代员工实现顺利转型才是解决这些共性问题的关键。
（3）一个案例。
以频繁跳槽为例，有些学者认为新生代员工频繁跳槽是一种责任心缺失的表现。其实新生代员工由于普遍接受高等教育，素质远远高于以前的员工，在实际工作中具有非常高的责任心。之所以频繁跳槽，一方面，是因为新生代员工具有更高的知识水平，更强烈的上进心，同时身处社会主义市场经济的大洪流中，拥有更多的选择，为频繁跳槽提供了客观可能性，这是这一代员工特有的个性；另一方面，也是因为这些员工入职不久，对自身优劣势甚至喜好认识不清，亦不可能立即找到适合个人终身发展的职业，所以要依靠不断更替职位以迅速积累对工作的认识从而选定最终职业，这是所有新入职员工的共性；此外，当今社会压力巨大，企业为保持活力单纯引入竞争机制，不断更替新鲜血液，导致新生代员工在工作上严重缺乏安全感，被迫通过频繁跳槽来获取更高的薪酬以弥补这种不安定感，而以往60后、70后的工作则多是“铁饭碗”，这两代人就职的客观环境迥然不同，企业管理观念的落后和整个社会不利于员工成长的环境是不容忽视的重要客观原因。
因此，新生代员工并非完全特殊，其面临的管理问题也并非只是这个时代才具有的特性。与以往员工相比，新生代员工的管理有这个时代的特点，也有所有对新入职员工的管理所必须要面对的共性问题，一味的指责这些员工或者单纯改变管理方式都是不可取的。要针对其个性方面不断发展新的管理理念，针对其共性方面采取有力措施引导新生代员工转型成长，才能实现企业和新生代员工的共同发展。
3 转型是关键
3.1 管理理念的转型
企业管理理念急需转型，减少英雄式、权威式管理，而增加服务沟通的理念。
在管理过程中，企业应当首先与新生代员工认真沟通，向其灌输适合公司发展的企业文化，取得新生代员工的认同；然后制定计划，布置任务，为员工明确努力的方向和应当达到的结果；在员工工作期间，管理者要充当的则是服务者角色，即后勤人员，通过有效的沟通手段，为员工解决一切资源、工作环境及条件等方面的问题，赋予其完成工作所必备的资源，让员工能左右逢源最大限度的发挥出自身潜力。如此，员工则既有坚定的信念，明确的方向和发挥才能的空间和平台，又无后顾之忧，可安心工作。在整个管理过程中，沟通是及早发现问题解决问题的重要手段，服务则是企业管理的常态，是充分发挥员工才能帮助企业达成目标的重要保证。
智联招聘副总裁赵鹏曾说过：“我在职场遇到的最让我郁闷的员工，就是需要老板总轰着油门走的，这样的员工累死人，你只要抬起脚这个车就慢慢停下来了，但我遇到的80后，大部分是只需要动动方向盘，踩踩刹车，这是让人很爽的一批员工。”因此对新生代员工的管理，企业更需要做的是动动方向盘，再为员工多加点油，针对员工的特点进行管理，才能实现管理者和员工各司其职，企业“垂拱而治”的局面。
在具体的管理方式上，企业应多采取目标管理和柔性管理的方式，为员工设定目标，规定不可逾越的底线和原则，作为考评、激励的标准；而在具体的执行过程中则对其充分信任和授权，给予其灵活、宽松的发挥空间。
3.2 新生代员工的转型
新生代员工的管理问题不仅仅是管理理念和管理方法不当所致，更重要的是被管理者本身，即与新生代员工的成长及行为有重要关联。要解决这些问题，关键也在于帮助新生代员工尽快实现从“校园人”到“社会人”的转型。具体说来，企业可以从以下几方面努力：
（1）对新生代员工树立正确的认识。
对新生代员工的某些特征和行为，要一分为二，片面批评或者盲目认可都是不可取的。企业要结合具体情况具体分析，认识到新生代员工之所以会出现这么多问题，有个别人员自身的原因，也有所有员工在入职时所面临的不可避免的共性原因；有员工个人主观原因，也有企业、整个社会等外在的客观原因。只有树立了正确的认识，企业管理才能对症下药，帮助新生代员工顺利转型。
（2）为员工提供全面的职业规划。
新生代员工从相对自由宽松的学习环境中进入作息纪律制度都十分严格的企业，通常很难适应，更重要的是他们会突然迷失方向，浑身才华却不知如何伸展。企业应当为员工提供全面的职业规划，明确发展晋升的通道，根据新生代员工的不同特点进行分流和职业指导，制定全面的个人发展规划，为员工提供成长指引，帮助他们快速找到适合自己的职业发展方向。
万科在这方面的贡献值得企业效仿。万科对新入职员工所做的第一件事就是进行为期一个月的系统培训，帮助他们实现向社会人的转变，培训结束后会发给每位员工一张印着万科人通用资质模型的各项要求的卡片，告诉他们想要实现职业晋升所需的各种技能和努力的方向。如此，员工便有了清晰的职业规划和明确的努力方向，从而顺利实现转型。
（3）提供适合员工转型的环境。
环境是员工顺利转型的重要保障。企业应当根据新生代员工的特点，顺应时代发展，建立开放的学习型组织，帮助员工成长；提供宽阔的平台，给员工更多展现自我的机会；建立有效的晋升机制，充分挖掘员工才能；提供全面的服务，免除员工转型的后顾之忧……具体说来，企业可以建立自己图书馆，为员工提供自主学习的条件；采用师徒制，一对一的教导能帮助员工快速成长，同时更好的解决新员工入职时所面临的各种问题；通过轮岗制、实习制、临时助理等制度，给员工充分的机会去寻求最适合自己的工作，培养知识全面、眼界开阔的复合型高级人才，同时帮助员工通过亲身体验来养成良好的团队协作精神；注重公司内部提升，创造终身雇佣环境，为员工提供更多内部发展的机会，使不满员工在企业内部就拥有足够的选择权和解决渠道，而不会通过跳槽寻求其他的发展机会，从而帮助员工平稳转型。
（4）关爱员工的成长。
新生代员工的顺利转型有助于企业走出管理困境，但企业要留住人才，形成持续的长效机制，还必须关爱员工的成长，及时为员工解决各种问题。为此，企业应大力发展人本管理的思想，关注员工的诉求，加大保障制度的建设；构筑人性化EAP帮助平台，即通过与专业心理咨询与辅导机构合作，为全体员工提供免费、专业、系统的长期心理咨询服务；提供全面的福利体系，让员工视公司为家，从而快乐无忧的成长。海底捞月的家庭式管理、联邦快递的PSP理念及日本企业的终身雇佣制，都是成功的例子。
参考文献
［1］陈朝益.“新生代”呼唤“新领导力”［J］.人力资源，2010，（5）:42-44.
［2］伍晓奕.新生代员工的特点与管理对策［J］.中国人力资源开发，2007，（2）：44-46.
［3］姚月娟.新生代员工的多元化激励［J］.生产力研究，2008，（10）：144-145.
摘 要：近年来新生代员工管理问题层出不穷，严重危害个人、企业乃至整个社会的正常运转。研究新生代员工与老一代员工的异同点，解析新生代员工管理问题的个性和共性，据此紧扣时代发展更新管理理念，帮助新生代员工顺利成长转型，当是解决目前管理困境、实现持续有效管理的关键。
关键词：新生代员工；管理；转型
中图分类号：F24 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0014-02
1 问题的提出
新生代在美国被称为“Y代”，在中国又称 “80后”，按1980年到1989年出生来算，这一代人目前年龄在22—31岁之间，若以22岁大学毕业步入职场来算，这代人已基本都进入企业，成为支撑企业发展的重要新生力量。但是由于种种原因，企业对这批员工的管理频频出现问题，引起了社会各界的关注。
当前中外学者和企业家多从新生代员工的成长环境和特点出发，认为新生代员工由于自小生活在优越的环境中，通过互联网和开放的沟通体系大量接触各种信息，深受民主自由之风的影响，从而具有以自我为中心、淡化权威和权力、厌恶规则约束以及更为灵活、开放、快速学习等特点，并由此提出了一系列适合新生代员工的培训、激励、管理等理念及方法。但是这些研究及观点都是从对新生代员工的特点的感性认识出发，忽略了新生代员工所处状态、就职环境等客观原因；只强调新生代员工的个性，忽视了所有新入职员工都会面临的共性的管理问题；片面强调管理方式要适应新生代员工的特点，却忽视了管理理念需要与时俱进，对员工的管理更不能放任自流，善加引导、顺利转型才是真正的解决之道。
2 管理问题分析
（1）个性方面。
新生代员工主要分为两类：一类是安稳型，即满足于现有的生活状态，寻求安定感，表现出稚嫩、内敛的个性；另一类是进取型，这类人具有强烈的进取心和奋斗精神，不满足于现状，表现出成熟、外向的特点。后者因为具有更强烈的个性，更为积极、主动，从而引起社会的关注，现有学者对新生代员工的特点把握也多指后者。但无论哪种类型的新生代员工，由于其经济上享受前所未有的富裕的生活水平；政治上深受民主自由的新时代观念影响；文化上接受更为开放的思想；物质上拥有和善用各种发达的工具，从而深深打下了这个时代的烙印，具有这个时代中成长起来的员工所特有的开放、灵活、学习能力极强的特点。
这些特点使新生代员工不同于以往的员工，在工作中有更强烈的自我意识，更注重对生活的体验，因而不畏权威，蔑视规则，很难通过传统的金钱或者权利来约束他们。经济需求已不再是这一代员工的唯一需求，他们对理想执着的追求和自身渊博的学识，要求企业及管理者要尊重他们，满足他们更高的心理需求，取得他们的认可，才能真正实现对他们有效的管理。
另一方面，与以往的生存环境相比，现代生活有着更为快速的节奏、更为激烈的竞争以及更为繁重的压力，使新生代的成长不堪重负。生存的压力、强劲的对手和成功的欲望，迫使新生代员工不断提高奋斗目标，作为新生代员工展现自我、改善生活的唯一平台，企业也因而被推上风口浪尖，稍有不慎便会引发管理危机。
新生代成长的特殊环境和面临的特殊生存状态，使得这个时代的员工具有其鲜明个性特点，也经历着这个时代特有的矛盾和冲突。对新生代员工的管理理念因而需要与时俱进，不断发展更新。
（2）共性方面。
新生代员工虽然个性突出，但员工管理问题的发生并非只是因为其无法捉摸的个性，还包括所有员工入职时所不可避免的共性问题。
新生代员工进入职场时间普遍较短，按最大年龄1980年出生22岁入职来算，该代员工最长入职时间也就13年，而相当大一部分人则是刚刚步入社会。这些人大部分尚未成家立业完全定型，缺乏相应的社会阅历，入职经验也极少，难免会出现盲目自我、定位不清、频繁跳槽的现象；从学生到职员的转变，经历美好的理想与残酷的现实的巨大落差，也使得他们在遭遇失败时非常迷茫、难以适应。例如，富士康此前出现的“十四连跳”事件中，所有的员工都是80后，而其中大部分员工上岗时间在半年以内。可见，从“校园人”往“社会人”转变的失败是导致管理问题的重要原因。目前已是企业管理层的60后、70后，当年才从大学走出来，步入职场时其实也具有这些问题。从这个意义上说，对新生代员工的管理具有对所有代际新入职员工管理的共性，如何创造有利的环境引导新生代员工实现顺利转型才是解决这些共性问题的关键。
（3）一个案例。
以频繁跳槽为例，有些学者认为新生代员工频繁跳槽是一种责任心缺失的表现。其实新生代员工由于普遍接受高等教育，素质远远高于以前的员工，在实际工作中具有非常高的责任心。之所以频繁跳槽，一方面，是因为新生代员工具有更高的知识水平，更强烈的上进心，同时身处社会主义市场经济的大洪流中，拥有更多的选择，为频繁跳槽提供了客观可能性，这是这一代员工特有的个性；另一方面，也是因为这些员工入职不久，对自身优劣势甚至喜好认识不清，亦不可能立即找到适合个人终身发展的职业，所以要依靠不断更替职位以迅速积累对工作的认识从而选定最终职业，这是所有新入职员工的共性；此外，当今社会压力巨大，企业为保持活力单纯引入竞争机制，不断更替新鲜血液，导致新生代员工在工作上严重缺乏安全感，被迫通过频繁跳槽来获取更高的薪酬以弥补这种不安定感，而以往60后、70后的工作则多是“铁饭碗”，这两代人就职的客观环境迥然不同，企业管理观念的落后和整个社会不利于员工成长的环境是不容忽视的重要客观原因。
因此，新生代员工并非完全特殊，其面临的管理问题也并非只是这个时代才具有的特性。与以往员工相比，新生代员工的管理有这个时代的特点，也有所有对新入职员工的管理所必须要面对的共性问题，一味的指责这些员工或者单纯改变管理方式都是不可取的。要针对其个性方面不断发展新的管理理念，针对其共性方面采取有力措施引导新生代员工转型成长，才能实现企业和新生代员工的共同发展。
3 转型是关键
3.1 管理理念的转型
企业管理理念急需转型，减少英雄式、权威式管理，而增加服务沟通的理念。
在管理过程中，企业应当首先与新生代员工认真沟通，向其灌输适合公司发展的企业文化，取得新生代员工的认同；然后制定计划，布置任务，为员工明确努力的方向和应当达到的结果；在员工工作期间，管理者要充当的则是服务者角色，即后勤人员，通过有效的沟通手段，为员工解决一切资源、工作环境及条件等方面的问题，赋予其完成工作所必备的资源，让员工能左右逢源最大限度的发挥出自身潜力。如此，员工则既有坚定的信念，明确的方向和发挥才能的空间和平台，又无后顾之忧，可安心工作。在整个管理过程中，沟通是及早发现问题解决问题的重要手段，服务则是企业管理的常态，是充分发挥员工才能帮助企业达成目标的重要保证。
智联招聘副总裁赵鹏曾说过：“我在职场遇到的最让我郁闷的员工，就是需要老板总轰着油门走的，这样的员工累死人，你只要抬起脚这个车就慢慢停下来了，但我遇到的80后，大部分是只需要动动方向盘，踩踩刹车，这是让人很爽的一批员工。”因此对新生代员工的管理，企业更需要做的是动动方向盘，再为员工多加点油，针对员工的特点进行管理，才能实现管理者和员工各司其职，企业“垂拱而治”的局面。
在具体的管理方式上，企业应多采取目标管理和柔性管理的方式，为员工设定目标，规定不可逾越的底线和原则，作为考评、激励的标准；而在具体的执行过程中则对其充分信任和授权，给予其灵活、宽松的发挥空间。
3.2 新生代员工的转型
新生代员工的管理问题不仅仅是管理理念和管理方法不当所致，更重要的是被管理者本身，即与新生代员工的成长及行为有重要关联。要解决这些问题，关键也在于帮助新生代员工尽快实现从“校园人”到“社会人”的转型。具体说来，企业可以从以下几方面努力：
（1）对新生代员工树立正确的认识。
对新生代员工的某些特征和行为，要一分为二，片面批评或者盲目认可都是不可取的。企业要结合具体情况具体分析，认识到新生代员工之所以会出现这么多问题，有个别人员自身的原因，也有所有员工在入职时所面临的不可避免的共性原因；有员工个人主观原因，也有企业、整个社会等外在的客观原因。只有树立了正确的认识，企业管理才能对症下药，帮助新生代员工顺利转型。
（2）为员工提供全面的职业规划。
新生代员工从相对自由宽松的学习环境中进入作息纪律制度都十分严格的企业，通常很难适应，更重要的是他们会突然迷失方向，浑身才华却不知如何伸展。企业应当为员工提供全面的职业规划，明确发展晋升的通道，根据新生代员工的不同特点进行分流和职业指导，制定全面的个人发展规划，为员工提供成长指引，帮助他们快速找到适合自己的职业发展方向。
万科在这方面的贡献值得企业效仿。万科对新入职员工所做的第一件事就是进行为期一个月的系统培训，帮助他们实现向社会人的转变，培训结束后会发给每位员工一张印着万科人通用资质模型的各项要求的卡片，告诉他们想要实现职业晋升所需的各种技能和努力的方向。如此，员工便有了清晰的职业规划和明确的努力方向，从而顺利实现转型。
（3）提供适合员工转型的环境。
环境是员工顺利转型的重要保障。企业应当根据新生代员工的特点，顺应时代发展，建立开放的学习型组织，帮助员工成长；提供宽阔的平台，给员工更多展现自我的机会；建立有效的晋升机制，充分挖掘员工才能；提供全面的服务，免除员工转型的后顾之忧……具体说来，企业可以建立自己图书馆，为员工提供自主学习的条件；采用师徒制，一对一的教导能帮助员工快速成长，同时更好的解决新员工入职时所面临的各种问题；通过轮岗制、实习制、临时助理等制度，给员工充分的机会去寻求最适合自己的工作，培养知识全面、眼界开阔的复合型高级人才，同时帮助员工通过亲身体验来养成良好的团队协作精神；注重公司内部提升，创造终身雇佣环境，为员工提供更多内部发展的机会，使不满员工在企业内部就拥有足够的选择权和解决渠道，而不会通过跳槽寻求其他的发展机会，从而帮助员工平稳转型。
（4）关爱员工的成长。
新生代员工的顺利转型有助于企业走出管理困境，但企业要留住人才，形成持续的长效机制，还必须关爱员工的成长，及时为员工解决各种问题。为此，企业应大力发展人本管理的思想，关注员工的诉求，加大保障制度的建设；构筑人性化EAP帮助平台，即通过与专业心理咨询与辅导机构合作，为全体员工提供免费、专业、系统的长期心理咨询服务；提供全面的福利体系，让员工视公司为家，从而快乐无忧的成长。海底捞月的家庭式管理、联邦快递的PSP理念及日本企业的终身雇佣制，都是成功的例子。
参考文献
［1］陈朝益.“新生代”呼唤“新领导力”［J］.人力资源，2010，（5）:42-44.
［2］伍晓奕.新生代员工的特点与管理对策［J］.中国人力资源开发，2007，（2）：44-46.
［3］姚月娟.新生代员工的多元化激励［J］.生产力研究，2008，（10）：144-145.