在万丰奥特董事局主席陈爱莲看来，企业发展中的创新和转型，犹如一枚硬币的两面，不可分割；但如何把握住其天时、地利、人和非常重要。要判断企业的创新和转型的项目有无价值、能不能上、什么时候上，国内、国外的市场需求容量、产品生命力、盈利模式等等，这些都需要冷静观察。“我们要么不进入这个行业，进入了就要成为这个细分行业的龙头。我们万丰从生产轮毂到智能化装备制造，到新材料的研发，再到新能源动力总成，你会清晰地发现，其实这些创新和转型都是环环相扣的，并且都是基于主业之上。因为只有在主业做精、做深的前提之下，然后结合主业进行转型的效果才可能达到事半功倍。”
　　从万丰的发展历程来看，不难发现，公司的历次创新、转型以及产业的扩张，从生产轮毂到智能化装备制造，再到下一步投资的新能源动力总成等项目，环环相扣而且基于主业之上，一直没有离开过制造装备板块。
　　其实，早在2008年全球金融危机来临之前，万丰就已着手市场结构的调整。万丰摩轮为哈雷、宝马、本田等全球化的高端品牌全面配套，实现全球市场的领跑。万丰汽轮进入宝马、大众、通用等主流品牌的全球采购体系，优化了市场结构，提高了企业的赢利能力和抗风险能力。同时，万丰科技和万丰镁业也完成了个性化的转型发展之路。科技公司定位于铸造工业自动化系统服务商，先后成功开发了工业机器人、系列化的机器人自动生产单元，广泛应用于浇铸、取件、搬运、机加工、涂装等领域；而万丰镁业则瞄准高铁大发展的机遇，成功开发了一系列高铁零部件，并从镁灰的循环利用角度切入了环保行业。
　　当前，万丰集团旗下的主营业务汽车部件在规模经营上已实现了行业全球领跑。在“十二五”规划期间，万丰重点向新能源汽车混合动力、军民结合产业等领域拓展。
　　在做专、做精、做深主业的同时，万丰还积极从经营的国际化向资本的国际化转型升级。现在很多产业都在洗牌、很多行业都进入了谷底，这对于有一定基础的企业来说，正是整合海内外资源的好时期。万丰的原则是，在确保现金流健康的前提下，坚持有所为、有所不为，做自己最为擅长的领域，定位于整合大交通领域的行业领先者。并购以后，通过管理体系化、资本有效化以及文化的整合，实现第二产业平台细分市场的全球领先，达到“双木成林”。
　　2013年底，万丰以15.3亿元人民币的价格全资收购了镁瑞丁公司。在陈爱莲看来，万丰和镁瑞丁的契合度极高，属于“互补型”的关系：万丰有着资源和市场优势，而镁瑞丁则有着技术优势。万丰收购镁瑞丁公司的意义，除了加速万丰本身资本国际化进程，可以迅速将中国市场的资源和镁瑞丁的技术嫁接起来，完善万丰本身的产业链，攻克汽车轻量化的技术难关，更在于填补了国内镁合金深加工应用领域的空白，可以实现中国从镁资源大国向镁资源强国的迈进，也将拓展镁瑞丁在中国市场上的占有率。
　　万丰所在的中国市场，是镁资源大国，镁储量居世界第一位，但是相对于资源优势来说，中国在镁合金深加工及应用领域仍非常落后，许多方面还是一片空白。因此，国家工信部发布了《新材料产业十二五发展规划》，大力发展高性能的镁合金产品，重点满足汽车、大飞机、高铁等装备需求。
　　镁瑞丁公司创立于1981年，是世界镁合金行业的全球领导者，拥有行业尖端核心技术，生产基地分布在美国、加拿大、英国、墨西哥、中国等国家。专注于航天航空等大交通领域，市场占有率在北美已达65%以上。
　　从时机上来看，镁瑞丁经过30多年的发展，已经拥有了核心技术、知名品牌和高端市场，但是此前主要控股方为相关基金和银行，股权分散，主要由职业经理人在打理。金融危机中，镁瑞丁遇到了经营上的困难，出售企业的意愿比较强烈，尤其欢迎像万丰奥特一样，本身就是从事汽车零部件产业，并且在行业内有一定知名度的企业的收购。
　　而从大局势上来看，近年来政策层面都在鼓励有实力的企业“走出去”进行重组、并购，去年一年，汽车行业里并购、兼并的比例高达40%以上。
　　收购完成之后，原本只有70%开工率的镁瑞丁工厂很快就恢复了满负荷生产，而外籍员工也从前期对于新股东的怀疑，慢慢转向了充分的信任，并对完成年度经营计划充满了信心。
　　陈爱莲透露，万丰的国际资本布局才刚刚开始，接下来，只要时机合适，万丰奥特将会继续以并购的方式夯实自己的海外版图。但是，在并购的选择上，万丰将始终坚持三个原则：第一是“有所为，有所不为”，坚持只做自己最擅长的领域，并购整合大交通领域（如航天、航空、海洋、陆地交通）的优质资产，向产业链、价值链的高端延伸；二是并购对象定位在价值20亿元人民币以上的优质资产，其必须是行业细分市场的全球领跑者，拥有行业核心技术、真正掌握市场的话语权；三是并购对象必须价格合理，能够实现双赢。