11月13日，在犹豫了两天之后，Keep公布了自己在2019年双11期间的成绩单。
　　除了展示一批电商平台的细分人气榜单排名，这份成绩单提及的销售数据只有两项：Keep天猫旗舰店在双11当天用85分钟突破了1000万元的销售额;以及整个双11活动期间，Keep的发货量总体达到30万单。
　　这是Keep真正意义上首次以一个“运动消费品牌”的身份参与双11。你可能会惊讶，这家从一款带有社交属性的健身工具App起步的互联网公司，在过去一两年内已经默默积累了400多个SPU（标准化产品单元），SKU（最小库存单位）也在2000个左右。
　　“用户储备”阶段，Keep的成长速度不错——5年时间积累了超过2亿的注册用户，赛道领先优势明显。它也因此一路赢得风险投资的青睐，前后拿过5轮融资，相当轻松地迈入“独角兽公司”（编注：估值超过10亿美元的创业公司）阵营。2018年7月，Keep获得由高盛领投、一批VC股东跟投的1.27亿美元D轮融资时，投资人估值已经不仅仅是基于App的用户规模，他们更关心的是，通过战略升级，作为手握一款2亿用户量的工具类产品，Keep未来会产生哪些前景可观的变现模式？
　　“我们认为健身和运动是一个超长赛道。领头羊可以保持好几年的持续增长，但是由于季节性和人本身的惯性，这不是凭借一个功能就能爆发增长的领域。”贝塔斯曼亚洲投资基金（BAI）董事总经理汪天凡对《第一财经》杂志分析指出。BAI是从A轮进入，直至D轮一直對Keep追加投资的VC机构。
　　为了回答投资人给出的上述命题，过去两年，Keep一直在战略层面做加法：从流量广告到实物电商，从会员内容增值服务到以场景切入的运动消费品牌。Keep抛出的这些赚钱选项，看起来都很直观。这种“直观”也意味着无论从哪个收入项看，Keep面对的都是一个红海市场。它还能讲出什么新鲜故事吗？
　　按Keep管理层的说法，他们在战术层面不断在做减法：品类扩充严格围绕“跑走骑”三大核心场景，杜绝发散;实物商品只做强调性价比的基本款;无论智能跑步机还是线下运动空间的设计，只保留核心功能;整个2019年只开出了10家线下门店，因为不愿以亏损为前提快速圈地。做减法，是帮助Keep寻找产品差异化的一个重要思路。
　　但是，如果再深入去考察更为细节的运营选择，这样的加减法，并没有结束。事实上，回到消费者可以直接感知的层面，Keep在2019年确实给人一种“激进”印象——从智能跑步机到可穿戴设备、从小型运动周边到服装再到各种代餐轻食，以及线下连锁健身空间……Keep的产品线开始有点让人眼花缭乱。
　　Keep在2018年对公司战略做了创业5年来最大一次版本更新：以Keep App这个在线运动平台为基础，增加面向家庭和面向城市两大全新的线下场景，打通线上线下，构建真正意义上的内容和数据的服务闭环。健身空间和智能硬件分别命名为Keepland和Keepkit。
　　在家庭场景中，Keep首先选择了智能硬件作为载体。它推出的第一款智能产品，是一台跑步机。

　　“你用一个圆代表Keep应用，其实商品是另外一个圆，相当于说你可以用App去锻炼，但是你也可以买很多其他东西做一些别的锻炼，这两个圆之间会有交集，这个交集的部分，我们把它叫智能产品。”Keep副总裁刘冬对媒体强调，因为智能产品跟Keep之间会有数据、内容的交互，所以这类产品Keep会用自营的方式来做。
　　“跑步机在家用健身器械的市场份额占了接近30%，传统跑步机产品功能单一，用户体验不好，外形传统，用户的使用率很低并且无法坚持，这正是互联网公司弯道超车的好机会。”Keep智能硬件团队负责人王亮对《第一财经》杂志说。从外观设计上，Keep希望消费者在选购跑步机产品时把它视为一台“家用电器”。更重要的是，它可以和App端互传数据。
　　由于市场对于特定健身器材的售价有—定的认知，在产品设计上，Keep的思路是定价先行，之后在用户需求、功能、成本三者之间找寻到平衡点。而跑步机在立项之初，硬件本身就被要求必须是一款不亏钱的产品。
　　“我们产品和毛利几乎是在临界点的状况，产品量累积到一定程度才会产生一些合理的利润。功能上我们在做减法，只保留用户用得到的部分。”王亮说，“我们不会设定亏钱的思路来做产品，这不是我们的操作方式。”
　　Keep在K1跑步机上去掉了传统跑步机两边的扶手和检测并不准确的心率检测零件，甚至还有水杯架，把节省下来的成本用在了选择更高品质的电机上。一年后推出的Keep手环，刚好弥补了测心率的功能。
　　在寻找供应链合作商的过程中，王亮在介绍Keep公司背景时便遭到了质疑。“供应商认为有用户不代表一定有使用量，他们最怕碰到两种客户，一是初创公司，一是互联网公司，Keep正好是互联网初创公司。”王亮说。经过了一年的接触，Keep才在无数草稿和方案的细节沟通中说服了供应商，开出第一条产品线，第一批订单的数量是5000台。
　　Keep在2019年上半年曾公布称，K1上线一年多实现销量超过6万台，在京东的单品类排名已挤进前三。不过，Keep内部更看中的数据是，K1跑步机单机设备“联网率”达到92%，周活是传统跑步机的3倍，达30%，用户对Keep跑步课程的使用率达到了58%。“目前大部分跑步课是免费的，我们推过两期付费课程，在内部评估看，两个付费课程的转化率非常不错。”王亮说。 　　Keep一直对标的家庭健身公司Peloton，正是从销售动感单车起家，随后又增加了付费课程业务。今年9月，Peloton登陆纳斯达克，其招股书显示，Peloton总体用户规模为140万，其中付费用户数占比达到36.5%，被认为是健身界的“苹果 Netflix”。
　　但是这一次，Keep在内容变现的问题上倒是并不急于做加法。“国内还没有达到这样的渗透率，”王亮否定了K1的配套教程会很快执行付费模式，“我们的前置计划是希望更多用户来购买跟使用我们的产品，逐渐再去探索课程的商业化和课程销售的方式。”
　　当王亮团队发现43%的用户对跑步速度的设置都在“6”档以下，相当于快步走，便适时推出一台更加轻便的智能健走机。在跑步机和健走机之后，2019年10月末，以双11为背景、售价2599元的智能动感单车C1宣布上市。至此，Keep完成了智能硬件产品的基础布局。
　　针对家庭环境提供智能健身器械，是与App平台的内容产品在互动链条上距离最近的一环。以此为起点，Keep在过去这一年，一路又开发出更多的产品单元。2019年6月上线的Keep手环，截至目前销售量达到30多万，Keep预计它的自然年销售量可达100万。接着，Keep又以供应链合作模式，扩充了训练、瑜伽、户外三种新的运动场景，开发出一大批周边产品，并从小的训练道具起步，一步步延伸到了非标准化、运营难度更大的服饰领域。涉足服饰不久，Keep又上线了“轻食代餐”产品，并做了一款小程序作为购买通路。
　　大概是因为K1跑步机开局比较顺利，刘冬在今年接受媒体采访时，曾经承认Keep近期在消费产品上的拓展是激进的，但他更愿意传达一些正向的信号：“运动消费产品每年有300%的增长。”
　　涵盖智能硬件的运动消费产品已经成为对Keep收入贡献最大的一块，在总营收中的占比超过一半。公司预测，今年的年營收规模将会达到10亿元。收入占比第二的，才是App的会员内容付费业务。

　　资料来源：根据公开资料整理。
　　智能硬件可以帮助完善用户的健身数据，反哺内容产品最终实现“千人千面”，从而提升内容付费产品的价值。各种实物销售过程，也会帮助Keep的App产品实现用户拉新。这样看来，Keep目前规划出的几类产品之间的逻辑框架基本自洽。但是从精细化运营的层面，Keep只是动手描绘了_一张蓝图，从一个互联网创业公司向消费品牌公司“进化”，只能说是刚起步。
　　“我的认知是，Keep本质是一个产品品牌，健身餐食和智能设备是它现在卖得最好的品类，而这些是主流运动品牌目前不太重视的领域，正好是Keep的切入点之一。”从投资人的视角，汪天凡指出Keep目前的阶段性任务应该是不断升级产品——包括线上的数字内容、线下健身空间的服务以及实体商品三个层面，“未来可以再将运动服饰和球鞋装备等品类逐步升级起来。”
　　作为Keep最早的一批员工，杨沐田在Keep工作的5年间已经轮岗过多个岗位。最早他是课程设计师，之后又加入电商团队，参与选品和营销文案。现在他的职位是Keep空间运营总监，负责Keepland的开店业务。

　　这些年，杨沐田差不多每年都会听到创始人王宁提一次“深耕线下”的目标。2016年020风口正热，全城热炼、小熊快跑、光猪圈等一批互联网健身创业项目，集体喊着“颠覆年卡”的口号迅速走进线下，几年后又几乎同一时间遭遇了失败。王宁对线下市场的谨小慎微让Keep躲过了一劫。直到2017年第三季度，杨沐田终于得到了老板的出征指示：“要不我们做一下吧。”
　　如果说3年前Keep用一款教程工具App，笼络了一批想要塑造形体但毫无经验的健身小白，在王宁看来，Keepland的价值，正是服务于当年那批小白用户的“进阶需求”。
　　半年后，Keepland的第一家门店在北京华贸中心开业了。第一家Keepland让Keep针对线下场景完成了很多细节试错。从选址标准看，华贸店并不讨巧，虽然处在大望路商圈，临近写字楼和商场，有充足的客源，但是需要穿过一家餐厅隔壁的消防通道才能到达，位置隐蔽。这家门店在工程选材上，一开始选用2毫米地胶，结果噪音太大，楼下的商户受不了跑来投诉，之后地胶被换成了3.5毫米的，与地面还做了一层架空。完成这次试水性质的开店后Keepland成立拓店团队，在选址上继续倾向于商场和热门写字楼。目前Keep在北京和上海已经有了15家门店，其中北京12家，上海3家。
　　消费者走进Keepland门店，很容易发现它和传统健身房的差别：减掉了淋浴间和大型器械训练区，这里只保留了各种小型工具，所以整个空间可以控制在200平方米左右，比传统健身房更轻巧，更适合团课模式;在消费形式上，Keepland目前只提供20人左右的小型团体课，工作日每天7节课，周末每天9节课，除了莱美、尊巴等第三方课程，还有Keepland自主研发的训练课，无需办卡，按次消费，一节团课的价格在65元左右。运动数据也会被详细记录在App上。
　　“课程设计上，我们每隔两周对同一门课程更迭两三个小动作，每隔两个月做一次大的更迭。”杨沐田告诉《第一财经》杂志，今年Keepland已经更新淘汰了十多门课程，这里刚好是观察用户运动习惯的一个场景。他们发现，到店的消费者更愿意在一小时内做一些全身性运动，所以一些精细化雕刻类课程被逐渐淘汰。目前每家Keepland门店的满课率基本能保持在90%以上，复购率达到80%。 　　“Keepland的盈利模式甚至比App更清晰，就是卖课，至少每家店都不赔钱。”杨沐田说，通过工程选址和课程设计控制坪效，以及用合适的教练调度确保人效，达到全天候双操课室的满排状态，这样基本可以算出一家标准门店的固定成本与收入。
　　围绕Keepland，Keep设想的主要收入模式是复制输出标准化门店的SaaS解决方案，包括Keep自研的和屏幕结合的课程产品。“资本市场看的真的不是赚钱，看的是规模化的能力，你有这群人以后到底怎么用它，我们现在还在立标准的阶段。”杨沐田说道。
　　目前，运营了一年多的Keepland整体开店速度慢于外界预测。“王宁经常问我们一句话：现在突然给你20家店你能帮我弄好吗？我们经常问自己这个问题，我觉得还不太行，内功并没有修好。”杨沐田比29岁的王宁还大几岁，但在采访中，他好几次主动提及这位不足30岁的年轻创始人平日里的各种“金句”，比如“不要提前妥协，要学会延迟幸福感”。
　　业务拓展节奏一旦变得激进，会对年轻公司的组织管理能力迅速提出挑战。
　　刘虹宇曾经是Keepland的一名门店店员，他告诉《第一财经》杂志，自己最早是以内容运营岗进入Keep的社群运营转化部门，入职刚两个月，这个迅速组建起来的50人团队，因为“领导层无法在用户价值和商业变现之间平衡，最终被砍掉了”。一部分员工被辞退，一部分则被转岗到线下门店做值班店员。眼看着再次转岗回到总部的机会越来越渺茫，在门店忍了半年之后，刘虹宇最终选择了辞职。他说，自己当初是奔着进入一个明星创业公司历练才选择Keep的。
　　今年9月Keep搬离了北京二环内亮点设计中心的办公区，入驻望京万科时代中心。此时这家成立5年的企业，员工规模已超过800人。从独角兽的标准来看，这并不算是一个过于庞大的团队规模。然而在10月24日“中国程序员日”这天，有100多名Keep员工突然遭遇裁员。Keep官方解释称，这次裁员规模只占整个团队的10%至15%，原因是关掉了一些没有通过验证的创新业务，属于每年都会做的合理优化措施，以提升组织效率。
　　除了参加投资人出面组织的各种“应酬”，Keep创始人王宁已经有数年明确表示不再接受媒体一对一的采访。公众从媒体读到的有关他的近距离描写，都还停留在遥远的2015年前后。积累了足够的用户壁垒，围绕商业化命题也初步搭建好了整个业务框架，眼下的Keep确实也进入到作为一个创业公司产品升级的攻坚战阶段。
　　从场景切入做一个运动消费品牌，甚至用“运动品牌里的‘优衣库’”这种定位换取那些健身还处在入门级需求的消费者的认可——这是一个较为显性的战略方向。用技术手段最大化地提升变现效率，从而推动整个健身产业实现颠覆性创新，这恐怕才是Keep更应该花精力去思考的更深刻的命题。
　　2019年，王宁出现在湖畔大学的第五期学员名单中。对一家成长型公司而言，面前始终会摆着数不清的加减法抉择，对此王宁还有很长的学习之路要走。
　　应采访对象要求，文中刘虹宇為化名