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[摘要] 本文针对中小企业的特点，结合中小企业引入ERP的现状，分析了其失败的主客观原因，并提出了相关的建议。
[关键词] 中小企业ERP原因建议
一、引言
资产总额和销售额都在5000万元以下的企业称之为小型企业，两额在5000万元～5亿之间的称为中型企业。到目前为止，我国中小企业已经超过1100万家，占全国企业总数的90%以上。其工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的，中小企业已成为拉动经济的新增长点和推动中国经济发展的又一支重要力量。
二、中小企引入ERP的现状
ERP (Enterprise Resource Planning)即企资源计划，其核心就是企业资源优化，它不仅是对企业内部资源的管理，还要运用Internet技术加强对供应链(Supply Chain)的管理，并进一步发展成为争夺某一市场而动态(临时)选择合作伙伴，基于Internet技术的动态联盟整体资源的管理。
随着企业信息化的不断推进，ERP企业的竞争日趋激烈，将市场开发焦点转向中小企业，而中小企业为突破发展瓶颈、提升管理水平和核心竞争力，在内外环境的双重因素作用下，纷纷引入ERP。但统计表明，目前真正实现计算机较高级应用的全国1100多万企业中，中小企业所占的比例还不足10%，ERP实施成功率为大约在10%，甚至有的认为不足10%。残酷的事实表明：80%以上的ERP 系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能得到预计功能的50%左右，在中小企业中大多数的ERP系统被认为是瘫痪的。
三、中小企引入ERP失败的原因分析
为什么中小企业的ERP系统会瘫痪呢？主要有两方面原因：
1.企业自身原因
(1)引入目标不明确，期望过高。在对苏北部分引入ERP失败的中小企业的不完全调查中发现，许多企业引入ERP系统的目标不明确。50%以上的企业抱着“先下手为强，后下手遭殃”的观念引入ERP；30%是为扩大企业的影响力和知名度，在对外宣传中增加吸引消费者的砝码而引入的；只有10%的企业是因为自身经营发展到一定规模，需要引入先进的信息管理手段提高企业效率和综合竞争力。
对项目目标缺乏清晰的描述是导致项目失败的一个重要原因。由于目标不明确，在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估。在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。
(2)对ERP认识不足，观念模糊。在对苏北的部分企业的调查中发现，能够准确全面地说出ERP的功能、模块、特点和实施项目后对企业所具意义的管理者和员工几乎没有。对ERP软件能做什么、不能做什么、不同ERP软件的优缺点如何，没有科学的认识，存在较大偏差。企业在对ERP作用的认识上存在万能论和无用论的两种极端倾向；在方法论上要么缺乏系统观，出现半吊子工程和应急工程，要么不顾重点一齐上，导致投资过大、收效甚微和实施乏力的状况；对内涵的理解上只把ERP 视为一个简单的计算机项目，没有认识到ERP系统是一项非常复杂的管理系统工程，工作量大，涉及面广，实施周期长。
(3)管理基礎薄弱，职责模糊。中国现有企业ERP的成功，大多是利用政策的成功，是单一资源优势导致的成功。许多企业长期缺乏先进的管理理念，根本不具备实施 ERP的前提条件。在中小企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线，企业管理人员职责也很模糊，内部组织结构不科学，管理不规范。这些均是管理人员职责模糊导致ERP项目实施后效率低下的原因。
(4)员工流动率高，人才匮乏。在所调查的中小企业中，员工的流动率，尤其是中小企业较高层次的技术人员和管理人员的流动率接近20%。ERP项目的实施需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才，实施人员的素质低下，是导致系统屡遭败绩的一个重要原因。高人员流动率对中小企业中ERP项目得实施带来严重的负面效应，标志着 ERP 项目日常运行操作人员的频繁变动，和实施过程的不流畅，延长了项目实施周期，降低了项目实施效率，致使项目的最终失败。
(5)长期利益忽视，选型不当，实施ERP成功的关键取决于是否有合适的ERP软件。中小企业由于自身的条件限制、管理水平的局限、资金实力的薄弱和专业技术人才缺乏，对选型的重要性认识不足，往往忽视长期利益，片面追求价格低廉和短期回报，误认为ERP软件功能越全越好、开发商品牌越响越好，不注重实用性和企业自身的特殊性，致使选型出现偏颇，阻碍了项目功能的发挥，出现严重的“水土不服”现象，难以解决实际问题。
(6)过程控制不力，规划缺失。ERP的引入和实施是一项浩大的工程，周期长、环节多，其成功实施需要事前周密的调查、合理的规划和精心的准备；在实施的过程中应有专门的负责人进行协调、沟通、管理和控制；实施后需要观察“排异反应”加大维护力度。而我国的中小企业在ERP项目的引入和实施上缺乏科学系统的规划，包括对项目上马的时间、资金的投入、主要的负责人等没有详细的规划，往往是仓促引入，急于实施。投入使用后出现软件与企业“格格不入”的情况后，对后期的各种投入又认识不足，缺乏与开发商的沟通、后期的维护难以实现，致使项目归于失败。
2.开发商方面的原因
(1)价格降低利润缩水，个性需求变成隔靴搔痒。随着行业竞争的激烈和ERP软件的普及化，开发商为占领中小企业市场份额，取得竞争优势，利用中小企业的弱点，纷纷打出价格王牌。在降低产品价格的同时，企业利润缩水，为降低开发成本，推出商品化ERP软件。所谓的商品化ERP软件提供总体的管理模型和软件功能结构，用户个性化需求通过参数配置来解决。采用这种方式，便面看起来似乎很适合中小企业，实际不然：一是中小企业由于技术和人才方面的原因难以通过参数配置完成个性化需求；二是即使功能十分完备的系统，也不能满足许多细分行业的深入需求，需要二次开发，而二次开发不仅需要资金的再投入，而且会引发很多意想不到的问题，比如和原系统的接口问题等等，使中小企业既能节约资金又能满足个性化需求的梦想成为泡影。
(2)忽视企业运作模式，量身定做成为一纸空文。中小企业中的采购、生产、销售等运作特征同大企业相比有着明显的不同。大企业能很好地控制它们的销售和生产预测，而作为中小企业来说，企业销售和生产的预测控制问题与其所依赖的大企业的计划调整密切相关，直接影响到ERP系统在企业的推行和实施。
但在实际的选型过程中，很少有开发商注意到中小企业的这些特点，在软件开发过程中往往将原有的适合大企业成功模式与中小企业的业务结合，在统一功能模块的基础上修修补补，很少根据中小企业的特殊运作模式为中小企业量身定做、专门开发，致使企业在不惜血本、高额投资开发的ERP与价格低廉的商品化ERP没有明显的差别，与预期相去甚远，大大挫伤了中小企业投资ERP项目的积极性。
(3)利益驱使低价低质，后期维护终成水中捞月。任何ERP实施过程中都有一个磨合期，其间会有很多技术难题和矛盾冲突需要解决，后期的开发和维护尤为重要。中小企业由于自身技术人才匮乏，管理基础薄弱等原因很难解决这些问题，只能仰仗开发商通过后续服务完成，开发商往往以企业购置的ERP价格太低不包含后续服务等理由拒绝上门服务，或者要求企业追加后期投资，而企业认为后续服务是开发商提供软件所必备的，双方互相扯皮的结果，造成后期维护问题的搁浅，致使整个ERP项目的最终崩盘。
四、相关建议
1.明确目标，重视规划；忌仓促上马，盲目跟进
项目的引入和实施需要科学而系统的规划和明确的目标，要根据需求引进，不能仓促上马，人云亦云，盲目跟进。
2.突出特色，重视选型；忌贪图便宜，迷信权威
应根据自身的运作模式和特色，选择实用的产品和开发服务商，不能患上ERP“近视症”，片面追求低价，贪图便宜，迷信权威。
3.优化流程，重视管理；忌职责不明，内部堵塞
重视流程的通常和优化，培养和积累厚实的管理基础，明确各职能部门的责权，加强各部门的沟通和协调，为实施ERP扫清障碍。
4.分步实施，重视人才；忌期望过高，一步登天
ERP是一个复杂而冗长的过程，要根据企业的实际需要，分解目标，分步实施；重视人才的储备，客观评价ERP项目，梦想载下梧桐树，即刻引来金凤凰无疑是镜中摘花，水中捞月。
5.充足准备，重视维护；忌数据不足，虎头蛇尾
重视过程的控制和管理，实施前进行充分调研和充足的准备，提供精确而全面地数据，实施后重视后期的维护和开发，根据企业的发展变化不断调整项目功能，使之更具人性化和实用性，实现真正的管理现代化。
本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
[关键词] 中小企业ERP原因建议
一、引言
资产总额和销售额都在5000万元以下的企业称之为小型企业，两额在5000万元～5亿之间的称为中型企业。到目前为止，我国中小企业已经超过1100万家，占全国企业总数的90%以上。其工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的，中小企业已成为拉动经济的新增长点和推动中国经济发展的又一支重要力量。
二、中小企引入ERP的现状
ERP (Enterprise Resource Planning)即企资源计划，其核心就是企业资源优化，它不仅是对企业内部资源的管理，还要运用Internet技术加强对供应链(Supply Chain)的管理，并进一步发展成为争夺某一市场而动态(临时)选择合作伙伴，基于Internet技术的动态联盟整体资源的管理。
随着企业信息化的不断推进，ERP企业的竞争日趋激烈，将市场开发焦点转向中小企业，而中小企业为突破发展瓶颈、提升管理水平和核心竞争力，在内外环境的双重因素作用下，纷纷引入ERP。但统计表明，目前真正实现计算机较高级应用的全国1100多万企业中，中小企业所占的比例还不足10%，ERP实施成功率为大约在10%，甚至有的认为不足10%。残酷的事实表明：80%以上的ERP 系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能得到预计功能的50%左右，在中小企业中大多数的ERP系统被认为是瘫痪的。
三、中小企引入ERP失败的原因分析
为什么中小企业的ERP系统会瘫痪呢？主要有两方面原因：
1.企业自身原因
(1)引入目标不明确，期望过高。在对苏北部分引入ERP失败的中小企业的不完全调查中发现，许多企业引入ERP系统的目标不明确。50%以上的企业抱着“先下手为强，后下手遭殃”的观念引入ERP；30%是为扩大企业的影响力和知名度，在对外宣传中增加吸引消费者的砝码而引入的；只有10%的企业是因为自身经营发展到一定规模，需要引入先进的信息管理手段提高企业效率和综合竞争力。
对项目目标缺乏清晰的描述是导致项目失败的一个重要原因。由于目标不明确，在项目实施完毕后，自然就无法进行客观评估。在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。但事实上，ERP能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。
(2)对ERP认识不足，观念模糊。在对苏北的部分企业的调查中发现，能够准确全面地说出ERP的功能、模块、特点和实施项目后对企业所具意义的管理者和员工几乎没有。对ERP软件能做什么、不能做什么、不同ERP软件的优缺点如何，没有科学的认识，存在较大偏差。企业在对ERP作用的认识上存在万能论和无用论的两种极端倾向；在方法论上要么缺乏系统观，出现半吊子工程和应急工程，要么不顾重点一齐上，导致投资过大、收效甚微和实施乏力的状况；对内涵的理解上只把ERP 视为一个简单的计算机项目，没有认识到ERP系统是一项非常复杂的管理系统工程，工作量大，涉及面广，实施周期长。
(3)管理基礎薄弱，职责模糊。中国现有企业ERP的成功，大多是利用政策的成功，是单一资源优势导致的成功。许多企业长期缺乏先进的管理理念，根本不具备实施 ERP的前提条件。在中小企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线，企业管理人员职责也很模糊，内部组织结构不科学，管理不规范。这些均是管理人员职责模糊导致ERP项目实施后效率低下的原因。
(4)员工流动率高，人才匮乏。在所调查的中小企业中，员工的流动率，尤其是中小企业较高层次的技术人员和管理人员的流动率接近20%。ERP项目的实施需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才，实施人员的素质低下，是导致系统屡遭败绩的一个重要原因。高人员流动率对中小企业中ERP项目得实施带来严重的负面效应，标志着 ERP 项目日常运行操作人员的频繁变动，和实施过程的不流畅，延长了项目实施周期，降低了项目实施效率，致使项目的最终失败。
(5)长期利益忽视，选型不当，实施ERP成功的关键取决于是否有合适的ERP软件。中小企业由于自身的条件限制、管理水平的局限、资金实力的薄弱和专业技术人才缺乏，对选型的重要性认识不足，往往忽视长期利益，片面追求价格低廉和短期回报，误认为ERP软件功能越全越好、开发商品牌越响越好，不注重实用性和企业自身的特殊性，致使选型出现偏颇，阻碍了项目功能的发挥，出现严重的“水土不服”现象，难以解决实际问题。
(6)过程控制不力，规划缺失。ERP的引入和实施是一项浩大的工程，周期长、环节多，其成功实施需要事前周密的调查、合理的规划和精心的准备；在实施的过程中应有专门的负责人进行协调、沟通、管理和控制；实施后需要观察“排异反应”加大维护力度。而我国的中小企业在ERP项目的引入和实施上缺乏科学系统的规划，包括对项目上马的时间、资金的投入、主要的负责人等没有详细的规划，往往是仓促引入，急于实施。投入使用后出现软件与企业“格格不入”的情况后，对后期的各种投入又认识不足，缺乏与开发商的沟通、后期的维护难以实现，致使项目归于失败。
2.开发商方面的原因
(1)价格降低利润缩水，个性需求变成隔靴搔痒。随着行业竞争的激烈和ERP软件的普及化，开发商为占领中小企业市场份额，取得竞争优势，利用中小企业的弱点，纷纷打出价格王牌。在降低产品价格的同时，企业利润缩水，为降低开发成本，推出商品化ERP软件。所谓的商品化ERP软件提供总体的管理模型和软件功能结构，用户个性化需求通过参数配置来解决。采用这种方式，便面看起来似乎很适合中小企业，实际不然：一是中小企业由于技术和人才方面的原因难以通过参数配置完成个性化需求；二是即使功能十分完备的系统，也不能满足许多细分行业的深入需求，需要二次开发，而二次开发不仅需要资金的再投入，而且会引发很多意想不到的问题，比如和原系统的接口问题等等，使中小企业既能节约资金又能满足个性化需求的梦想成为泡影。
(2)忽视企业运作模式，量身定做成为一纸空文。中小企业中的采购、生产、销售等运作特征同大企业相比有着明显的不同。大企业能很好地控制它们的销售和生产预测，而作为中小企业来说，企业销售和生产的预测控制问题与其所依赖的大企业的计划调整密切相关，直接影响到ERP系统在企业的推行和实施。
但在实际的选型过程中，很少有开发商注意到中小企业的这些特点，在软件开发过程中往往将原有的适合大企业成功模式与中小企业的业务结合，在统一功能模块的基础上修修补补，很少根据中小企业的特殊运作模式为中小企业量身定做、专门开发，致使企业在不惜血本、高额投资开发的ERP与价格低廉的商品化ERP没有明显的差别，与预期相去甚远，大大挫伤了中小企业投资ERP项目的积极性。
(3)利益驱使低价低质，后期维护终成水中捞月。任何ERP实施过程中都有一个磨合期，其间会有很多技术难题和矛盾冲突需要解决，后期的开发和维护尤为重要。中小企业由于自身技术人才匮乏，管理基础薄弱等原因很难解决这些问题，只能仰仗开发商通过后续服务完成，开发商往往以企业购置的ERP价格太低不包含后续服务等理由拒绝上门服务，或者要求企业追加后期投资，而企业认为后续服务是开发商提供软件所必备的，双方互相扯皮的结果，造成后期维护问题的搁浅，致使整个ERP项目的最终崩盘。
四、相关建议
1.明确目标，重视规划；忌仓促上马，盲目跟进
项目的引入和实施需要科学而系统的规划和明确的目标，要根据需求引进，不能仓促上马，人云亦云，盲目跟进。
2.突出特色，重视选型；忌贪图便宜，迷信权威
应根据自身的运作模式和特色，选择实用的产品和开发服务商，不能患上ERP“近视症”，片面追求低价，贪图便宜，迷信权威。
3.优化流程，重视管理；忌职责不明，内部堵塞
重视流程的通常和优化，培养和积累厚实的管理基础，明确各职能部门的责权，加强各部门的沟通和协调，为实施ERP扫清障碍。
4.分步实施，重视人才；忌期望过高，一步登天
ERP是一个复杂而冗长的过程，要根据企业的实际需要，分解目标，分步实施；重视人才的储备，客观评价ERP项目，梦想载下梧桐树，即刻引来金凤凰无疑是镜中摘花，水中捞月。
5.充足准备，重视维护；忌数据不足，虎头蛇尾
重视过程的控制和管理，实施前进行充分调研和充足的准备，提供精确而全面地数据，实施后重视后期的维护和开发，根据企业的发展变化不断调整项目功能，使之更具人性化和实用性，实现真正的管理现代化。
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