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一、效率是Zara的标杆
（一）市场反应超速度
快时尚市场对新鲜时尚元素的追求要求Zara拥有敏捷的市场反应。Zara有近四百名设计师，他们频繁出现在各种时装发布会或者时尚场所，搜集最前沿的时尚因子并迅速发布。最快7天，平均10～15天，Zara就能完成从产品设计到成衣摆放上架的过程，前导时间短暂，节约了时间成本。对比Gap仅仅花在设计到生产环节上就需要的3～5月时间，Zara的市场反应真的可以用“超速度”来形容。Zara通过超速反应提高对时尚潮流的灵敏度，规避对时尚发展的趋势预测，降低因此带来的误差成本。
（二）多款少量效率化经营
一年推出约1.2万种款式，每一款供应有限，即使是畅销款也不例外，这种举措培养了一大批忠实追随者。Zara的专卖店每周订货两次，专卖店经理根据门店现有销量和预估需求下订单，订单定量小，产品更新快，一定程度上减小了牛鞭效应，非常有效地消除了批量订购产生的库存积压等不良影响。在行业未售出占库存平均水平为17%至20%的情况下，Zara的比例不到10%。强大的库存控制能力让Zara不需要广告经费的大量投入，也不需要大幅的打折促销并且降低了库存成本，促进企业经营效率的最大化。
（三）垂直整合周转灵活
Zara将公司运作的四个环节：设计、采购和生产、分配、零售整体把控，垂直整合了市场需求和供应链，降低了公司的交易成本，极大提高公司的周转速度，使公司运营更为灵活。由设计师、市场专家和采购专家组成的“三位一体”设计团队在3～5天内就能确定设计终稿。自有的22家工厂以及主要分布在生产地周围的400余家供应商保证了产品的迅速生产。同时依靠光学读取工具，每小时挑选并分检超过6万件的服装。进入销售环节，每周两次的补货订单以及实时反馈的IT系统帮助公司及时捕捉市场风向变动并及时反馈给设计环节部门，灵活应对。
（四）全球信息的迅速反馈
由于Zara强大的IT系统辅助，来自全球的市场信息能够迅速反映至西班牙的Zara公司总部。POS机系统使得门店的各种销售数据和报表可在每晚直接传给西班牙总部，销售点数据则是每周一传。员工通过手持式计算机随时随地报告信息；专卖店经理通过Pda可以与总部产品经理进行直接沟通。如此顺畅的信息传递与交流，使得公司总部可以有效分析数据并根据数据对设计、采购和生产以及配送环节进行及时调整，促进公司整体效率的提高。
二、供应链管理是Zara的保障
（一）供产一体化
Zara大约有40%的布料供应来自于Inditex集团内部（Zara是Inditex集团的旗下品牌），剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。随后，Zara公司在自己的22家工厂内对原材料进行裁剪，并将缝制工作全部转交给分布在总公司附近的约400家转包商。转包商缝制完成后再由Zara工厂检查包装，送至下一站物流中心。供应商与转包商大都分布在西班牙总部周围，Zara通过对他们的有效管理，既能很好的控制原材料供应商，又能对转包商进行有力监督，保证供应与生产系统的良性运行。
（二）配送零库存
Zara公司拥有一个占地超过46万平方米的主配送中心，但是不设仓库，仅仅作为商品运输路径的中心枢纽点而存在。在运输工具的选取上，公司因地制宜，选用飞机、轮船和卡车三种方式分别运往世界各地。到货时间标准分别为：欧洲门店24小时内，美国48小时内，亚洲48～72小时内，以便商品能够迅速送到专卖店上架销售。
（三）产销一体化
目前已经有1900多家Zara专卖店遍布世界87个主要城市的商业中心，Zara将自己的商品放在专卖店销售，实行产销一体化的策略。专卖店经营还使得Zara的员工能够近距离接触消费者，实时了解消费者的需求动态并及时反馈给设计、采购等部门，帮助Zara决定产品的生产与更替。由于经营效率非常之高，Zara节约了广告投入与大幅促销的资金用以承担产销一体化经营的人力成本与运输成本的开销。
（四）IT技术支持
前文多次提到IT技术在Zara生产经营过程中的重要作用，一套强有力的IT系统是对供应链管理能够顺利进行的大力支持。IT有效支持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理以及分销管理等等。由于IT技术的大力支持，Zara的专卖店在销售季度开始之后仍可进行40%～50%的订货量调整，而传统的零售店只能调整20%，这为Zara专卖店少量多次的订货提供保障，保证了供应链管理的有效快速执行。
三、中国服装业的借鉴
作为世界上最大的服装生产国，中国服装业片从设计生产到配送零售，一般需要6～9个月的前导时间，竞争力相当弱小。借鉴Zara的成功之道，中国服装业可以从以下几个层面来进行改进：
（一）生产基地集中化
Zara斥资几十亿欧元建设了一个方圆200英里的全方位集中化的生产基地，保证了Zara对市场需求的快速反应。中国服装业企业可以参考Zara的生产模式，将服装制造厂集中至某一块生产基地，并吸引代包企业围绕本企业分布，同时分布产品检测中心、物流配送中心等，形成一个完整的生产、检验、配送供应链，有助于节约运输成本与时间成本，提高企业的盈利水平。生产基地的集中还可以依靠政府的生态产业园建设政策，通过政府力量的帮助实现产业基地的良性发展。
（二）产品设计高效化
借鉴Zara的方法，中国服装企业可以在设计团队中加入市场专家和采购专家，“三位一体”对设计方案进行完善和细化并迅速确定生产细节交付生产，同时，实时收集市场反馈信息，及时对设计方案进行修改调整。产品是企业竞争的基础，设计高效化容易发掘适销对路的产品，减轻库存压力，降低牛鞭效应的影响，有助于企业有效控制成本，掌握市场动态，改善中国服装业盲目的规模化、产量化竞争模式，促进企业竞争力的提高。
（三）信息技术高新化
中国幅员辽阔，经济发展不均衡，不同等级市场需求差异很大，企业无法精确的或有针对性的投放产品，造成大量的库存与严重落后的服装消费并存。借鉴Zara的成功经验，运用高新的信息技术设备便捷、有效地收集客户信息，利用充分的信息资源研究不同的市场特点，加强产品研发和投放的精准度，有效减少库存压力，增强企业的资金流转，帮助企业迅速成长。总的来说，中国服装业要以消费者需求为中心，加快对市场需求的反应，缩短产品的设计制造周期，建立合适的供应链系统，加强新兴科学技术的使用，不断提升服装企业品牌价值和竞争力。
四、对Zara未来发展的展望
Zara不断扩张，它的业务范围已经遍布全球，仅仅以西班牙作为心脏枢纽向全球输送产品会带来产能负荷过重等问题，不利于Zara的长远发展。因此，Zara可以考虑在其他地区，比如中国或者美国，设立第二个中心枢纽，向其周边市场进行产品供应辐射，其覆盖面将会迅速扩展，形成全球性的周密覆盖网。
现今的Zara已经拥有强大的信息收集系统，充分的信息反馈让Zara对市场需求了解的十分清楚。Zara应当充分利用这个优势，对不同的市场环境进行差异化分析，在洞察国际时尚潮流的同时结合当地特色，精确设计出更能符合消费者需求的地區差异化产品，实现产品的针对性投放。
线上销售是新的市场。2012年9月Zara正式进军中国电商领域，2014年10月，Zara又在中国最大的电商平台天猫上线了自己的官方旗舰店，在中国也实现线上线下双线经营。Zara的电商化有助于进一步巩固核心顾客群，建设供应链的电商渠道，加强顾客关系和信息系统的一体化。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）
参考文献：
[1] 余孝炉.需求驱动的快速供应链——解析ZARA成功之道[J].市场论坛，2009（7）：86-88.
[2] 郭彦合.Zara供应链分析[J].信息与电脑，2009（7）：25.
（一）市场反应超速度
快时尚市场对新鲜时尚元素的追求要求Zara拥有敏捷的市场反应。Zara有近四百名设计师，他们频繁出现在各种时装发布会或者时尚场所，搜集最前沿的时尚因子并迅速发布。最快7天，平均10～15天，Zara就能完成从产品设计到成衣摆放上架的过程，前导时间短暂，节约了时间成本。对比Gap仅仅花在设计到生产环节上就需要的3～5月时间，Zara的市场反应真的可以用“超速度”来形容。Zara通过超速反应提高对时尚潮流的灵敏度，规避对时尚发展的趋势预测，降低因此带来的误差成本。
（二）多款少量效率化经营
一年推出约1.2万种款式，每一款供应有限，即使是畅销款也不例外，这种举措培养了一大批忠实追随者。Zara的专卖店每周订货两次，专卖店经理根据门店现有销量和预估需求下订单，订单定量小，产品更新快，一定程度上减小了牛鞭效应，非常有效地消除了批量订购产生的库存积压等不良影响。在行业未售出占库存平均水平为17%至20%的情况下，Zara的比例不到10%。强大的库存控制能力让Zara不需要广告经费的大量投入，也不需要大幅的打折促销并且降低了库存成本，促进企业经营效率的最大化。
（三）垂直整合周转灵活
Zara将公司运作的四个环节：设计、采购和生产、分配、零售整体把控，垂直整合了市场需求和供应链，降低了公司的交易成本，极大提高公司的周转速度，使公司运营更为灵活。由设计师、市场专家和采购专家组成的“三位一体”设计团队在3～5天内就能确定设计终稿。自有的22家工厂以及主要分布在生产地周围的400余家供应商保证了产品的迅速生产。同时依靠光学读取工具，每小时挑选并分检超过6万件的服装。进入销售环节，每周两次的补货订单以及实时反馈的IT系统帮助公司及时捕捉市场风向变动并及时反馈给设计环节部门，灵活应对。
（四）全球信息的迅速反馈
由于Zara强大的IT系统辅助，来自全球的市场信息能够迅速反映至西班牙的Zara公司总部。POS机系统使得门店的各种销售数据和报表可在每晚直接传给西班牙总部，销售点数据则是每周一传。员工通过手持式计算机随时随地报告信息；专卖店经理通过Pda可以与总部产品经理进行直接沟通。如此顺畅的信息传递与交流，使得公司总部可以有效分析数据并根据数据对设计、采购和生产以及配送环节进行及时调整，促进公司整体效率的提高。
二、供应链管理是Zara的保障
（一）供产一体化
Zara大约有40%的布料供应来自于Inditex集团内部（Zara是Inditex集团的旗下品牌），剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。随后，Zara公司在自己的22家工厂内对原材料进行裁剪，并将缝制工作全部转交给分布在总公司附近的约400家转包商。转包商缝制完成后再由Zara工厂检查包装，送至下一站物流中心。供应商与转包商大都分布在西班牙总部周围，Zara通过对他们的有效管理，既能很好的控制原材料供应商，又能对转包商进行有力监督，保证供应与生产系统的良性运行。
（二）配送零库存
Zara公司拥有一个占地超过46万平方米的主配送中心，但是不设仓库，仅仅作为商品运输路径的中心枢纽点而存在。在运输工具的选取上，公司因地制宜，选用飞机、轮船和卡车三种方式分别运往世界各地。到货时间标准分别为：欧洲门店24小时内，美国48小时内，亚洲48～72小时内，以便商品能够迅速送到专卖店上架销售。
（三）产销一体化
目前已经有1900多家Zara专卖店遍布世界87个主要城市的商业中心，Zara将自己的商品放在专卖店销售，实行产销一体化的策略。专卖店经营还使得Zara的员工能够近距离接触消费者，实时了解消费者的需求动态并及时反馈给设计、采购等部门，帮助Zara决定产品的生产与更替。由于经营效率非常之高，Zara节约了广告投入与大幅促销的资金用以承担产销一体化经营的人力成本与运输成本的开销。
（四）IT技术支持
前文多次提到IT技术在Zara生产经营过程中的重要作用，一套强有力的IT系统是对供应链管理能够顺利进行的大力支持。IT有效支持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理以及分销管理等等。由于IT技术的大力支持，Zara的专卖店在销售季度开始之后仍可进行40%～50%的订货量调整，而传统的零售店只能调整20%，这为Zara专卖店少量多次的订货提供保障，保证了供应链管理的有效快速执行。
三、中国服装业的借鉴
作为世界上最大的服装生产国，中国服装业片从设计生产到配送零售，一般需要6～9个月的前导时间，竞争力相当弱小。借鉴Zara的成功之道，中国服装业可以从以下几个层面来进行改进：
（一）生产基地集中化
Zara斥资几十亿欧元建设了一个方圆200英里的全方位集中化的生产基地，保证了Zara对市场需求的快速反应。中国服装业企业可以参考Zara的生产模式，将服装制造厂集中至某一块生产基地，并吸引代包企业围绕本企业分布，同时分布产品检测中心、物流配送中心等，形成一个完整的生产、检验、配送供应链，有助于节约运输成本与时间成本，提高企业的盈利水平。生产基地的集中还可以依靠政府的生态产业园建设政策，通过政府力量的帮助实现产业基地的良性发展。
（二）产品设计高效化
借鉴Zara的方法，中国服装企业可以在设计团队中加入市场专家和采购专家，“三位一体”对设计方案进行完善和细化并迅速确定生产细节交付生产，同时，实时收集市场反馈信息，及时对设计方案进行修改调整。产品是企业竞争的基础，设计高效化容易发掘适销对路的产品，减轻库存压力，降低牛鞭效应的影响，有助于企业有效控制成本，掌握市场动态，改善中国服装业盲目的规模化、产量化竞争模式，促进企业竞争力的提高。
（三）信息技术高新化
中国幅员辽阔，经济发展不均衡，不同等级市场需求差异很大，企业无法精确的或有针对性的投放产品，造成大量的库存与严重落后的服装消费并存。借鉴Zara的成功经验，运用高新的信息技术设备便捷、有效地收集客户信息，利用充分的信息资源研究不同的市场特点，加强产品研发和投放的精准度，有效减少库存压力，增强企业的资金流转，帮助企业迅速成长。总的来说，中国服装业要以消费者需求为中心，加快对市场需求的反应，缩短产品的设计制造周期，建立合适的供应链系统，加强新兴科学技术的使用，不断提升服装企业品牌价值和竞争力。
四、对Zara未来发展的展望
Zara不断扩张，它的业务范围已经遍布全球，仅仅以西班牙作为心脏枢纽向全球输送产品会带来产能负荷过重等问题，不利于Zara的长远发展。因此，Zara可以考虑在其他地区，比如中国或者美国，设立第二个中心枢纽，向其周边市场进行产品供应辐射，其覆盖面将会迅速扩展，形成全球性的周密覆盖网。
现今的Zara已经拥有强大的信息收集系统，充分的信息反馈让Zara对市场需求了解的十分清楚。Zara应当充分利用这个优势，对不同的市场环境进行差异化分析，在洞察国际时尚潮流的同时结合当地特色，精确设计出更能符合消费者需求的地區差异化产品，实现产品的针对性投放。
线上销售是新的市场。2012年9月Zara正式进军中国电商领域，2014年10月，Zara又在中国最大的电商平台天猫上线了自己的官方旗舰店，在中国也实现线上线下双线经营。Zara的电商化有助于进一步巩固核心顾客群，建设供应链的电商渠道，加强顾客关系和信息系统的一体化。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）
参考文献：
[1] 余孝炉.需求驱动的快速供应链——解析ZARA成功之道[J].市场论坛，2009（7）：86-88.
[2] 郭彦合.Zara供应链分析[J].信息与电脑，2009（7）：25.