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拉一支金光闪闪的队伍，带好这支队伍，是每个创业者的梦想。对于创业者的理性用人，我归纳了一个“六合适”原则，就是：在合适的时间、合适的位置、选聘合适的人、确立合适的目标、提供合适的支持、给予合适的激励。
所谓创业公司，是与成熟公司或有一定规模的公司相对而言的，它的特点是发展速度极快、成长空间不可限量，一旦创业成功，个人的成就感、物质回报有可能是天文数字。但它也有“硬币的另一面”，就是困难和风险，创业过程中所面临的市场压力、技术困难、资金压力等都是极其巨大的，而且是不期而至的，任何一次风险的到来都足以把创业的小舟掀翻！在这个过程中，创业者所需要承受的身体的、金钱的、情感的，甚至来自家庭和周边社会系统的压力，其实是非常大的。明确了这样的一个情境，我们就可以深入讨论以下三个问题：创业公司需要何种颜值的人？如何拉起一支金光闪闪的队伍？如何激励和保留他们？
创业公司需要什么样的人？
这个问题其实很难一概而论，原因在于，同为创业公司，由于业务模式不同，需要的人才有天壤之别；同为创业公司，也有一个初创期和成型期的区别，这些区别也决定了人才选用标准有很大不同。但总体来看，这个问题可以从三个方面考虑：公司的业务模式、候选人的专业能力和候选人的素质。
首先，公司的业务模式决定了要选择什么样的人。比如：目前比较流行的O2O创业公司，通常需要产品、技术、运营“三剑客”；传统产品类的创业公司，需要市场营销、设计研发、生产、供应链四个主要环节的人员；再小的公司，总需要一个营销人员，一个生产和运营人员，俗称“一个主外，一个主内”。更进一步，由于业务模式的不同，需要人员的资源和能力也有很大的不同，比如：我们要做一家高教系统电子学习平台研发与销售的公司，肯定希望参与创业公司的人员了解高校，有高教系统的人脉关系，这就是业务模式的特定性对于人才的要求。因此，在引进人才之前，作为创业公司的头领们必须清楚：你们需要什么样的人？
其次，在创业引进人员的时候，我们对人员的专业能力应当有明确、具体的要求。这种要求与成熟企业相比，往往更直接、具体和量化。举个例子，华为招聘一个销售人员，可能需要数月的系统训练，之后要求他跟着师傅开展工作，之后是按照要求开展各种销售活动，最后才是独立承担销售指标。而创业公司招一个销售，可能直接就要问：你干没干过，直接的销售业绩如何，有没有客户资源，多长时间可以成单子？对于开发人员来说，你能不能写代码，有没有准备好钢丝床和通宵达旦？这是创业公司的阶段造成的，也是必需的、合理的，不能被视为是急功近利，对于创业公司来说，活下来永远是最基本的哲学。因此，相当多成熟企业、外资企业的人员，绝大多数并不适合于创业公司。
再次，其实我认为也是最重要的，就是拟聘任人员的素质和价值观。创业公司需要很多独特的素质要求，这个是与成熟企业差异很大甚至是完全相反的，拟聘任的人是不是具备这样的素质和价值观，有时甚至比能力更为重要，其中，典型的素质项包括：强烈的成就动机、结果导向、主动意识、挫折承受力、牺牲精神、执行力、快速判断能力、资源整合能力、合作意识等。缺乏这些素质和价值观的人员，即使其专业能力非常好，在创业的路上可能也不会走远。举一个典型的例子，我所咨询的一家软件公司，聘请了一位曾经在知名企业工作过、技术背景深厚的人作为公司负责人，但这位负责人的工作思维并没有脱离大企业时的状态，他认为：开发人员不可以加班，需要增设测试、部署等多个部门，大部分模块平台需要外购，对于开发人员甚至销售人员也不应采取严格的绩效考核的方式。在他的领导下，这家创业型的公司逐渐蔓延起大企业病，员工上下班朝九晚五，对于产品的性能大家都不关心，销售指责产品做得不好，开发团队只管按要求写代码，不关心能否卖得出去、能否满足客户的需求，投资方最终忍无可忍，不得不炒掉这位负责人，进行组织和风气的全面变革。
如何拉起一支金光闪闪的队伍？
拉队伍这件事情，其实可以从几个更为细分的阶段来考虑：
第一个阶段是商业模式原创期。这个阶段的核心任务是验证商业模式的可行性，以及建立起商业模式的“原型”，也许是第一家美容店，也许是一个App，这个阶段，人员不需要多，也不可能多，基本上是三五个主要的创业合伙人，大家志趣相投，在创业的领域有各自的资源和优势。
第二个阶段是商业模式萌芽期。这个阶段的核心任务是确认商业模式的可复制性，形成一个基本的业务规模或商业领域，这个阶段基本上是在A轮前，是人员快速扩张的阶段，也是非原始创业人员大量加入、社会招聘开始的阶段，我认为是创业公司队伍形成的最关键阶段，在这个阶段尤其要注意的问题是：对于新进入人员的素质和价值观的把握，明确、具体、刚性的业绩指标，强有力的执行。应当避免的是：企业还没有长大却得了大企业病，缺乏工作热情和投入、遇事推诿、效率低下、大家都过于关注自己的利益、关注自己的生活质量、没有人对结果负责，一句话：丧失了创业公司应有的组织氛围。在人员的扩张期，出现这样情况的企业不在少数，这也是为什么很多创业公司死掉的重要原因。
第三个阶段是商业模式发展期。这个阶段的核心任务是塑造商业模式的稳定性、可复制性和市场影响力，这个阶段的创业企业，准确地说已经属于小微企业，已经开始进入正常运营，这个阶段团队建设的任务是在人才市场争夺本领域的人才，其实已经涉及与既有企业的人才竞争问题。由于企业有了一定的实力，有能力参与对人才的争夺，包括使用猎聘、市场招聘、电子招聘、内部推荐等多种手段，但同时也应注意：成熟企业引进的人才是否能够适应公司的文化，公司的平台、技术、资源是否能够支持新进人才创造业绩，形成正向的投入产出循环？新老团队如何实现融合？这三个问题不解决，来的人不能发挥作用，就会导致“来匆匆去匆匆”的局面，企业花了成本不但没有得到业绩的提升，反而打乱了企业原来的发展节奏而失去内部平衡。
如何激励和保留这支队伍？
激励保留队伍的问题，我觉得有句话说得很好，叫作“事业留人、待遇留人、情感留人”，话是工业时代的话，但放在互联网时代仍然适用。
事业留人，也就是公司快速发展的事业能够为每一个参与者带来巨大的成长空间，公司未来能够上市、能够成为行业、国内甚至全球的第一，某种产品是由我亲自开发完成的，目前已经成为国内领先，这种感觉是很美的，是足以留人的，具体来说：一是完成一项工作的成就感，二是企业发展带来的升迁机会，三是公司品牌提升为个人带来的品牌溢价。
待遇留人，对于创业企业来说，很可能不能给予大量的现金回报，但期权、股权激励是可以有的，同时，对于市场和销售团队，采取“超额利润分享制”；在业绩大幅提高时，在增量部分给予团队大额激励，也并非不可行；两者的结合，又会幻化出无数的激励组合，核心的原则是：让团队看得清楚、数得明白、干得卖力、拿得过瘾。
情感留人，是无形激励的重要方面，刚性制度，柔性管理，总体来讲创业企业不可能给予大量的货币激励、丰富的休闲时间和福利，而是需要大家牺牲休息时间、投入精力于事业中，在这个过程中，团队的氛围、对于每个个体的关注与关怀、让每个人在工作和奋斗的过程中感受到的关怀、亲情就显得尤为重要。企业家的领导力和人格魅力也就是在这个环节得以充分显现。
拉一支金光闪闪的队伍，带好这支队伍，是每个创业者的梦想。对于创业者的理性用人，我归纳了一个“六合适”原则，就是：在合适的时间、合适的位置、选聘合适的人、确立合适的目标、提供合适的支持、给予合适的激励。
所谓创业公司，是与成熟公司或有一定规模的公司相对而言的，它的特点是发展速度极快、成长空间不可限量，一旦创业成功，个人的成就感、物质回报有可能是天文数字。但它也有“硬币的另一面”，就是困难和风险，创业过程中所面临的市场压力、技术困难、资金压力等都是极其巨大的，而且是不期而至的，任何一次风险的到来都足以把创业的小舟掀翻！在这个过程中，创业者所需要承受的身体的、金钱的、情感的，甚至来自家庭和周边社会系统的压力，其实是非常大的。明确了这样的一个情境，我们就可以深入讨论以下三个问题：创业公司需要何种颜值的人？如何拉起一支金光闪闪的队伍？如何激励和保留他们？
创业公司需要什么样的人？
这个问题其实很难一概而论，原因在于，同为创业公司，由于业务模式不同，需要的人才有天壤之别；同为创业公司，也有一个初创期和成型期的区别，这些区别也决定了人才选用标准有很大不同。但总体来看，这个问题可以从三个方面考虑：公司的业务模式、候选人的专业能力和候选人的素质。
首先，公司的业务模式决定了要选择什么样的人。比如：目前比较流行的O2O创业公司，通常需要产品、技术、运营“三剑客”；传统产品类的创业公司，需要市场营销、设计研发、生产、供应链四个主要环节的人员；再小的公司，总需要一个营销人员，一个生产和运营人员，俗称“一个主外，一个主内”。更进一步，由于业务模式的不同，需要人员的资源和能力也有很大的不同，比如：我们要做一家高教系统电子学习平台研发与销售的公司，肯定希望参与创业公司的人员了解高校，有高教系统的人脉关系，这就是业务模式的特定性对于人才的要求。因此，在引进人才之前，作为创业公司的头领们必须清楚：你们需要什么样的人？
其次，在创业引进人员的时候，我们对人员的专业能力应当有明确、具体的要求。这种要求与成熟企业相比，往往更直接、具体和量化。举个例子，华为招聘一个销售人员，可能需要数月的系统训练，之后要求他跟着师傅开展工作，之后是按照要求开展各种销售活动，最后才是独立承担销售指标。而创业公司招一个销售，可能直接就要问：你干没干过，直接的销售业绩如何，有没有客户资源，多长时间可以成单子？对于开发人员来说，你能不能写代码，有没有准备好钢丝床和通宵达旦？这是创业公司的阶段造成的，也是必需的、合理的，不能被视为是急功近利，对于创业公司来说，活下来永远是最基本的哲学。因此，相当多成熟企业、外资企业的人员，绝大多数并不适合于创业公司。
再次，其实我认为也是最重要的，就是拟聘任人员的素质和价值观。创业公司需要很多独特的素质要求，这个是与成熟企业差异很大甚至是完全相反的，拟聘任的人是不是具备这样的素质和价值观，有时甚至比能力更为重要，其中，典型的素质项包括：强烈的成就动机、结果导向、主动意识、挫折承受力、牺牲精神、执行力、快速判断能力、资源整合能力、合作意识等。缺乏这些素质和价值观的人员，即使其专业能力非常好，在创业的路上可能也不会走远。举一个典型的例子，我所咨询的一家软件公司，聘请了一位曾经在知名企业工作过、技术背景深厚的人作为公司负责人，但这位负责人的工作思维并没有脱离大企业时的状态，他认为：开发人员不可以加班，需要增设测试、部署等多个部门，大部分模块平台需要外购，对于开发人员甚至销售人员也不应采取严格的绩效考核的方式。在他的领导下，这家创业型的公司逐渐蔓延起大企业病，员工上下班朝九晚五，对于产品的性能大家都不关心，销售指责产品做得不好，开发团队只管按要求写代码，不关心能否卖得出去、能否满足客户的需求，投资方最终忍无可忍，不得不炒掉这位负责人，进行组织和风气的全面变革。
如何拉起一支金光闪闪的队伍？
拉队伍这件事情，其实可以从几个更为细分的阶段来考虑：
第一个阶段是商业模式原创期。这个阶段的核心任务是验证商业模式的可行性，以及建立起商业模式的“原型”，也许是第一家美容店，也许是一个App，这个阶段，人员不需要多，也不可能多，基本上是三五个主要的创业合伙人，大家志趣相投，在创业的领域有各自的资源和优势。
第二个阶段是商业模式萌芽期。这个阶段的核心任务是确认商业模式的可复制性，形成一个基本的业务规模或商业领域，这个阶段基本上是在A轮前，是人员快速扩张的阶段，也是非原始创业人员大量加入、社会招聘开始的阶段，我认为是创业公司队伍形成的最关键阶段，在这个阶段尤其要注意的问题是：对于新进入人员的素质和价值观的把握，明确、具体、刚性的业绩指标，强有力的执行。应当避免的是：企业还没有长大却得了大企业病，缺乏工作热情和投入、遇事推诿、效率低下、大家都过于关注自己的利益、关注自己的生活质量、没有人对结果负责，一句话：丧失了创业公司应有的组织氛围。在人员的扩张期，出现这样情况的企业不在少数，这也是为什么很多创业公司死掉的重要原因。
第三个阶段是商业模式发展期。这个阶段的核心任务是塑造商业模式的稳定性、可复制性和市场影响力，这个阶段的创业企业，准确地说已经属于小微企业，已经开始进入正常运营，这个阶段团队建设的任务是在人才市场争夺本领域的人才，其实已经涉及与既有企业的人才竞争问题。由于企业有了一定的实力，有能力参与对人才的争夺，包括使用猎聘、市场招聘、电子招聘、内部推荐等多种手段，但同时也应注意：成熟企业引进的人才是否能够适应公司的文化，公司的平台、技术、资源是否能够支持新进人才创造业绩，形成正向的投入产出循环？新老团队如何实现融合？这三个问题不解决，来的人不能发挥作用，就会导致“来匆匆去匆匆”的局面，企业花了成本不但没有得到业绩的提升，反而打乱了企业原来的发展节奏而失去内部平衡。
如何激励和保留这支队伍？
激励保留队伍的问题，我觉得有句话说得很好，叫作“事业留人、待遇留人、情感留人”，话是工业时代的话，但放在互联网时代仍然适用。
事业留人，也就是公司快速发展的事业能够为每一个参与者带来巨大的成长空间，公司未来能够上市、能够成为行业、国内甚至全球的第一，某种产品是由我亲自开发完成的，目前已经成为国内领先，这种感觉是很美的，是足以留人的，具体来说：一是完成一项工作的成就感，二是企业发展带来的升迁机会，三是公司品牌提升为个人带来的品牌溢价。
待遇留人，对于创业企业来说，很可能不能给予大量的现金回报，但期权、股权激励是可以有的，同时，对于市场和销售团队，采取“超额利润分享制”；在业绩大幅提高时，在增量部分给予团队大额激励，也并非不可行；两者的结合，又会幻化出无数的激励组合，核心的原则是：让团队看得清楚、数得明白、干得卖力、拿得过瘾。
情感留人，是无形激励的重要方面，刚性制度，柔性管理，总体来讲创业企业不可能给予大量的货币激励、丰富的休闲时间和福利，而是需要大家牺牲休息时间、投入精力于事业中，在这个过程中，团队的氛围、对于每个个体的关注与关怀、让每个人在工作和奋斗的过程中感受到的关怀、亲情就显得尤为重要。企业家的领导力和人格魅力也就是在这个环节得以充分显现。
拉一支金光闪闪的队伍，带好这支队伍，是每个创业者的梦想。对于创业者的理性用人，我归纳了一个“六合适”原则，就是：在合适的时间、合适的位置、选聘合适的人、确立合适的目标、提供合适的支持、给予合适的激励。