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李位民 山东省人大代表，山东能源集团董事长、党委书记
全国煤炭行业进入“寒冬期”，亏损面超过90%。专家分析，2016年将有一批煤炭企业倒闭。煤炭市场不断下滑，面对目前市场环境，以煤为基的山东能源集团在2015年4月却扭亏为盈。
本刊记者：请问，面对严峻煤炭市场形势，山东能源是如何实现企业稳健发展？
李位民：面对困境，山东能源集团坚持“三大导向”，以改革引领度危求进，以创新助力突围发展，主要做法是：首先，坚持战略目标导向，推进“四个转型”。面对历史形成的大而不强、一煤独大等特殊现实，我们主动求变，适时调整战略目标方向，加快“四个转型”。一是由大集团向强集团转型，强力推动由规模扩张向效益支撑转变，以科学的指标体系倒逼企业转型升级，确保了稳健发展；二是由单一煤炭企业向综合能源集团转型。充分发挥比较优势，初步形成了以煤为基，电力、煤化工、装备制造、现代服务、医疗健康等多元发展格局；三是由依赖省内老区向省外境外支撑转型。依托省内本部，加快省外开发，并有序布局境外，构建三地联动、协同支撑格局；四是由生产经营实体公司向国有资本投资公司转型。抓住深化国企改革的历史机遇，成功列入山东省改建国有资本投资公司试点。实现集团由管理“人财物、产供销”为主向以管资本为主的转变。
山能坚持问题导向，破解“五大瓶颈”。在破解员工动能缺失的问题，实行“以效定薪、薪效联动”分配机制，倒逼盈利单位增盈动力、亏损企业治亏压力和全员创效活力。对集团经理层进行市场化选聘，实行任期目标制和契约化管理，初步实现了由行政化任命向市场化选聘、由干部身份终身制向任期制的转变；在破解经营机制不活的问题上，山能全面推广内部市场化管理，实行资源要素价格化、业务衔接买卖化、各类结算市场化，以市场手段激活了内部生产经营要素；在破解商业模式单一问题上，山能着力改变煤炭企业“大投资、重资产”传统，在项目开发上采取配套工程合作化、大型装备租赁化、资源要素共享化、后勤服务社会化等模式，实现了重型企业、轻型运营。在破解内部协同不足的问题上，山能按照“集团层面抓大，权属企业控小”原则，实施内部产业及资源要素“两大整合”。大力整合内部同质同类产业，提升了集约高效发展能力。在破解运转效能低下的问题，山能全面压减管理层级、法人实体和独立核算环节，注销功能重复公司，清理空壳公司。
山能坚持价值导向，实施“五大创效”。坚持以市场危机倒逼管理提升，出台了“十个严控、十个一律”断然措施，深入开展“五大创效”活动：一是降本增效。以煤价倒逼成本，商品煤成本连续四年大幅下降；二是控员提效。依法依规、全面清理“四长”人员和外包队伍，并按照“内部调剂盘活一批、外部创业分流一批、及时退养减员一批、自谋生路放活一批”的思路控减富余人员；三是治亏稳效。对亏损企业逐一进行诊断评价，并按照“强化管理提升一批、改造升级救活一批、机制转换激活一批、资本运营重生一批、重组整合归并一批、停产关闭消灭一批”的思路，一企一策、强力治亏；四是资产创效。树立“以减为增，增减都是提效；以退为进，进退都是发展”的新理念，通过淘汰落后产能、关停长亏企业、转让劣质项目“三类退出”及低效无效资产、往来资金占用、各类股权投资“三项清理”，加快瘦身减负、轻装突围；五是严控投资拓效。在项目投资管控上，严格按照“有效投资加快一批、长线项目暂缓一批、无市场前景项目停建一批”的原则，根据市场变化及效益预测适时调整投资流向。
本刊记者：目前，山东全面深化省属国有企业改革，率先启动组建国有资本投资运营公司试点工作。改建国有资本投资公司，对山东能源集团带来了哪些机遇和挑战？
李位民：山东能源集团改建为国有资本投资公司、理顺管理体制，将彻底破解过去体制不顺、职责重叠等问题，为优化集团管控、发挥上下两个积极性创造了条件。随着混合所有制改革、高级管理人员契约化管理等改革措施的陆续落地，将极大地增强企业发展的内生动力。通过打破体制壁垒、推动要素协同配置，将创造出巨大的效益空间。
本刊记者：山东能源集团将如何布局“十三五”？
李位民：在“十三五”期间，山东能源集团力争实现打造“实力、价值、活力、和谐”“四新山能”的战略目标。“实力新山能”是通过推进增量发展，力争到“十三五”末集团资产总额突破3000亿元，营业收入突破3000亿元，优质煤炭产量提升并稳定在2亿吨水平，电力装机容量达到1000万千瓦，新兴产业收入翻一番，省外及海外业务收入超过30%，集团规模效应和品牌优势持续提升。
“价值新山能”是指加快资产资本化、资本证券化步伐，力争打造4个上市公司，资本证券化率达到10%。抓住机遇，全力打好“去产能”歼灭战，剥离不良资产300亿元以上，净资产收益率、国有资本保值增值率分别提高4.5和6个百分点。全面开展减负瘦身行动，集团用工总量控制在15万人以内，人均工效提高57个百分点。
“活力新山能”的目标是，国有资本投资公司改建工作全面完成，战略清晰、治理规范、上下协同、投资稳健、有效制衡的管理格局基本形成。理清上下权责边界，实施分兵突围、分线作战、分灶吃饭，使各单位真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展“四自”主体。混合所有制改革取得重要突破，企业内在活力充分释放。大力实施人才强企和创新驱动战略，科技贡献率达到55%以上。
“和谐新山能”的内涵是，坚持共享发展理念，加快推进收入分配制度改革，普惠改革发展成果，提升发展的内生动力和职工群众的幸福指数。履行国有企业的社会责任，构建绿色低碳产业发展体系，煤炭清洁转化率达到30%。大力推进文化强企建设，集团上下真正成为命运共同体和利益共同体，企业文化的凝聚力、感召力有效发挥，集团文化软实力不断增强。
“四新山能”的战略目标的提出，是山东能源集团经过深入研讨后提出的，并且有着坚实的基础。该集团自2011年挂牌成立以来，经济总量逆势攀升。煤炭产量连续四年过亿吨。营业收入最高达到2297亿元，连续四年跻身世界500强。资产总额由2011年的1316亿元增至2360亿元。累计实现利税1041亿元。
与此同时，山东能源集团不断优化发展战略，科学确定了“三个转型”的战略目标，初步形成了以煤为基，煤化工、电力、装备制造、现代服务、医疗健康等多元产业发展格局，产业定位更加清晰。后发优势也在持续培育中。随着“三项制度”改革不断深入推进，经营机制的快速转换。企业形象、行业地位和社会影响力持续提升。
全国煤炭行业进入“寒冬期”，亏损面超过90%。专家分析，2016年将有一批煤炭企业倒闭。煤炭市场不断下滑，面对目前市场环境，以煤为基的山东能源集团在2015年4月却扭亏为盈。
本刊记者：请问，面对严峻煤炭市场形势，山东能源是如何实现企业稳健发展？
李位民：面对困境，山东能源集团坚持“三大导向”，以改革引领度危求进，以创新助力突围发展，主要做法是：首先，坚持战略目标导向，推进“四个转型”。面对历史形成的大而不强、一煤独大等特殊现实，我们主动求变，适时调整战略目标方向，加快“四个转型”。一是由大集团向强集团转型，强力推动由规模扩张向效益支撑转变，以科学的指标体系倒逼企业转型升级，确保了稳健发展；二是由单一煤炭企业向综合能源集团转型。充分发挥比较优势，初步形成了以煤为基，电力、煤化工、装备制造、现代服务、医疗健康等多元发展格局；三是由依赖省内老区向省外境外支撑转型。依托省内本部，加快省外开发，并有序布局境外，构建三地联动、协同支撑格局；四是由生产经营实体公司向国有资本投资公司转型。抓住深化国企改革的历史机遇，成功列入山东省改建国有资本投资公司试点。实现集团由管理“人财物、产供销”为主向以管资本为主的转变。
山能坚持问题导向，破解“五大瓶颈”。在破解员工动能缺失的问题，实行“以效定薪、薪效联动”分配机制，倒逼盈利单位增盈动力、亏损企业治亏压力和全员创效活力。对集团经理层进行市场化选聘，实行任期目标制和契约化管理，初步实现了由行政化任命向市场化选聘、由干部身份终身制向任期制的转变；在破解经营机制不活的问题上，山能全面推广内部市场化管理，实行资源要素价格化、业务衔接买卖化、各类结算市场化，以市场手段激活了内部生产经营要素；在破解商业模式单一问题上，山能着力改变煤炭企业“大投资、重资产”传统，在项目开发上采取配套工程合作化、大型装备租赁化、资源要素共享化、后勤服务社会化等模式，实现了重型企业、轻型运营。在破解内部协同不足的问题上，山能按照“集团层面抓大，权属企业控小”原则，实施内部产业及资源要素“两大整合”。大力整合内部同质同类产业，提升了集约高效发展能力。在破解运转效能低下的问题，山能全面压减管理层级、法人实体和独立核算环节，注销功能重复公司，清理空壳公司。
山能坚持价值导向，实施“五大创效”。坚持以市场危机倒逼管理提升，出台了“十个严控、十个一律”断然措施，深入开展“五大创效”活动：一是降本增效。以煤价倒逼成本，商品煤成本连续四年大幅下降；二是控员提效。依法依规、全面清理“四长”人员和外包队伍，并按照“内部调剂盘活一批、外部创业分流一批、及时退养减员一批、自谋生路放活一批”的思路控减富余人员；三是治亏稳效。对亏损企业逐一进行诊断评价，并按照“强化管理提升一批、改造升级救活一批、机制转换激活一批、资本运营重生一批、重组整合归并一批、停产关闭消灭一批”的思路，一企一策、强力治亏；四是资产创效。树立“以减为增，增减都是提效；以退为进，进退都是发展”的新理念，通过淘汰落后产能、关停长亏企业、转让劣质项目“三类退出”及低效无效资产、往来资金占用、各类股权投资“三项清理”，加快瘦身减负、轻装突围；五是严控投资拓效。在项目投资管控上，严格按照“有效投资加快一批、长线项目暂缓一批、无市场前景项目停建一批”的原则，根据市场变化及效益预测适时调整投资流向。
本刊记者：目前，山东全面深化省属国有企业改革，率先启动组建国有资本投资运营公司试点工作。改建国有资本投资公司，对山东能源集团带来了哪些机遇和挑战？
李位民：山东能源集团改建为国有资本投资公司、理顺管理体制，将彻底破解过去体制不顺、职责重叠等问题，为优化集团管控、发挥上下两个积极性创造了条件。随着混合所有制改革、高级管理人员契约化管理等改革措施的陆续落地，将极大地增强企业发展的内生动力。通过打破体制壁垒、推动要素协同配置，将创造出巨大的效益空间。
本刊记者：山东能源集团将如何布局“十三五”？
李位民：在“十三五”期间，山东能源集团力争实现打造“实力、价值、活力、和谐”“四新山能”的战略目标。“实力新山能”是通过推进增量发展，力争到“十三五”末集团资产总额突破3000亿元，营业收入突破3000亿元，优质煤炭产量提升并稳定在2亿吨水平，电力装机容量达到1000万千瓦，新兴产业收入翻一番，省外及海外业务收入超过30%，集团规模效应和品牌优势持续提升。
“价值新山能”是指加快资产资本化、资本证券化步伐，力争打造4个上市公司，资本证券化率达到10%。抓住机遇，全力打好“去产能”歼灭战，剥离不良资产300亿元以上，净资产收益率、国有资本保值增值率分别提高4.5和6个百分点。全面开展减负瘦身行动，集团用工总量控制在15万人以内，人均工效提高57个百分点。
“活力新山能”的目标是，国有资本投资公司改建工作全面完成，战略清晰、治理规范、上下协同、投资稳健、有效制衡的管理格局基本形成。理清上下权责边界，实施分兵突围、分线作战、分灶吃饭，使各单位真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展“四自”主体。混合所有制改革取得重要突破，企业内在活力充分释放。大力实施人才强企和创新驱动战略，科技贡献率达到55%以上。
“和谐新山能”的内涵是，坚持共享发展理念，加快推进收入分配制度改革，普惠改革发展成果，提升发展的内生动力和职工群众的幸福指数。履行国有企业的社会责任，构建绿色低碳产业发展体系，煤炭清洁转化率达到30%。大力推进文化强企建设，集团上下真正成为命运共同体和利益共同体，企业文化的凝聚力、感召力有效发挥，集团文化软实力不断增强。
“四新山能”的战略目标的提出，是山东能源集团经过深入研讨后提出的，并且有着坚实的基础。该集团自2011年挂牌成立以来，经济总量逆势攀升。煤炭产量连续四年过亿吨。营业收入最高达到2297亿元，连续四年跻身世界500强。资产总额由2011年的1316亿元增至2360亿元。累计实现利税1041亿元。
与此同时，山东能源集团不断优化发展战略，科学确定了“三个转型”的战略目标，初步形成了以煤为基，煤化工、电力、装备制造、现代服务、医疗健康等多元产业发展格局，产业定位更加清晰。后发优势也在持续培育中。随着“三项制度”改革不断深入推进，经营机制的快速转换。企业形象、行业地位和社会影响力持续提升。