论文部分内容阅读
摘要：如何结合国企改革和国有企业提质增效工作要求，加强和完善集团管控，为公司“十三五”发展提供保障，值得深入研究思考。文章以宁波开发投资集团有限公司为例进行分析阐述，供大家借鉴参考。
关键词：国有企业 集团管控 管控架构管理制度
宁波开发投资集团有限公司自2004年合并重组以来，经过10余年发展，规模实力迈上了新的台阶。截至“十二五”末。集团公司拥有各级参控股企业90家，其中控股管理企业34家，总资产达到365亿元，净资产达到131亿元，集团公司系统员工总数达到3100人。集团公司作为一家国有投资（集团）公司，在成长的过程中，对集团化管理运营模式作了不懈的探索和实践，逐步形成了具有自身特色的集团管控体系，为促进企业健康持续发展发挥了重要作用。
“十三五”时期，经济社会发展将经历一次重大转型，国资国企改革也将全面深入推进，国有企业面临的环境更加复杂多变，发展难度增大。同时，随着投资项目的拓展，集团公司组织规模不断扩大，管理领域日益趋广，管理难度加大。在这种情况下，如何结合国企改革和国有企业提质增效工作要求，加强和完善集团管控，为集团公司“十三五”发展提供保障，成为值得我们深入研究思考的重要课题。
一、优化集团管控架构
多年来，集团公司一直实行两级管控架构，由集团总部直接对投资经营企业（项目）生产经营进行管理。由于在集团公司发展初期，控股企业相对较少，这种管控架构在增进工作联系、提升决策效率、增强集团控制力等方面产生了积极作用。近年来，集团公司规模不断扩大，控股企业大幅增加，同时，投资项目行业跨度也不断变大，已形成能源、城建、社会事业、金融等相关的“四大主业”。企业管理领域和范围增大，各主业板块专业化管理要求提高。
在这种情况下，集团总部已经不适合再对投资经营企业进行直接紧密型管理，否则将影响管理决策的质量和效率。要结合国有企业改革的有关要求，合理调整集团总部的集分权程度，优化集团管控架构，实现资产业务和管理资源优化重组。
1.要整合搭建产业平台公司。近几年，集团公司围绕主业加快实施业务整合重组，在推进产业平台公司建设上取得一定进展。下一步要进一步围绕能源、城建、社会事业、金融“四大主业”，以各主业板块中的核心企业为中心，对主营业务进行深度整合，建立形成四大专业化产业管理平台公司，将集团管控架构优化调整为“集团总部—产业平台公司—投资经营企业”三级模式。
2.要明晰各级主体定位、职责。集团总部要定位为国有资本运营主体，主要要行使好战略决策中心、财务管理中心、资本运营中心、人力资源中心、风险控制中心职能；产业平台公司要定位为产业板块投资与运营主体，主要要行使好专业化管理中心以及投资机会和业务开拓中心职能；投资经营企业要定位为生产经营主体，主要要行使好成本管理中心、利润中心职能。
产业平台公司涉及不同行业，往往需要作出大量个性化的经营决策，因此，集团总部对产业平台公司要实行分权管控模式，在国资监管要求的框架内，根据各产业平台公司行业特点、发展阶段、管理水平等将部分管控权限特别是产业管理权限下放和授权给产业平台公司，充分发挥其专业化管理的作用。集团总部要加强战略管理和考核监督，真正建立起责、权、利相统一的体制机制。
投资经营企业基本从事同一类型业务，经营管理存在较大的共性，因此，产业平台公司对投资经营企业要实行集权管控模式，将投资经营企业生产经营过程中涉及的工程建设、生产要素、市场资源、人才队伍等进行集中配置和统筹管理，形成整合规模效应和专业化管理优势。投资经营企业根据产业平台公司的决策和指令，做好具体实施和操作工作，其中生产型企业要探索向车间化方向转变。
3.要理顺各级主体管理关系。在明晰各级主体定位、职责的基础上，要按照管理重心向产业平台公司集中的原则，在集团总部一产业平台公司一投资经营企业之间，全面理顺组织人事、财务资金、项目投资、工程建设等事项的管理关系，形成“三级管理、分级负责、流程清晰”的管理格局。
在理顺各级主体管理关系的同时，要相应调整优化各级主体的内设机构设置。集团总部要提升管理层次，推进内设机构从事务型向决策支持和监督型转变；产业平台公司要针对行业特点，建立并不断强化专业化内设机构设置；投资经营企业要逐步剥离生产经营决策职能，逐步精简压缩相关内设机构。
二、改善重要事项管控
从目前情况看，集团公司对人力资源、预算、绩效考核、项目投资、工程建设等重要事项的管控相对比较薄弱。人力资源方面，主要局限于工资总额、劳动用工等方面管理，其他方面管理有待加强；预算方面，虽然控股企业每年在编报预算，但指标设置不够合理，执行不够严格；绩效考核方面，考核条线多且分散，指标設置不够合理、精准，平均主义现象比较明显；项目投资方面.主要还停留在事务性管理层面，管理层次和品位有待提高；工程建设方面，除招标方面初步建立管理机制外，其余环节管理基本缺失。
1.要完善人力资源管控。在做好劳动人事、工资总额等传统管理工作的基础上，逐步强化人力资源规划、培训与开发、员工关系管理等其他模块管理。产业平台公司要探索实行员工“集中招聘、统一调配”模式，为投资经营企业提供更好的人力资源服务和支持。
2.要严格预算执行。要将预算报备制调整成审批制，在对利润等大指标进行考核的基础上。全面实行对管理费用、销售费用、财务费用等重要小指标的管控，同时，加强预算执行的实时监控和督促整改，切实增强预算刚性。产业平台公司要针对产业特点，对标行业内的先进企业，统一并细化投资经营企业同质性业务行为的预算指标，规范编制标准、格式，在此基础上，建立刚性考核机制，不断提高精细化管理水平。
3.要改革绩效考核办法。要对经营、党建、安全、信息宣传等各条线考核进行整合，将相关指标集中到一个体系，分定性考核、定量考核两部分，再进行加权处理形成量化的综合考核结果，在此基础上，切实增强考核刚性。同时，在考核指标设置时，要坚持差别化原则。既要设置共性指标，也要根据控股企业的规模、所属行业、经营难度等因素，设置个性化指标，使考核更加公平和科学。 4.提升项目投资管理。将管理重点从项目报批等事务陛工作转到投资机会发现、投资项目开拓和项目分析论证上，加强行业政策研究，提升产业并购整合能力，强化项目后评估，为项目投资决策提供更专业支持和服务。
5.整合强化工程建设管理。整合集团公司工程建设管理资源，对工程建设实行从前期政策处理到竣工验收的全过程管控，特别是要强化对工程建设的概算和决算的管理，全面实行概算、决算审核制度，并加强概算执行实时跟踪和督促整改工作，同时要进一步完善招投标管理。
三、完善管理制度建设
加强和完善集团管控最终要通过完善管理制度建设来实现。目前，集团公司已出台管理制度共72项，涵盖组织人事、财务资金、项目投资等各个方面。这些制度的制定实施，在集团管控中发挥了重要作用。
但是集团公司在管理制度建设方面也存在一些不足。一是管理制度有待补充修订。如工程管理、房产出租等方面制度缺失，财务管理、安全管理等方面制度需要修订。二是管理制度执行不够严格。原因主要有制度操作性不够强、制度宣贯工作较为薄弱等。三是管理制度层级结构有待规范。未形成“基本制度”一“管理办法”一“实施细则”的合理层级结构。要结合集团管控架构优化工作，对照集团总部、产业平台公司、投资经营企业定位职责和管理关系，以加强制度执行为核心，对管理制度建设进行改进和完善。
1.要对现行制度进行全面细致梳理，根据国资委等上级管理部门要求以及企业实际，对相关制度进行补充修订，对已经不在实行的制度及时予以废除。
2.要加强制度的执行。一要完善制度流程和表单建设，明晰事权划分、责任界限，增强管理制度可识别性和可操作性。同时，要充分依托集团公司办公自动化平台，将管理审批程序转化为信息化流程，增强制度执行的刚性。二要加强制度宣贯工作，特别是要加强制度的学习培训，帮助基层企业更全面地掌握各项制度规定，增强制度执行意识。三要制定集团管控事项清单及办理指引，将不同管理制度当中涉及的管控事项、主办部室、审批流程、报送材料等要素进行梳理归纳，为基层企业执行制度提供方便。四要进一步转变“条、块分割”的管理体制，突出强化业务条线管理，避免出现基层企业“绕过制度、架空部门”的情况。
3.要全面规范管理制度层级结构。要按照“基本制度”、“管理辦法”、“实施细则”三个层级结构，在统一规划下，适时对现行制度进行梳理重组。首先要根据集团总部管理职能和部室设置，确定“基本制度”，在基本制度中规定相关业务的管理范畴和总体原则；其次，在基本制度下面，按照各自涵盖的业务模块，对应设置“管理办法”，对各模块业务管理办法作出规定；最后，如有必要，在“管理办法”下面，设置“实施细则”，对业务管理流程进行细化。
总之，国有企业结合国企改革和提质增效工作要求，通过优化集团管控架构，改善重要事项管控，完善管理制度建设，不断加强和完善集团管控能力，为公司“十三五”发展提供坚实保障。
关键词：国有企业 集团管控 管控架构管理制度
宁波开发投资集团有限公司自2004年合并重组以来，经过10余年发展，规模实力迈上了新的台阶。截至“十二五”末。集团公司拥有各级参控股企业90家，其中控股管理企业34家，总资产达到365亿元，净资产达到131亿元，集团公司系统员工总数达到3100人。集团公司作为一家国有投资（集团）公司，在成长的过程中，对集团化管理运营模式作了不懈的探索和实践，逐步形成了具有自身特色的集团管控体系，为促进企业健康持续发展发挥了重要作用。
“十三五”时期，经济社会发展将经历一次重大转型，国资国企改革也将全面深入推进，国有企业面临的环境更加复杂多变，发展难度增大。同时，随着投资项目的拓展，集团公司组织规模不断扩大，管理领域日益趋广，管理难度加大。在这种情况下，如何结合国企改革和国有企业提质增效工作要求，加强和完善集团管控，为集团公司“十三五”发展提供保障，成为值得我们深入研究思考的重要课题。
一、优化集团管控架构
多年来，集团公司一直实行两级管控架构，由集团总部直接对投资经营企业（项目）生产经营进行管理。由于在集团公司发展初期，控股企业相对较少，这种管控架构在增进工作联系、提升决策效率、增强集团控制力等方面产生了积极作用。近年来，集团公司规模不断扩大，控股企业大幅增加，同时，投资项目行业跨度也不断变大，已形成能源、城建、社会事业、金融等相关的“四大主业”。企业管理领域和范围增大，各主业板块专业化管理要求提高。
在这种情况下，集团总部已经不适合再对投资经营企业进行直接紧密型管理，否则将影响管理决策的质量和效率。要结合国有企业改革的有关要求，合理调整集团总部的集分权程度，优化集团管控架构，实现资产业务和管理资源优化重组。
1.要整合搭建产业平台公司。近几年，集团公司围绕主业加快实施业务整合重组，在推进产业平台公司建设上取得一定进展。下一步要进一步围绕能源、城建、社会事业、金融“四大主业”，以各主业板块中的核心企业为中心，对主营业务进行深度整合，建立形成四大专业化产业管理平台公司，将集团管控架构优化调整为“集团总部—产业平台公司—投资经营企业”三级模式。
2.要明晰各级主体定位、职责。集团总部要定位为国有资本运营主体，主要要行使好战略决策中心、财务管理中心、资本运营中心、人力资源中心、风险控制中心职能；产业平台公司要定位为产业板块投资与运营主体，主要要行使好专业化管理中心以及投资机会和业务开拓中心职能；投资经营企业要定位为生产经营主体，主要要行使好成本管理中心、利润中心职能。
产业平台公司涉及不同行业，往往需要作出大量个性化的经营决策，因此，集团总部对产业平台公司要实行分权管控模式，在国资监管要求的框架内，根据各产业平台公司行业特点、发展阶段、管理水平等将部分管控权限特别是产业管理权限下放和授权给产业平台公司，充分发挥其专业化管理的作用。集团总部要加强战略管理和考核监督，真正建立起责、权、利相统一的体制机制。
投资经营企业基本从事同一类型业务，经营管理存在较大的共性，因此，产业平台公司对投资经营企业要实行集权管控模式，将投资经营企业生产经营过程中涉及的工程建设、生产要素、市场资源、人才队伍等进行集中配置和统筹管理，形成整合规模效应和专业化管理优势。投资经营企业根据产业平台公司的决策和指令，做好具体实施和操作工作，其中生产型企业要探索向车间化方向转变。
3.要理顺各级主体管理关系。在明晰各级主体定位、职责的基础上，要按照管理重心向产业平台公司集中的原则，在集团总部一产业平台公司一投资经营企业之间，全面理顺组织人事、财务资金、项目投资、工程建设等事项的管理关系，形成“三级管理、分级负责、流程清晰”的管理格局。
在理顺各级主体管理关系的同时，要相应调整优化各级主体的内设机构设置。集团总部要提升管理层次，推进内设机构从事务型向决策支持和监督型转变；产业平台公司要针对行业特点，建立并不断强化专业化内设机构设置；投资经营企业要逐步剥离生产经营决策职能，逐步精简压缩相关内设机构。
二、改善重要事项管控
从目前情况看，集团公司对人力资源、预算、绩效考核、项目投资、工程建设等重要事项的管控相对比较薄弱。人力资源方面，主要局限于工资总额、劳动用工等方面管理，其他方面管理有待加强；预算方面，虽然控股企业每年在编报预算，但指标设置不够合理，执行不够严格；绩效考核方面，考核条线多且分散，指标設置不够合理、精准，平均主义现象比较明显；项目投资方面.主要还停留在事务性管理层面，管理层次和品位有待提高；工程建设方面，除招标方面初步建立管理机制外，其余环节管理基本缺失。
1.要完善人力资源管控。在做好劳动人事、工资总额等传统管理工作的基础上，逐步强化人力资源规划、培训与开发、员工关系管理等其他模块管理。产业平台公司要探索实行员工“集中招聘、统一调配”模式，为投资经营企业提供更好的人力资源服务和支持。
2.要严格预算执行。要将预算报备制调整成审批制，在对利润等大指标进行考核的基础上。全面实行对管理费用、销售费用、财务费用等重要小指标的管控，同时，加强预算执行的实时监控和督促整改，切实增强预算刚性。产业平台公司要针对产业特点，对标行业内的先进企业，统一并细化投资经营企业同质性业务行为的预算指标，规范编制标准、格式，在此基础上，建立刚性考核机制，不断提高精细化管理水平。
3.要改革绩效考核办法。要对经营、党建、安全、信息宣传等各条线考核进行整合，将相关指标集中到一个体系，分定性考核、定量考核两部分，再进行加权处理形成量化的综合考核结果，在此基础上，切实增强考核刚性。同时，在考核指标设置时，要坚持差别化原则。既要设置共性指标，也要根据控股企业的规模、所属行业、经营难度等因素，设置个性化指标，使考核更加公平和科学。 4.提升项目投资管理。将管理重点从项目报批等事务陛工作转到投资机会发现、投资项目开拓和项目分析论证上，加强行业政策研究，提升产业并购整合能力，强化项目后评估，为项目投资决策提供更专业支持和服务。
5.整合强化工程建设管理。整合集团公司工程建设管理资源，对工程建设实行从前期政策处理到竣工验收的全过程管控，特别是要强化对工程建设的概算和决算的管理，全面实行概算、决算审核制度，并加强概算执行实时跟踪和督促整改工作，同时要进一步完善招投标管理。
三、完善管理制度建设
加强和完善集团管控最终要通过完善管理制度建设来实现。目前，集团公司已出台管理制度共72项，涵盖组织人事、财务资金、项目投资等各个方面。这些制度的制定实施，在集团管控中发挥了重要作用。
但是集团公司在管理制度建设方面也存在一些不足。一是管理制度有待补充修订。如工程管理、房产出租等方面制度缺失，财务管理、安全管理等方面制度需要修订。二是管理制度执行不够严格。原因主要有制度操作性不够强、制度宣贯工作较为薄弱等。三是管理制度层级结构有待规范。未形成“基本制度”一“管理办法”一“实施细则”的合理层级结构。要结合集团管控架构优化工作，对照集团总部、产业平台公司、投资经营企业定位职责和管理关系，以加强制度执行为核心，对管理制度建设进行改进和完善。
1.要对现行制度进行全面细致梳理，根据国资委等上级管理部门要求以及企业实际，对相关制度进行补充修订，对已经不在实行的制度及时予以废除。
2.要加强制度的执行。一要完善制度流程和表单建设，明晰事权划分、责任界限，增强管理制度可识别性和可操作性。同时，要充分依托集团公司办公自动化平台，将管理审批程序转化为信息化流程，增强制度执行的刚性。二要加强制度宣贯工作，特别是要加强制度的学习培训，帮助基层企业更全面地掌握各项制度规定，增强制度执行意识。三要制定集团管控事项清单及办理指引，将不同管理制度当中涉及的管控事项、主办部室、审批流程、报送材料等要素进行梳理归纳，为基层企业执行制度提供方便。四要进一步转变“条、块分割”的管理体制，突出强化业务条线管理，避免出现基层企业“绕过制度、架空部门”的情况。
3.要全面规范管理制度层级结构。要按照“基本制度”、“管理辦法”、“实施细则”三个层级结构，在统一规划下，适时对现行制度进行梳理重组。首先要根据集团总部管理职能和部室设置，确定“基本制度”，在基本制度中规定相关业务的管理范畴和总体原则；其次，在基本制度下面，按照各自涵盖的业务模块，对应设置“管理办法”，对各模块业务管理办法作出规定；最后，如有必要，在“管理办法”下面，设置“实施细则”，对业务管理流程进行细化。
总之，国有企业结合国企改革和提质增效工作要求，通过优化集团管控架构，改善重要事项管控，完善管理制度建设，不断加强和完善集团管控能力，为公司“十三五”发展提供坚实保障。