论文部分内容阅读
越南发生金融动荡，投资越南的中资企业或以越南为出口市场的企业难免受波及。由于越南货币贬值太快，有生意不敢贸然去做；有些越南的中资企业甚至经营陷入困境，大量裁员，苦苦支撑。但相关人士认为，随着越南经济形势趋稳，对中国企业的负面影响是有限的。
据了解，目前已经在越南设厂的企业TCL、美的、力帆、新希望、苏泊尔等都在积极应对越南经济波动的影响。在这种背景下，在这些企业当中，我们似乎应聚焦到TCL。因为比较巧合，它是在1997的那次亚洲金融危机后抓住契机进入越南市场的，透过一路风雨兼程的TCL，或许我们更能理解越南今天的情形。
选越南作为国际化的突破口
90年代初期开始，TCL的国际化主要是以代工的方式给国外的客商提供产品的加工服务，这个阶段一直持续到1997年。1997年亚洲金融风暴虽然我国未受大的影响，但周边国家货币大副贬值，这使得这些国家企业的加工费就比我们更有竞争力。由于没有海外的品牌、渠道和市场的掌控，1998、1999年，TCL的海外销售连续两年大幅下滑。
1997年的亚洲金融风暴让TCL清醒的认识到，要坚持推进我们的国际化战略，必须重新审视和部署其国际化业务模式，要在海外建立自己的营销体系、品牌和产业基础。
为了摸清情况，1998年，李东生带队亲赴越南考察。透过当时受金融风暴影响而显得萧条的越南市场，他们看到越南政治稳定、经济蒸蒸日上，虽然当时市场容量较小，但发展潜力巨大。越南的社会制度与经济发展模式与中国接近，这对中国企业来说较容易熟悉了解，投资风险较低。通过调查和深入分析，他们终于找到了充分的理由来确信这个市场所蕴藏的巨大潜力。最终，TCL选择了越南作为国际化的突破口。
不过，投资越南之初，TCL集团内部分歧较大。当时越南彩电市场的容量仅有60万台，容量有限，很多人认为越南市场已经是供大于求。此外，还有人认为越南市场不规范风险很大，不值得投资。但考察人员认为，越南家电市场“供大于求”的根本原因是越南市场占主导地位的国际名牌彩电售价过高，在当时日韩等国际品牌一统天下的表象下，虽然市场由日韩品牌控制，但销售价格居高不下，市场需求受到一定限制。而产品质量高、价格适中的大众消费市场尚未真正启动，这将是彩电消费的趋势和主流，因而存在相当大的市场空间。而TCL在生产制造与成本控制方面有较强的优势，有机会在日韩之外争得一席之地。李东生却决意要在这个市场上为TCL海外出口找到新的途径。
摸索应对越南市场的措施
1998年底，以第一任TCL越南公司总经理易春雨为核心队伍被派往越南。1999年初，TCL采取了迂回战术，收购了越南原有的一家彩电生产企业——同奈电子公司的外方投资企业——陆氏香港公司的办法，绕开了越南现行的政策限制。TCL在越南成立了第一个海外分公司。
越南公司的投资形式也是让TCL在越南较发展的一个重要因素。很多在越南的企业都存在“合资风险”、“合资陷阱”，由于合作伙伴之间的不信任导致失败的案例很多。坚持独资的做法，使TCL越南公司对市场操控制能力提高，降低了风险，同时这种投资的形式也保证了管理及营销人员在开拓越南市场上是一种“种田心态”，而不是“打猎心态”。
然而，收购却只是“万里长征第一步”。在介入越南市场初期，TCL也遇到很多问题，不仅来自于外部，也来自于内部的。对市场的陌生、沟通的困难、文化的融合、市场的开拓、当地政策的把握、国际供应链的建立、品牌的弱势等等都给他们提出了巨大的挑战。
面对日韩品牌的一统天下，越南人对中国的产品评价非常之低。作为中国最知名的电视生产商之一，TCL越南分公司却曾必须标榜自己是一家香港公司，拥有的是美国技术和日本零件。经销商和消费者的质疑，乃至于要求退货，拒绝经销、竞争对手的恶意打压等等，前期的开拓人员曾经承受着相当大的压力，在去与留的边缘上痛苦挣扎。越南厂第一年严重亏损。
深入市场一线，了解市场的需求、消费形态、销售方式，开拓人员终于摸索一套应对市场的措施。在产品研发上，根据越南彩电收视方式和多雷雨天气的特点，TCL推出适合越南市场的超强接收、防雷等独特功能。在服务上，TCL则在越南每个城市都设24小时热线电话，别人修彩电要用户自己送维修站，TCL一个电话就上门，并带上备用机，让用户先看着；别人保修期最多2年，TCL在越南市场最先提出“3年免费保修，终身维护”的承诺。在销售策略上，TCL采取灵活多变的销售措施应对市场的变化，采取农村包围城市的做法，以其他国际品牌不愿去、不屑去的边远市场作为突破口。在质量上，强化TCL的生产品质控制，使产品质量在同行业中处于领先位置，逐步打消了消费者及经销商的顾虑。直到2000年9月份，在经过18个月的亏损后，TCL越南公司开始赢利了。
长期扎根越南的战略不变
从2000始，越南已经连续多年保持了7%以上的发展速度，随着投资政策的不断调整、投资环境的不断改善，已经被世界银行称为除中国、巴西、印度、俄罗斯外最理想的投资国家，各国资本争相进入越南。据越南媒体报道，越南计划投资部称2008年将筹集约合340亿美元，投资经济社会基础设施建设，比2007年增长19.6%，相当于GDP的41.5%。东南亚目前最具活力的越南将成为投资的热点。在这个过程中，TCL业已在越南建立了年产50万台彩电的生产线及年产30万台数码相机和电工产品的生产线。2007年，TCL在越南的销售是30万台，占越南电视机市场的16%。
但与此同时，越南市场的竞争也必将更加激烈。现在的市场竞争已经到了极为残酷的地步，对TCL而言压力巨大，以前TCL产品在越南与日韩的差价可以在15%左右，而如今已经缩小到了7%～8%，甚至更低。而随着三星、LG、索尼等不断降低价格，以及越南本地竞争对手的出现，中国企业成本价格的优势更是微乎其微，企业生存压力越来越大。这也让TCL面临着越南市场的再成长问题。
尤其是在这次越南经济波动中，TCL提供的数据显示，在人民币与越南盾的汇率在1∶2000时，TCL21英寸平板电视机的售价在1000元人民币左右，现在汇率已经涨至1∶2500，电视的售价依然没变。对于大多原材料从中国内进口，所有产品在越南国内销售的TCL越南公司来讲，在人民币升值，越南盾大幅贬值情况下，肯定会受到影响。其负责人也表示，今年的销售目标需要根据情况重新调整。
TCL越南公司现任总经理王成，在接受和讯网采访时坦诚谈到了目前TCL的应对：“我们调整了部分销售策略，高端的LCD大屏幕液晶电视不再继续大量投放市场，价格相对低廉的小屏幕超薄CRT彩电继续销售，并适当增加投放。短期风险是可控的。现在虽然有些流动资产、应收账款因越南盾贬值而遭到一点损失，但我们马上做出调整，比如将手中越南盾变成美元。2008年TCL已给越南员工提薪10%，尤其调高了重点岗位员工工资。”
TCL进驻越南近8年来，一直保持良好的发展态势，王成强调，“越南经济还在发展，本地市场还有很大潜力，TCL长期扎根越南的战略不会变。”
据了解，目前已经在越南设厂的企业TCL、美的、力帆、新希望、苏泊尔等都在积极应对越南经济波动的影响。在这种背景下，在这些企业当中，我们似乎应聚焦到TCL。因为比较巧合，它是在1997的那次亚洲金融危机后抓住契机进入越南市场的，透过一路风雨兼程的TCL，或许我们更能理解越南今天的情形。
选越南作为国际化的突破口
90年代初期开始，TCL的国际化主要是以代工的方式给国外的客商提供产品的加工服务，这个阶段一直持续到1997年。1997年亚洲金融风暴虽然我国未受大的影响，但周边国家货币大副贬值，这使得这些国家企业的加工费就比我们更有竞争力。由于没有海外的品牌、渠道和市场的掌控，1998、1999年，TCL的海外销售连续两年大幅下滑。
1997年的亚洲金融风暴让TCL清醒的认识到，要坚持推进我们的国际化战略，必须重新审视和部署其国际化业务模式，要在海外建立自己的营销体系、品牌和产业基础。
为了摸清情况，1998年，李东生带队亲赴越南考察。透过当时受金融风暴影响而显得萧条的越南市场，他们看到越南政治稳定、经济蒸蒸日上，虽然当时市场容量较小，但发展潜力巨大。越南的社会制度与经济发展模式与中国接近，这对中国企业来说较容易熟悉了解，投资风险较低。通过调查和深入分析，他们终于找到了充分的理由来确信这个市场所蕴藏的巨大潜力。最终，TCL选择了越南作为国际化的突破口。
不过，投资越南之初，TCL集团内部分歧较大。当时越南彩电市场的容量仅有60万台，容量有限，很多人认为越南市场已经是供大于求。此外，还有人认为越南市场不规范风险很大，不值得投资。但考察人员认为，越南家电市场“供大于求”的根本原因是越南市场占主导地位的国际名牌彩电售价过高，在当时日韩等国际品牌一统天下的表象下，虽然市场由日韩品牌控制，但销售价格居高不下，市场需求受到一定限制。而产品质量高、价格适中的大众消费市场尚未真正启动，这将是彩电消费的趋势和主流，因而存在相当大的市场空间。而TCL在生产制造与成本控制方面有较强的优势，有机会在日韩之外争得一席之地。李东生却决意要在这个市场上为TCL海外出口找到新的途径。
摸索应对越南市场的措施
1998年底，以第一任TCL越南公司总经理易春雨为核心队伍被派往越南。1999年初，TCL采取了迂回战术，收购了越南原有的一家彩电生产企业——同奈电子公司的外方投资企业——陆氏香港公司的办法，绕开了越南现行的政策限制。TCL在越南成立了第一个海外分公司。
越南公司的投资形式也是让TCL在越南较发展的一个重要因素。很多在越南的企业都存在“合资风险”、“合资陷阱”，由于合作伙伴之间的不信任导致失败的案例很多。坚持独资的做法，使TCL越南公司对市场操控制能力提高，降低了风险，同时这种投资的形式也保证了管理及营销人员在开拓越南市场上是一种“种田心态”，而不是“打猎心态”。
然而，收购却只是“万里长征第一步”。在介入越南市场初期，TCL也遇到很多问题，不仅来自于外部，也来自于内部的。对市场的陌生、沟通的困难、文化的融合、市场的开拓、当地政策的把握、国际供应链的建立、品牌的弱势等等都给他们提出了巨大的挑战。
面对日韩品牌的一统天下，越南人对中国的产品评价非常之低。作为中国最知名的电视生产商之一，TCL越南分公司却曾必须标榜自己是一家香港公司，拥有的是美国技术和日本零件。经销商和消费者的质疑，乃至于要求退货，拒绝经销、竞争对手的恶意打压等等，前期的开拓人员曾经承受着相当大的压力，在去与留的边缘上痛苦挣扎。越南厂第一年严重亏损。
深入市场一线，了解市场的需求、消费形态、销售方式，开拓人员终于摸索一套应对市场的措施。在产品研发上，根据越南彩电收视方式和多雷雨天气的特点，TCL推出适合越南市场的超强接收、防雷等独特功能。在服务上，TCL则在越南每个城市都设24小时热线电话，别人修彩电要用户自己送维修站，TCL一个电话就上门，并带上备用机，让用户先看着；别人保修期最多2年，TCL在越南市场最先提出“3年免费保修，终身维护”的承诺。在销售策略上，TCL采取灵活多变的销售措施应对市场的变化，采取农村包围城市的做法，以其他国际品牌不愿去、不屑去的边远市场作为突破口。在质量上，强化TCL的生产品质控制，使产品质量在同行业中处于领先位置，逐步打消了消费者及经销商的顾虑。直到2000年9月份，在经过18个月的亏损后，TCL越南公司开始赢利了。
长期扎根越南的战略不变
从2000始，越南已经连续多年保持了7%以上的发展速度，随着投资政策的不断调整、投资环境的不断改善，已经被世界银行称为除中国、巴西、印度、俄罗斯外最理想的投资国家，各国资本争相进入越南。据越南媒体报道，越南计划投资部称2008年将筹集约合340亿美元，投资经济社会基础设施建设，比2007年增长19.6%，相当于GDP的41.5%。东南亚目前最具活力的越南将成为投资的热点。在这个过程中，TCL业已在越南建立了年产50万台彩电的生产线及年产30万台数码相机和电工产品的生产线。2007年，TCL在越南的销售是30万台，占越南电视机市场的16%。
但与此同时，越南市场的竞争也必将更加激烈。现在的市场竞争已经到了极为残酷的地步，对TCL而言压力巨大，以前TCL产品在越南与日韩的差价可以在15%左右，而如今已经缩小到了7%～8%，甚至更低。而随着三星、LG、索尼等不断降低价格，以及越南本地竞争对手的出现，中国企业成本价格的优势更是微乎其微，企业生存压力越来越大。这也让TCL面临着越南市场的再成长问题。
尤其是在这次越南经济波动中，TCL提供的数据显示，在人民币与越南盾的汇率在1∶2000时，TCL21英寸平板电视机的售价在1000元人民币左右，现在汇率已经涨至1∶2500，电视的售价依然没变。对于大多原材料从中国内进口，所有产品在越南国内销售的TCL越南公司来讲，在人民币升值，越南盾大幅贬值情况下，肯定会受到影响。其负责人也表示，今年的销售目标需要根据情况重新调整。
TCL越南公司现任总经理王成，在接受和讯网采访时坦诚谈到了目前TCL的应对：“我们调整了部分销售策略，高端的LCD大屏幕液晶电视不再继续大量投放市场，价格相对低廉的小屏幕超薄CRT彩电继续销售，并适当增加投放。短期风险是可控的。现在虽然有些流动资产、应收账款因越南盾贬值而遭到一点损失，但我们马上做出调整，比如将手中越南盾变成美元。2008年TCL已给越南员工提薪10%，尤其调高了重点岗位员工工资。”
TCL进驻越南近8年来，一直保持良好的发展态势，王成强调，“越南经济还在发展，本地市场还有很大潜力，TCL长期扎根越南的战略不会变。”