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摘要：文章就银行基层营业网点运营能力进行分析和研究，基于银行运营现状和其存在的问题，就如何强化硬化基层营业网点经营能力的相关策略进行介绍。
关键词：银行基层；营业；网点；运营
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、银行基层营业网点运营能力的分析
（一）运营现状分析
近年来，随着股份制的盛行，我国银行业的盈利水平以及资产质量也取得了明显的改善，不管是其竞争实力，还是其发展能力均得到了相应的提高，各银行的内部管理制度也发生了相应的变化，开始树立起了一种“以客户为中心”的经营观念，其经营管理也开始从以前的简单化和粗放化转变成为了精细化以及集约化，在其运营管理上也获得了较好的成效。通过建设管理会计系统，其信息的管理也更为集中，其决策效率与管理水平也得到了相应的提高。尽管其在整体发展过程中获得了较大的成效，但是其基层的营业网点在运营上仍旧存在着相应的问题，和消费者自身的需求还存在着一定差距，还有很多细节部分没有落到实处。在银行基层营业网点的运营过程中，经常存在以下问题：自助设备的建设不够、服务的窗口较少、服务项目较少等，为何频频出现上述这些问题，经过调查与研究发现，造成上述这些问题频发生的原因主要在于产品的设计上、经营理念、业务流程、业务发展思想、基层营业网点经营模式以及其风险防控能力等各方面满足不了市场发展的变化，尤其是运营管理模式的不适应性。
（二）银行基层营业网点运营模式的不适应性表现
第一，在管理理念上，因受到“收益下移与责任下放”思想的束缚，使得基层网点在运营上受到影响和干扰。在银行基层营业网点的运营过程中，很多高层的管理人员将其改进服务的责任交于一线的工作人员，未深层次进行原因的分析，造成基层营业网点中的运营人员在进行业务办理、提供服务时，难以平衡业务的发展和风险的控制之间的关系，同时在一定程度上也使得工作人员的工作压力随之加大，继而影响其工作质量和服务效率。
第二，网点管理制度不够完善，造成市场的反应能力较差且速度较慢，银行基层网点在运营过程中，其流程设计上和业务处理上存在着一定的缺陷，网点在功能布局以及业务结构还不够合理，且其效率较低。此外，在员工的绩效考核上与激励制度上还又待于完善与细化，在利润分成上还缺乏相应的规范制度。
二、强化银行基层营业网点经营能力的相关策略
（一）经营管理理念的转变，风险管理与内部经营管理制度的深化
转变以往单一的内控优先经营观念，坚持以客户作为中心，抓好风险管理以及业务发展，采取科学的管理和经营，平衡好银行基层营业的安全性和盈利性。做好其业务发展方面的工作和风险管理方面的工作，加强其在制度建设、系统建设、职责划分、产品开发以及流程改造等各方面和总行之间的协调、沟通，建立相应的责任分担制度，对其利益进行合理地分配，以防止由于分配的不公或者责任的不明确造成其风险管理落不到实处和其经营效率降低，最终影响其客户服务体系的构建。
在风险管理上可采取以下几点措施：第一，将各业务进行合理地划分，对不同层面的风险防控责任进行区分；第二，将城市作为其中心，逐步进行区域内运行中心的设立，对业务进行集中处理，将风险防控责任交予更加专业的工作人员来进行管理；第三，基于数据的分析，对交易风险进行控制，从监督中心逐渐向风险控制中心和运行质量管理中心转变；第四，构建统一且合理对账平台，通过对账系统来完成投产等工作。
（二）理顺纵横向管理制度与网点运营管理制度
第一，进行产品的创新，基于银行的整体发展，梳理业务流程，适度整合不同部门的各种需求，从而实现信息的共享。第二，各地区在实施改革管理的过程中，应对各地区低效作业环节进行精简，整合职能交叉流程，重点监控风险较为集中的各作业，制定出内控合规、市场营销、会计结算、资金营运、人力资源以及计划财务等各专业业务流程的相关重组方案，同时把网点信贷审、财务、资金以及账务等集中到分行进行管理和运营。第三，基于各业务自身的发展结构以及其业务量，对银行基层实施整合，根据其业务量的需求来设置相应的岗位，根据实际的业务量来进行人员的配置，使其财务核算更为标准化以及规范化，不断优化其人力资源结构，充分调动网点工作人员的创造性以及积极性，从而提升其市场的竞争力以及反应能力。第四，基于上述内容，采取两级机构网点管理模式，按照实际专业来重组业务流程，加大对组织结构的革新、支行职能的调整以及网点布局的优化等，建立一体化的管理会计和核算系统，制定完善的监督制度。
（三）加强营业网点的转型和加速其渠道方面的建设
第一，加大网点的规划和电子渠道的建设，详细调查区域内企业以及个人的金融要求，对多功能的自助终端、存取款一体机以及ATM进行合理地布局，对柜面的业务实施有效的分流，不断提高其金融服务方面的供给能力。第二，加大网点功能的创新和改造，对网点的功能进行准确的定位以及转型，实现一体化的服务，分离复杂业务和简单业务，扩大其单位面积内的服务效能，基于不同的服务需求进行分流。
（四）流程的改造与调整业务处理方法
合并重复且分开的工序，加大流程之间逻辑关系的研究，将其业务处理方法理顺，简化银行运营管理的业务流程，把以往串行的流程改造成为并行流程，明确责任。而在业务处理方面，可将运营中不合理的环节进行整合或者分离，有效整合对私业务以及对公业务。除此之外，还应构建合理且科学的绩效考核制度，增强银行工作人员的责任心和积极性，从而提高其工作效率。
参考文献：
[1]李征.浦发银行长沙分行营业网点转型研究[D].湖南大学，2010.
[2]颜涛.中国邮政储蓄银行网点信息管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2011.
[3]樊子君.浅谈乙银行内部控制存在的问题及对策[J].财务与会计，2012（8）：64-64.
[4]王年军.建设银行基层网绩效评价体系研究[D].湖南大学，2011.
关键词：银行基层；营业；网点；运营
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、银行基层营业网点运营能力的分析
（一）运营现状分析
近年来，随着股份制的盛行，我国银行业的盈利水平以及资产质量也取得了明显的改善，不管是其竞争实力，还是其发展能力均得到了相应的提高，各银行的内部管理制度也发生了相应的变化，开始树立起了一种“以客户为中心”的经营观念，其经营管理也开始从以前的简单化和粗放化转变成为了精细化以及集约化，在其运营管理上也获得了较好的成效。通过建设管理会计系统，其信息的管理也更为集中，其决策效率与管理水平也得到了相应的提高。尽管其在整体发展过程中获得了较大的成效，但是其基层的营业网点在运营上仍旧存在着相应的问题，和消费者自身的需求还存在着一定差距，还有很多细节部分没有落到实处。在银行基层营业网点的运营过程中，经常存在以下问题：自助设备的建设不够、服务的窗口较少、服务项目较少等，为何频频出现上述这些问题，经过调查与研究发现，造成上述这些问题频发生的原因主要在于产品的设计上、经营理念、业务流程、业务发展思想、基层营业网点经营模式以及其风险防控能力等各方面满足不了市场发展的变化，尤其是运营管理模式的不适应性。
（二）银行基层营业网点运营模式的不适应性表现
第一，在管理理念上，因受到“收益下移与责任下放”思想的束缚，使得基层网点在运营上受到影响和干扰。在银行基层营业网点的运营过程中，很多高层的管理人员将其改进服务的责任交于一线的工作人员，未深层次进行原因的分析，造成基层营业网点中的运营人员在进行业务办理、提供服务时，难以平衡业务的发展和风险的控制之间的关系，同时在一定程度上也使得工作人员的工作压力随之加大，继而影响其工作质量和服务效率。
第二，网点管理制度不够完善，造成市场的反应能力较差且速度较慢，银行基层网点在运营过程中，其流程设计上和业务处理上存在着一定的缺陷，网点在功能布局以及业务结构还不够合理，且其效率较低。此外，在员工的绩效考核上与激励制度上还又待于完善与细化，在利润分成上还缺乏相应的规范制度。
二、强化银行基层营业网点经营能力的相关策略
（一）经营管理理念的转变，风险管理与内部经营管理制度的深化
转变以往单一的内控优先经营观念，坚持以客户作为中心，抓好风险管理以及业务发展，采取科学的管理和经营，平衡好银行基层营业的安全性和盈利性。做好其业务发展方面的工作和风险管理方面的工作，加强其在制度建设、系统建设、职责划分、产品开发以及流程改造等各方面和总行之间的协调、沟通，建立相应的责任分担制度，对其利益进行合理地分配，以防止由于分配的不公或者责任的不明确造成其风险管理落不到实处和其经营效率降低，最终影响其客户服务体系的构建。
在风险管理上可采取以下几点措施：第一，将各业务进行合理地划分，对不同层面的风险防控责任进行区分；第二，将城市作为其中心，逐步进行区域内运行中心的设立，对业务进行集中处理，将风险防控责任交予更加专业的工作人员来进行管理；第三，基于数据的分析，对交易风险进行控制，从监督中心逐渐向风险控制中心和运行质量管理中心转变；第四，构建统一且合理对账平台，通过对账系统来完成投产等工作。
（二）理顺纵横向管理制度与网点运营管理制度
第一，进行产品的创新，基于银行的整体发展，梳理业务流程，适度整合不同部门的各种需求，从而实现信息的共享。第二，各地区在实施改革管理的过程中，应对各地区低效作业环节进行精简，整合职能交叉流程，重点监控风险较为集中的各作业，制定出内控合规、市场营销、会计结算、资金营运、人力资源以及计划财务等各专业业务流程的相关重组方案，同时把网点信贷审、财务、资金以及账务等集中到分行进行管理和运营。第三，基于各业务自身的发展结构以及其业务量，对银行基层实施整合，根据其业务量的需求来设置相应的岗位，根据实际的业务量来进行人员的配置，使其财务核算更为标准化以及规范化，不断优化其人力资源结构，充分调动网点工作人员的创造性以及积极性，从而提升其市场的竞争力以及反应能力。第四，基于上述内容，采取两级机构网点管理模式，按照实际专业来重组业务流程，加大对组织结构的革新、支行职能的调整以及网点布局的优化等，建立一体化的管理会计和核算系统，制定完善的监督制度。
（三）加强营业网点的转型和加速其渠道方面的建设
第一，加大网点的规划和电子渠道的建设，详细调查区域内企业以及个人的金融要求，对多功能的自助终端、存取款一体机以及ATM进行合理地布局，对柜面的业务实施有效的分流，不断提高其金融服务方面的供给能力。第二，加大网点功能的创新和改造，对网点的功能进行准确的定位以及转型，实现一体化的服务，分离复杂业务和简单业务，扩大其单位面积内的服务效能，基于不同的服务需求进行分流。
（四）流程的改造与调整业务处理方法
合并重复且分开的工序，加大流程之间逻辑关系的研究，将其业务处理方法理顺，简化银行运营管理的业务流程，把以往串行的流程改造成为并行流程，明确责任。而在业务处理方面，可将运营中不合理的环节进行整合或者分离，有效整合对私业务以及对公业务。除此之外，还应构建合理且科学的绩效考核制度，增强银行工作人员的责任心和积极性，从而提高其工作效率。
参考文献：
[1]李征.浦发银行长沙分行营业网点转型研究[D].湖南大学，2010.
[2]颜涛.中国邮政储蓄银行网点信息管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2011.
[3]樊子君.浅谈乙银行内部控制存在的问题及对策[J].财务与会计，2012（8）：64-64.
[4]王年军.建设银行基层网绩效评价体系研究[D].湖南大学，2011.