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中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2012)02-000-02
摘 要 麦肯锡的统计数据显示，在过去20年中，全球大型企业兼并案例中，取得成功的不到一半，而中国的海外兼并案有近三分之二未能成功。可见，并购在给企业带来可观的经济效益，同时也存在着巨大风险，企业必须要对这些风险有清醒的认识和充分的防范。
关键词 企业并购 风险 应对策略
企业并购是一项极其复杂的运作过程，涉及到很多经济、政策问题，并且不同性质企业的并购操作程序也不尽相同。一般企业并购的完整过程包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、出价方式的确定、收购资金的筹措、收购后整合和债务的偿还等，在每个过程中都可能产生财务风险，因此对财务风险的识别应贯穿整个过程的始末。
一、并购计划决策阶段的风险识别与应对策略
一般情况下，并购准备阶段的风险主要有：环境风险、目标企业的价值评估风险。
所谓环境风险是指对并购可能产生系统性影响的社会环境不确定因素的统称。如目标企业所在国家或地区的政策、法律、风俗以及市场变化，这些风险所产生的影响非常大，并购企业自身往往无法抵御，只能在作出判断时尽量回避。
目标企业价值评估风险，这主要是指由于并购方和目标企业信息不对称而引起的风险。并购方对目标企业的估值主要是通过目标企业的财务会计报告等获取信息，而目标企业从自身利益出发，利用在提供信息方面的主动地位，必然会想方设法地“粉饰”乃至“掩饰”自己的财务报告，以提高自己的估值预期。
企业开展并购活动首先要明确并购动机与目的，并结合企业的发展战略和自身实际情况，制定并购战略规划。企业有关部门应当根据并购战略规划，通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可并购对象，并对其进行全面、详细的调查分析。为充分了解并购对象各方面的情况，尽量减少和防范并购风险，并购方应当全面开展前期调查工作。一是对环境风险进行全面细致的调查评估，分析外部环境变化可能给企业带来的机会和挑战。二是利用中介机构加强评估，减少信息不对称，降低目标企业价值评估风险。企业在并购前应通过各种渠道，比如聘请有经验的会计和律师事务所调查和研究目标企业的财务信息，了解目标企业真实的经营业绩和财务状况以及面临的潜在风险。三是针对环境变化做出不同的应对方案。这样一旦环境发生变化，就可采取相应的或者相似的方案直接作出响应，形成动态的风险应对措施。另外，可以利用支付保险费的方式把部分难以预期的风险转嫁给其他机构，以有效降低企业的并购风险。
二、并购实施阶段风险识别与应对策略
并购实施阶段的主要风险有：融资风险、支付风险。
现代企业并购需要筹集大量资金，采取不同的融资方式将会给企业带来不同的财务风险。融资方式分为外部融资和内部融资。外部融资又分为股权融资和债权融资，股权融资会产生稀释股权的风险，而债券融资又会导致较高的偿债风险；如果大量采取内部融资，虽然避免了稀释股权和偿债风险，但是占用了企业大量的内部流动资金，降低了企业应对外部变化的反应力，形成现金流风险。并购方应根据自身的资金结构和并购动机合理确定融资方式。
在企业并购中，支付对价是其中十分关键的一环。选择合理的支付方式，不仅关系到并购能否成功，而且关系到并购双方的收益，企业权益结构的变化及财务安排。企业并购涉及的支付方式主要有：现金支付、股权支付、混合并购支付。单一的现金支付对于并购企业而言，是一项沉重的即时现金负担，要求其有足够的现金头寸和筹资能力，会使企业面临较高的流动性风险。股权支付会稀释了原有股东的权益，每股收益可能会发生不利变化，改变了公司的资本结构，稀释了原有股东的控制权。
在尽职调查的基础上，企业应当着手制定并购方案，针对并购的模式、交易方式、融资手段和支付方式等作出安排。首先要拓展融资渠道，保证融资渠道合理。在并购筹资过程中，公司必须在筹资风险与筹资成本之间做出权衡，以使公司保持一个合理的资本结构，保障良好的运营。随着我国融资市场的发展，企业有多种筹资方式可以选择，并购企业可以根据自身的实际情况选择合理的方式。其次合理安排企业并购对价支付方式，实现并购支付方式最佳组合。在企业并购中，支付对价是其中十分关键的一环。选择合理的支付方式，不仅关系到并购能否成功，而且关系到并购双方的收益、企业权益结构的变化及财务安排。各种不同的支付方式各有特点与利弊，企业应以获得最佳并购效益为目标，综合考虑企业自身经济实力、筹资渠道、筹资成本和被并购企业的实际情况等因素，合理选择支付方式。并购方应根据自身的实际情况，将多种支付工具组合在一起，搭配得当，选择好各种融资工具的种类结构、期限结构以及价格结构，可以使收购方避免支出更多现金、造成企业财务结构恶化、也可防止收购方原有股东的股权稀释或发生控制权转移的风险。
三、运营整合阶段的风险识别与对应策略
并购整合阶段是整个并购成功与否的收官阶段，其间存在的风险往往与前面两个阶段的风险有很大的相关性。例如，对融资风险和支付风险识别不足或防范不当，就可能会出现经营流动性风险。对环境风险估计不足和并购实施阶段风险控制不当就可能会引发整合风险。所以在并购整合阶段的风险识别要在前两个阶段的风险识别的基础上，再考虑到对前两个阶段的风险应对手段，综合形成对并购整合阶段可能发生风险的判断。企业在并购后，特别是在跨国并购后，两家企业在经营管理文化上可能存在巨大差异，导致员工在协同工作、远景目标等方面的脱节，从而造成风险。
企业并购的目的是通过对目标企业的运营管理来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，通过一系列程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
战略整合。如果被并购的企业发展战略不能与收购企业的战略相配合、相互融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。只有在并购后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，这样才能使收购方与目标企业相互配合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须根据整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
业务整合。在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对被并购企业的资产也应该重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。
制度整合。管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。如果目标企业原有的管理制度十分健全，收购方则不必加以修改，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。如果目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标企业之中，例如：存货控制、生产过程、销售分析等。通过对这种制度输出，对目标企业原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。对目标企业引入新制度时，必须详细调查目标企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析之后，再制订出周密可行的策略和计划，为制度整合的成功奠定基础。
组织人事整合。收购后，对目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。一般在收购后，目标企业和收购方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低费用。如果并购后，双方的营销网络可以共享，则营销部门和人员也应该进行相应的合并。
通过组织和人事整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业的运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势、降低成本费用，提高企业的效益。
文化整合。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的各个方面。并购后，只有收购方与目标企业在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合。对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。在对目标企业的文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与收购方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摈弃其缺点，从而形成一种优秀的，有利于企业发展战略实现的文化。
参考文献：
[1]耿云江,王琦.企业并购中融资风险的分析与防范.财务与会计.2011.06.
[2]史佳卉.企业并购的财务风险理论.人民出版社.2006.
[3]张夕勇.并购与整合.中国财政经济出版社.2011.08.
摘 要 麦肯锡的统计数据显示，在过去20年中，全球大型企业兼并案例中，取得成功的不到一半，而中国的海外兼并案有近三分之二未能成功。可见，并购在给企业带来可观的经济效益，同时也存在着巨大风险，企业必须要对这些风险有清醒的认识和充分的防范。
关键词 企业并购 风险 应对策略
企业并购是一项极其复杂的运作过程，涉及到很多经济、政策问题，并且不同性质企业的并购操作程序也不尽相同。一般企业并购的完整过程包括目标企业的选择、目标企业价值的评估、出价方式的确定、收购资金的筹措、收购后整合和债务的偿还等，在每个过程中都可能产生财务风险，因此对财务风险的识别应贯穿整个过程的始末。
一、并购计划决策阶段的风险识别与应对策略
一般情况下，并购准备阶段的风险主要有：环境风险、目标企业的价值评估风险。
所谓环境风险是指对并购可能产生系统性影响的社会环境不确定因素的统称。如目标企业所在国家或地区的政策、法律、风俗以及市场变化，这些风险所产生的影响非常大，并购企业自身往往无法抵御，只能在作出判断时尽量回避。
目标企业价值评估风险，这主要是指由于并购方和目标企业信息不对称而引起的风险。并购方对目标企业的估值主要是通过目标企业的财务会计报告等获取信息，而目标企业从自身利益出发，利用在提供信息方面的主动地位，必然会想方设法地“粉饰”乃至“掩饰”自己的财务报告，以提高自己的估值预期。
企业开展并购活动首先要明确并购动机与目的，并结合企业的发展战略和自身实际情况，制定并购战略规划。企业有关部门应当根据并购战略规划，通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可并购对象，并对其进行全面、详细的调查分析。为充分了解并购对象各方面的情况，尽量减少和防范并购风险，并购方应当全面开展前期调查工作。一是对环境风险进行全面细致的调查评估，分析外部环境变化可能给企业带来的机会和挑战。二是利用中介机构加强评估，减少信息不对称，降低目标企业价值评估风险。企业在并购前应通过各种渠道，比如聘请有经验的会计和律师事务所调查和研究目标企业的财务信息，了解目标企业真实的经营业绩和财务状况以及面临的潜在风险。三是针对环境变化做出不同的应对方案。这样一旦环境发生变化，就可采取相应的或者相似的方案直接作出响应，形成动态的风险应对措施。另外，可以利用支付保险费的方式把部分难以预期的风险转嫁给其他机构，以有效降低企业的并购风险。
二、并购实施阶段风险识别与应对策略
并购实施阶段的主要风险有：融资风险、支付风险。
现代企业并购需要筹集大量资金，采取不同的融资方式将会给企业带来不同的财务风险。融资方式分为外部融资和内部融资。外部融资又分为股权融资和债权融资，股权融资会产生稀释股权的风险，而债券融资又会导致较高的偿债风险；如果大量采取内部融资，虽然避免了稀释股权和偿债风险，但是占用了企业大量的内部流动资金，降低了企业应对外部变化的反应力，形成现金流风险。并购方应根据自身的资金结构和并购动机合理确定融资方式。
在企业并购中，支付对价是其中十分关键的一环。选择合理的支付方式，不仅关系到并购能否成功，而且关系到并购双方的收益，企业权益结构的变化及财务安排。企业并购涉及的支付方式主要有：现金支付、股权支付、混合并购支付。单一的现金支付对于并购企业而言，是一项沉重的即时现金负担，要求其有足够的现金头寸和筹资能力，会使企业面临较高的流动性风险。股权支付会稀释了原有股东的权益，每股收益可能会发生不利变化，改变了公司的资本结构，稀释了原有股东的控制权。
在尽职调查的基础上，企业应当着手制定并购方案，针对并购的模式、交易方式、融资手段和支付方式等作出安排。首先要拓展融资渠道，保证融资渠道合理。在并购筹资过程中，公司必须在筹资风险与筹资成本之间做出权衡，以使公司保持一个合理的资本结构，保障良好的运营。随着我国融资市场的发展，企业有多种筹资方式可以选择，并购企业可以根据自身的实际情况选择合理的方式。其次合理安排企业并购对价支付方式，实现并购支付方式最佳组合。在企业并购中，支付对价是其中十分关键的一环。选择合理的支付方式，不仅关系到并购能否成功，而且关系到并购双方的收益、企业权益结构的变化及财务安排。各种不同的支付方式各有特点与利弊，企业应以获得最佳并购效益为目标，综合考虑企业自身经济实力、筹资渠道、筹资成本和被并购企业的实际情况等因素，合理选择支付方式。并购方应根据自身的实际情况，将多种支付工具组合在一起，搭配得当，选择好各种融资工具的种类结构、期限结构以及价格结构，可以使收购方避免支出更多现金、造成企业财务结构恶化、也可防止收购方原有股东的股权稀释或发生控制权转移的风险。
三、运营整合阶段的风险识别与对应策略
并购整合阶段是整个并购成功与否的收官阶段，其间存在的风险往往与前面两个阶段的风险有很大的相关性。例如，对融资风险和支付风险识别不足或防范不当，就可能会出现经营流动性风险。对环境风险估计不足和并购实施阶段风险控制不当就可能会引发整合风险。所以在并购整合阶段的风险识别要在前两个阶段的风险识别的基础上，再考虑到对前两个阶段的风险应对手段，综合形成对并购整合阶段可能发生风险的判断。企业在并购后，特别是在跨国并购后，两家企业在经营管理文化上可能存在巨大差异，导致员工在协同工作、远景目标等方面的脱节，从而造成风险。
企业并购的目的是通过对目标企业的运营管理来谋求目标企业的发展，实现企业的经营目标，通过一系列程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合，具体包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
战略整合。如果被并购的企业发展战略不能与收购企业的战略相配合、相互融合，那么两者之间很难发挥出战略的协同效应。只有在并购后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，这样才能使收购方与目标企业相互配合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须根据整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
业务整合。在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对被并购企业的资产也应该重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。
制度整合。管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。如果目标企业原有的管理制度十分健全，收购方则不必加以修改，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。如果目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标企业之中，例如：存货控制、生产过程、销售分析等。通过对这种制度输出，对目标企业原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。对目标企业引入新制度时，必须详细调查目标企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析之后，再制订出周密可行的策略和计划，为制度整合的成功奠定基础。
组织人事整合。收购后，对目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。一般在收购后，目标企业和收购方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低费用。如果并购后，双方的营销网络可以共享，则营销部门和人员也应该进行相应的合并。
通过组织和人事整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业的运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势、降低成本费用，提高企业的效益。
文化整合。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的各个方面。并购后，只有收购方与目标企业在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合。对目标企业文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作有关键的影响。在对目标企业的文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与收购方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摈弃其缺点，从而形成一种优秀的，有利于企业发展战略实现的文化。
参考文献：
[1]耿云江,王琦.企业并购中融资风险的分析与防范.财务与会计.2011.06.
[2]史佳卉.企业并购的财务风险理论.人民出版社.2006.
[3]张夕勇.并购与整合.中国财政经济出版社.2011.08.