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基于简易、快速和善变三大核心优势，以网络支付起家的PayPal不仅迅速收获了用户的青睐，也赢得了易贝的芳心。而通过数次与时俱进的商业模式变革，它更是成为少数几家成功将自身从免费转变为付费的互联网公司。如今，它依然靠着这三大法宝，在前景广阔的移动支付服务市场开拓疆土。
2014年3 月，PayPal，这个易贝旗下的互联网付费服务公司，在包括英国在内的欧洲大陆及澳大利亚几乎同时推出使用手机在餐馆下单及付费的服务。这是PayPal从其传统的线上付费扩张到线下付费服务的重要战略举措，也是目前方兴未艾的电子钱包潮流向前大步发展的标志。而这个新兴市场，即移动支付服务，具有极其广阔的发展前景。
PayPal，这个在2002年被易贝以15亿美元收购的新创企业，仅2013年就在网上处理了1800亿美元的交易，平均每天800万笔，涵盖26个币种，遍及193个国家。它向易贝贡献了41%的收入和36%的利润，并至少占到易贝700亿美元市值的一半。不仅如此，其发展势头强劲，仅2013年二季度，收入就增加了20%，同时又有500万新用户加盟，使 用户总数升至1.3亿。在不久的将来，在移动付费大潮的带领下，PayPal很可能反客为主，收入和市值都超过易贝的传统业务。
1999年创立之初，PayPal和硅谷其他的新创企业没有什么不同，只有一个简单的想法和少量的资金。斯坦福毕业生彼得·泰尔（Peter Thiel）和伊利诺伊州大香槟分校的麦克斯·莱夫金（Max Levchin）看到Palm Pilot及其他掌上电脑（PDA）的用户不断增长，就想为其用户提供在PDA上存储加密信息的服务。但他们很快意识到这个想法的商业价值有限。与此同时，他们发现有效的用户至用户付费是一个空白。以前的方式就是写支票，但清算时间长，而且还可能跳票。他们就创立了Confinity，允许人们用PDA互传小笔费用，其后很快转移到互联网平台，使得所有网络用户都可以互转费用。
PayPal成立之后，因为正好满足了一个长久以来的需求空白，并采用了如10美元新用户奖励等有效的推广策略，用户稳定增长。2000年初，PayPal决定依托易贝现有生态系统进行发展。当时，易贝的卖家大多规模太小，没有接受信用卡付费的能力，交易只能依靠缓慢无效的支票。PayPal的出现使得易贝平台上的交易效率大为提高，成为众多用户的首选。此战略决策实现了PayPal的突破，将其带入飞速发展阶段。
但因为这个市场的前景过于诱人，短短6个月内，一个根本不存在的行业不但迅速形成，而且竟然有4家新创企业，包括特斯拉电动汽车的创始人马斯克（Elon Musk）在1999年创立的X.com，大名鼎鼎的雅虎，第一银行（Bank One）和易贝-富国银行（Wells Fargo ）的联盟互争高下。
在这些竞争对手中，X.com和易贝收购并开发的Billpoint最具威胁。为实现持续发展，PayPal在2000年初和X.com合并。但易贝自身的付费系统始终是一个致命威胁。而且，当时的经营环境相当恶劣，国际经济犯罪团伙、若干州政府的制度制约及知识产权方面的诉讼都让PayPal举步维艰。在这种情况下，PayPal终于同意在2002年让易贝以15亿美元将自己收编，从此进入稳定的发展阶段。近两年来，因为移动付费渐成气候，PayPal又身居时代前沿，开始再谱传奇。
产品简易？？自我繁衍
PayPal的成功秘密并不复杂，它只是顺应互联网时代的精神，把简易、快速和善变这三大核心要求实施到了极致。首先，它的产品在概念和使用上都非常简易。用户只需要在网页上开通PayPal账户，使用对方的电邮地址就可付费。而收款方则可以用支票或电子转账的方式提款，或用其向他人支付。整个过程简单易用。更重要的是，和很多其他的互联网产品或服务不同，这项新兴服务的概念也很容易理解，用户口口相传，简明易懂，老少咸宜，很快就形成口碑效应。最初的用户将这项服务称为“电邮货币”（e-mail money）。
另外，为了促进用户快速接受新服务，PayPal采用了最为简单的注册方式。大多数普通用户只需填写最基本的信息，注册过程只需数分钟，对用户的互联网知识和技术要求几乎为零，任何人都可以轻松完成注册和使用。
虽然PayPal依赖互联网平台，但从用户角度来看，却是一个不折不扣的低技术含量产品，简易成为PayPal最强大的竞争优势。其他同类企业也享受着同样的天时地利，但却最终黯然收场，这不能不说是一个主要原因。在当年互联网兴起的初期阶段，绝大多数公司都是完全以技术为导向，并无充分的用户关怀及洞察力，但PayPal的高管团队深刻地理解了简易的内涵和力量，并最大程度地实施，以此获得了用户的青睐。
其实，在高科技行业，最成功的企业往往都是最简易的，如谷歌、苹果、亚马逊，Facebook和SolarWinds等。如何用纯粹的高科技向用户提供一个纯粹的低科技解决方案是一个核心命题，也是这些企业成败的关键。尤其是在内容为王的今天，用最简易的硬软件向用户提供最丰富的内容就是企业制胜的法宝。只有深刻洞察用户心理和行为的企业才能做到这样。PayPal以及谷歌都是实现这个理念的典范。
另外，PayPal因为自身所提供服务的特点，能够形成获取新用户的良性循环，也就是说，它的转账付款服务如同电话一样遵循网络效应，即在更多用户使用时会自动具有更大的价值。因此，PayPal的用户会主动去获取新用户，以使得他们能够充分利用互联网进行互传。而其最初对用户注册和推荐所赠送的10美元奖励更强化了这个良性机制，成为PayPal成功的一个重要原因。
倾听用户？？快速创新
PayPal的另一个出色之处是它的应变速度，尤其是创新的速度。诞生伊始，它就一直在危机中生存。无论是X.com还是易贝，资金乃至各方面实力都远强于PayPal，但它从一开始就形成了一种赋予员工职权的文化。所以，在产品开发和创新上，员工可以公开自由地表达自己的看法，并可以向上司提出不同的意见。从某种意义上说，PayPal不但允许员工思想激进，而且要求他们这样做。 为达到这个目的，PayPal有意鼓励一种比较随意的企业文化，其并没有清晰的架构，员工甚至都没有很明确的工作职责定义。但员工被赋予充分的权利后，却更加自律，大家众志成城，全身心地投入到工作中去，这是PayPal能够多年来领先于竞争对手、不断快速推出创新业务的关键原因。
这种注重自由和权利的文化充分调动了员工的主观能动性。从一个极端的例子可以看出这种企业文化的强大生命力。2000年，因为核心团队对当时的总裁马斯克的战略决定不认同，竟然发动签名政变，董事会因此解雇马斯克。这个员工的集体决定，后来被证明是完全正确的，确保了PayPal的生存和发展。这种自下而上的企业精神是PayPal一直保持强大创新能力的关键，它使得PayPal思维敏捷，行动迅速，采取快而小步的渐进式创新，不断持续地根据用户需求提高服务质量，并随时按照市场和竞争环境的变化调整自身。在变化极其迅速的高科技行业，这些特点都是企业成功的必需。
而PayPal当年最大的竞争对手易贝则正好相反。它规模庞大，万事都要依靠流程和规章制度，官僚主义严重。而且员工很多是MBA和管理咨询人员，不懂技术，但却迷恋花哨的幻灯片。会议繁多但人浮于事，导致决策缓慢。这也就是为什么PayPal在易贝自己的地盘和易贝旗下Billpoint的竞争中还能遥遥领先的原因。
易贝多年来根本没有形成创新的实力，完全靠近乎垄断的规模取胜。它收购Billpoint后一直无法推出强有力的版本。PayPal被易贝收购后，核心团队几乎全部流失，企业文化也深受影响。所以，几年来，易贝的主要投资者，也包括PayPal的创始人马斯克都呼吁易贝将PayPal拆分，还其自由身，这样反而能够让它真正称霸移动支付领域。
速建规模？？渐调模式
最初的PayPal为了获取网络效应，并迅速建立在这个新兴行业的领导地位，以快速增长为其发展的核心。在这个特定的服务领域，用户网络的规模决定成败。因此，PayPal不惜代价，推出了使用其服务终生免费的政策，以此来吸引用户。
PayPal预想的盈利模式是将用户账户里的资金存入银行获得利息。但出人意料的是，用户通常当即就把收入从PayPal账户提出，根本不给PayPal获得利息的时间。另外，绝大多数用户选择用信用卡来付费，使得PayPal不得不向信用卡公司付出每笔2%的费用。也就是说，每次有人使用PayPal，就会给它带来损失。所以，其商业模式从用户获取而言是良性循环，但从收入角度来看，却是恶性循环。这样的商业模式是不具有可持续性的。但PayPal在早期为了快速建立用户规模，就算意识到自身商业模式的致命弱点，也无暇顾及，只能全速快跑。
到2000年下半年，PayPal每月耗资高达1000万美元，而且此费用持续增加。同时，它也意识到前一阶段速建规模的战略已获得成效，就开始大刀阔斧，对自身有着深刻缺陷的商业模式进行改造。
首先，它从盈利模式入手，逐渐诱导用户付费。PayPal清醒地知道，让用户付费的唯一方法就是增加其账户的价值，让他们心甘情愿地付费，而非强迫其就范。因此，PayPal设立了个人和商业两种账户，后者收费1.9%，但也提供更好的服务，如24小时用户支持，单一点击付款服务（one-click checkout），和验证服务（verified customers）等。此验证服务大受用户欢迎，因为在那样一个欺诈行为屡现的市场，这个标签对于吸引买家很重要。很多用户因此自动升级到付费的商业账户以获得验证。
在改造盈利模式的同时，PayPal也在成本结构上进行变革。它最大的费用就是信用卡使用费。所以，PayPal采用各种方法鼓励用户少用信用卡，多用银行账户直接付费，如推出信用卡付费上限，而且要求交易额达到一定规模的用户必须升级到商业账户才能保证其收入顺利到达其账户。虽然这些举措最初都造成了用户激烈的反应，但它坦诚地向其核心用户群说明收费的必要性和合理性，大多数用户都逐渐接受。通过这些努力，PayPal成为少数几家成功将自身从免费转变为付费的互联网公司。
其实，商业模式变革对PayPal而言并不陌生。在不长的发展历史中，它曾数次进行转型。而它的领导人对于这种重大战略举措，毫不犹豫，只要环境要求，就果断执行，确保PayPal与时俱进。
最初，PayPal的商业模式定位是个人之间网上转账服务。但它很快意识到这种定位市场潜力有限，于是进行战略转型，依托易贝平台，专门服务于它的拍卖用户，从而将自己定位成为互联网拍卖交易服务。这个战略转型成为PayPal成功的一个关键举措。
其后，PayPal和X.com合并。因为诸多差异，这两家企业始终没有真正融合，而且冲突不断。PayPal核心员工集体罢免时任总裁，并邀请原总裁彼得·泰尔回归。他即刻终止X.com的网络银行和其他金融服务，重新将PayPal定位为付费公司。同时，PayPal开始扩展市场空间，而非只依赖于易贝和网络拍卖市场。2001年下半年，经历了诸多波折的PayPal，终于开始盈利。同时，非拍卖市场收入也开始大幅攀升，今天已高达PayPal总收入的30%，而且还在不断增加。
电子钱包？？谁将称雄
毫无疑问，电子钱包是当今互联网和移动平台最具潜力的发展领域。PayPal在这个市场有得天独厚的条件和优越的地位。但其他网络巨头如亚马逊、谷歌、苹果和Facebook等，以及银行、三大信用卡公司和新创企业Square等都在大力开拓这个市场。
当年的PayPal具备简易快速和善变的核心特点，将互联网时代精神贯彻得最为透彻。但是自从被易贝收购之后，当年的英雄本色悉数褪色，核心人员早已离职，并建立了其他一系列成功的高科技企业，如特斯拉、SpaceX、YouTube、Facebook、Linked-In、Yelp、Slide和Yammer等。所幸易贝现任总裁比前任梅根·惠特曼更具才干和眼光，PayPal的负责人戴维·马克斯（David Marcus）也是一员闯将。这从其2013年斥资8亿美元收购同类企业Braintree就可看出端倪。所以，PayPal在这个领域应该还会有骄人成绩。
其实，PayPal若能从易贝分离出来，将会大大增加胜算。在这个风起云涌的新兴市场，未来如何，令人期待。
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2014年3 月，PayPal，这个易贝旗下的互联网付费服务公司，在包括英国在内的欧洲大陆及澳大利亚几乎同时推出使用手机在餐馆下单及付费的服务。这是PayPal从其传统的线上付费扩张到线下付费服务的重要战略举措，也是目前方兴未艾的电子钱包潮流向前大步发展的标志。而这个新兴市场，即移动支付服务，具有极其广阔的发展前景。
PayPal，这个在2002年被易贝以15亿美元收购的新创企业，仅2013年就在网上处理了1800亿美元的交易，平均每天800万笔，涵盖26个币种，遍及193个国家。它向易贝贡献了41%的收入和36%的利润，并至少占到易贝700亿美元市值的一半。不仅如此，其发展势头强劲，仅2013年二季度，收入就增加了20%，同时又有500万新用户加盟，使 用户总数升至1.3亿。在不久的将来，在移动付费大潮的带领下，PayPal很可能反客为主，收入和市值都超过易贝的传统业务。
1999年创立之初，PayPal和硅谷其他的新创企业没有什么不同，只有一个简单的想法和少量的资金。斯坦福毕业生彼得·泰尔（Peter Thiel）和伊利诺伊州大香槟分校的麦克斯·莱夫金（Max Levchin）看到Palm Pilot及其他掌上电脑（PDA）的用户不断增长，就想为其用户提供在PDA上存储加密信息的服务。但他们很快意识到这个想法的商业价值有限。与此同时，他们发现有效的用户至用户付费是一个空白。以前的方式就是写支票，但清算时间长，而且还可能跳票。他们就创立了Confinity，允许人们用PDA互传小笔费用，其后很快转移到互联网平台，使得所有网络用户都可以互转费用。
PayPal成立之后，因为正好满足了一个长久以来的需求空白，并采用了如10美元新用户奖励等有效的推广策略，用户稳定增长。2000年初，PayPal决定依托易贝现有生态系统进行发展。当时，易贝的卖家大多规模太小，没有接受信用卡付费的能力，交易只能依靠缓慢无效的支票。PayPal的出现使得易贝平台上的交易效率大为提高，成为众多用户的首选。此战略决策实现了PayPal的突破，将其带入飞速发展阶段。
但因为这个市场的前景过于诱人，短短6个月内，一个根本不存在的行业不但迅速形成，而且竟然有4家新创企业，包括特斯拉电动汽车的创始人马斯克（Elon Musk）在1999年创立的X.com，大名鼎鼎的雅虎，第一银行（Bank One）和易贝-富国银行（Wells Fargo ）的联盟互争高下。
在这些竞争对手中，X.com和易贝收购并开发的Billpoint最具威胁。为实现持续发展，PayPal在2000年初和X.com合并。但易贝自身的付费系统始终是一个致命威胁。而且，当时的经营环境相当恶劣，国际经济犯罪团伙、若干州政府的制度制约及知识产权方面的诉讼都让PayPal举步维艰。在这种情况下，PayPal终于同意在2002年让易贝以15亿美元将自己收编，从此进入稳定的发展阶段。近两年来，因为移动付费渐成气候，PayPal又身居时代前沿，开始再谱传奇。
产品简易？？自我繁衍
PayPal的成功秘密并不复杂，它只是顺应互联网时代的精神，把简易、快速和善变这三大核心要求实施到了极致。首先，它的产品在概念和使用上都非常简易。用户只需要在网页上开通PayPal账户，使用对方的电邮地址就可付费。而收款方则可以用支票或电子转账的方式提款，或用其向他人支付。整个过程简单易用。更重要的是，和很多其他的互联网产品或服务不同，这项新兴服务的概念也很容易理解，用户口口相传，简明易懂，老少咸宜，很快就形成口碑效应。最初的用户将这项服务称为“电邮货币”（e-mail money）。
另外，为了促进用户快速接受新服务，PayPal采用了最为简单的注册方式。大多数普通用户只需填写最基本的信息，注册过程只需数分钟，对用户的互联网知识和技术要求几乎为零，任何人都可以轻松完成注册和使用。
虽然PayPal依赖互联网平台，但从用户角度来看，却是一个不折不扣的低技术含量产品，简易成为PayPal最强大的竞争优势。其他同类企业也享受着同样的天时地利，但却最终黯然收场，这不能不说是一个主要原因。在当年互联网兴起的初期阶段，绝大多数公司都是完全以技术为导向，并无充分的用户关怀及洞察力，但PayPal的高管团队深刻地理解了简易的内涵和力量，并最大程度地实施，以此获得了用户的青睐。
其实，在高科技行业，最成功的企业往往都是最简易的，如谷歌、苹果、亚马逊，Facebook和SolarWinds等。如何用纯粹的高科技向用户提供一个纯粹的低科技解决方案是一个核心命题，也是这些企业成败的关键。尤其是在内容为王的今天，用最简易的硬软件向用户提供最丰富的内容就是企业制胜的法宝。只有深刻洞察用户心理和行为的企业才能做到这样。PayPal以及谷歌都是实现这个理念的典范。
另外，PayPal因为自身所提供服务的特点，能够形成获取新用户的良性循环，也就是说，它的转账付款服务如同电话一样遵循网络效应，即在更多用户使用时会自动具有更大的价值。因此，PayPal的用户会主动去获取新用户，以使得他们能够充分利用互联网进行互传。而其最初对用户注册和推荐所赠送的10美元奖励更强化了这个良性机制，成为PayPal成功的一个重要原因。
倾听用户？？快速创新
PayPal的另一个出色之处是它的应变速度，尤其是创新的速度。诞生伊始，它就一直在危机中生存。无论是X.com还是易贝，资金乃至各方面实力都远强于PayPal，但它从一开始就形成了一种赋予员工职权的文化。所以，在产品开发和创新上，员工可以公开自由地表达自己的看法，并可以向上司提出不同的意见。从某种意义上说，PayPal不但允许员工思想激进，而且要求他们这样做。 为达到这个目的，PayPal有意鼓励一种比较随意的企业文化，其并没有清晰的架构，员工甚至都没有很明确的工作职责定义。但员工被赋予充分的权利后，却更加自律，大家众志成城，全身心地投入到工作中去，这是PayPal能够多年来领先于竞争对手、不断快速推出创新业务的关键原因。
这种注重自由和权利的文化充分调动了员工的主观能动性。从一个极端的例子可以看出这种企业文化的强大生命力。2000年，因为核心团队对当时的总裁马斯克的战略决定不认同，竟然发动签名政变，董事会因此解雇马斯克。这个员工的集体决定，后来被证明是完全正确的，确保了PayPal的生存和发展。这种自下而上的企业精神是PayPal一直保持强大创新能力的关键，它使得PayPal思维敏捷，行动迅速，采取快而小步的渐进式创新，不断持续地根据用户需求提高服务质量，并随时按照市场和竞争环境的变化调整自身。在变化极其迅速的高科技行业，这些特点都是企业成功的必需。
而PayPal当年最大的竞争对手易贝则正好相反。它规模庞大，万事都要依靠流程和规章制度，官僚主义严重。而且员工很多是MBA和管理咨询人员，不懂技术，但却迷恋花哨的幻灯片。会议繁多但人浮于事，导致决策缓慢。这也就是为什么PayPal在易贝自己的地盘和易贝旗下Billpoint的竞争中还能遥遥领先的原因。
易贝多年来根本没有形成创新的实力，完全靠近乎垄断的规模取胜。它收购Billpoint后一直无法推出强有力的版本。PayPal被易贝收购后，核心团队几乎全部流失，企业文化也深受影响。所以，几年来，易贝的主要投资者，也包括PayPal的创始人马斯克都呼吁易贝将PayPal拆分，还其自由身，这样反而能够让它真正称霸移动支付领域。
速建规模？？渐调模式
最初的PayPal为了获取网络效应，并迅速建立在这个新兴行业的领导地位，以快速增长为其发展的核心。在这个特定的服务领域，用户网络的规模决定成败。因此，PayPal不惜代价，推出了使用其服务终生免费的政策，以此来吸引用户。
PayPal预想的盈利模式是将用户账户里的资金存入银行获得利息。但出人意料的是，用户通常当即就把收入从PayPal账户提出，根本不给PayPal获得利息的时间。另外，绝大多数用户选择用信用卡来付费，使得PayPal不得不向信用卡公司付出每笔2%的费用。也就是说，每次有人使用PayPal，就会给它带来损失。所以，其商业模式从用户获取而言是良性循环，但从收入角度来看，却是恶性循环。这样的商业模式是不具有可持续性的。但PayPal在早期为了快速建立用户规模，就算意识到自身商业模式的致命弱点，也无暇顾及，只能全速快跑。
到2000年下半年，PayPal每月耗资高达1000万美元，而且此费用持续增加。同时，它也意识到前一阶段速建规模的战略已获得成效，就开始大刀阔斧，对自身有着深刻缺陷的商业模式进行改造。
首先，它从盈利模式入手，逐渐诱导用户付费。PayPal清醒地知道，让用户付费的唯一方法就是增加其账户的价值，让他们心甘情愿地付费，而非强迫其就范。因此，PayPal设立了个人和商业两种账户，后者收费1.9%，但也提供更好的服务，如24小时用户支持，单一点击付款服务（one-click checkout），和验证服务（verified customers）等。此验证服务大受用户欢迎，因为在那样一个欺诈行为屡现的市场，这个标签对于吸引买家很重要。很多用户因此自动升级到付费的商业账户以获得验证。
在改造盈利模式的同时，PayPal也在成本结构上进行变革。它最大的费用就是信用卡使用费。所以，PayPal采用各种方法鼓励用户少用信用卡，多用银行账户直接付费，如推出信用卡付费上限，而且要求交易额达到一定规模的用户必须升级到商业账户才能保证其收入顺利到达其账户。虽然这些举措最初都造成了用户激烈的反应，但它坦诚地向其核心用户群说明收费的必要性和合理性，大多数用户都逐渐接受。通过这些努力，PayPal成为少数几家成功将自身从免费转变为付费的互联网公司。
其实，商业模式变革对PayPal而言并不陌生。在不长的发展历史中，它曾数次进行转型。而它的领导人对于这种重大战略举措，毫不犹豫，只要环境要求，就果断执行，确保PayPal与时俱进。
最初，PayPal的商业模式定位是个人之间网上转账服务。但它很快意识到这种定位市场潜力有限，于是进行战略转型，依托易贝平台，专门服务于它的拍卖用户，从而将自己定位成为互联网拍卖交易服务。这个战略转型成为PayPal成功的一个关键举措。
其后，PayPal和X.com合并。因为诸多差异，这两家企业始终没有真正融合，而且冲突不断。PayPal核心员工集体罢免时任总裁，并邀请原总裁彼得·泰尔回归。他即刻终止X.com的网络银行和其他金融服务，重新将PayPal定位为付费公司。同时，PayPal开始扩展市场空间，而非只依赖于易贝和网络拍卖市场。2001年下半年，经历了诸多波折的PayPal，终于开始盈利。同时，非拍卖市场收入也开始大幅攀升，今天已高达PayPal总收入的30%，而且还在不断增加。
电子钱包？？谁将称雄
毫无疑问，电子钱包是当今互联网和移动平台最具潜力的发展领域。PayPal在这个市场有得天独厚的条件和优越的地位。但其他网络巨头如亚马逊、谷歌、苹果和Facebook等，以及银行、三大信用卡公司和新创企业Square等都在大力开拓这个市场。
当年的PayPal具备简易快速和善变的核心特点，将互联网时代精神贯彻得最为透彻。但是自从被易贝收购之后，当年的英雄本色悉数褪色，核心人员早已离职，并建立了其他一系列成功的高科技企业，如特斯拉、SpaceX、YouTube、Facebook、Linked-In、Yelp、Slide和Yammer等。所幸易贝现任总裁比前任梅根·惠特曼更具才干和眼光，PayPal的负责人戴维·马克斯（David Marcus）也是一员闯将。这从其2013年斥资8亿美元收购同类企业Braintree就可看出端倪。所以，PayPal在这个领域应该还会有骄人成绩。
其实，PayPal若能从易贝分离出来，将会大大增加胜算。在这个风起云涌的新兴市场，未来如何，令人期待。
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