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随着以“快而准”为主要营销特征的快时尚迅速兴起，带动了全球时尚潮流的发展。快时尚服饰从新品入店的速度到店铺橱窗陈列的变换频率，与速食年代的“求速”特点如出一辙。
快时尚品牌，正通过掩耳不及盗铃之势的开店速度，席卷国内大城小市。西班牙ZARA、瑞典H&M、美国GAP、日本UNIQLO等快时尚品牌俨然成为多个购物中心的“标配”。这股狂热的铺店风，也将由一线城市刮向二、三线城市。细心的人士可发现，这些快时尚品牌人流量或热闹或冷清，均有门道。有业内人士预言：快时尚品牌攻城略地势头强劲，但成王败寇，现在各路品牌在市面上可谓各有千秋，一场淘汰赛在所难免。
ZARA
ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。据了解：ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
如果要用一个字总结ZARA的品牌核心竞争力那就是“快”，这个快也是目前世界上所有时尚品牌都难以模仿的。影响核心竞争力的因素有很多，首先ZARA供应链整合优势，极大地缩短了出货时间：一件服装从设计、生产、配送到门店，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA一般为12天，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，甚至不惜成本采用空运以提高速度，使得ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打版，制作样衣，批量生产，运输，零售）。其次就是设计团队的优势。ZARA拥有一个数百人的流动设计师团队，他们乘飞机漂移在米兰和巴黎的各大时装发布会之间，观察、收集和归纳最新的设计理念和流行趋势。因此，在很多新时尚品牌的刚出炉不久，ZARA就能推出十分相似的时装。这种抄版战略让它有效的整合了流行元素，并且摆脱了对设计师的依赖。虽然每年它可能面临巨额的罚款，但是它赚得更多。第三个就是信，自整合。ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部，总部通过对数据的分析和整理，调整供货方式，减少滞销品，补充畅销品。设计师团队也会根据数据分析结果和与店长的电话会议沟通情况，及时调整颜色、剪裁等。
为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊、家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，在此之前，所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%，广告费用的节省成为它另一方面的利润来源。
ZARA的品牌宣传主要靠以下几个方面来实现：一是注重产品自身特点。ZARA以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引顾客，同时通过在顾客当中制造紧张情绪进行来促销，大约75%的产品会在平均3～4周更新一次，各门店同一款式的产品数量往往只有1～2件，喜欢ZARA的客户会发现，如果不迅速下手，他们可能永也无法获得想买的服装，这也同时帮助企业加速了存货的周转。二是依靠其优越的地理位置。ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平。第三注重时裝摆放与展示方式。从这一点也可看出ZARA十分注重消费者的消费体验：1.橱窗展示，ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀获得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。2.店内布置，ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
ZARA创造的是一个完全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。
H&M
H&M海恩斯莫里斯（Hennes&MauritzAB，简称H&M）于1947年由Erling Persson在瑞典Vsters市创立。2004年起，不断推出与顶级设计师联名的系列服饰，如川夕保玲、马修.威廉姆森等。2007年进驻中国市场。
H&M是同样十分优秀的fast fashion品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。为了最大可能的降低采购成本，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，而量小但流行陸强的服装通常给欧洲的供应商。此外，H&M的生产地总是向拥有优良生产力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
H&M的设计团队总是像停不下来的蚂蚁一样在街头、音乐会、影视剧等一切可能的地方寻找灵感。H&M还有着另外一些禁忌：产品绝不允许出现陸字眼，绝不过分前卫，只有被大多数人所接受，才是真正的时尚。与ZARA有所不同的是H&M在广告上没少花钱，凯特.莫斯、麦当娜都曾是H&M代言人，但这些产品本质之外的花销并没有转嫁到H&M产品的价格上。这是种聪明却难拿的策略，H&M既让大众接受，又准确抓住了自诩清高的精英们感到颤栗的要点，拉拢他们。当代的时尚偶像美国新任第一夫人米歇尔·奥巴马，大选日穿Narciso Rodriguez，平常日子穿H&M。而相对来说ZARA在这方面的投资就不如H&M舍得花钱。 H&M产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料是不少消费者吐槽的对象。但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，质量也.就显得不那么重要了。因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。
GAP
GAP是美国最大的服装公司之一。1969年创建时，只有屈指可数的几名员工。而现在，它是拥有三个品牌（GAP、Banana Republic、Old Navy）、4200多家连锁店、年收入超过130亿美元、员工16.5万人的跨国公司，2010年进驻中国市场。
GAP曾是休闲服饰的领军品牌，向美国人出售各种基本的卡其布衣物、牛仔衣物和带扣衬衫。近些年，美国时尚行业中端市场似乎迷失了发展方向，而在所有公司中，GAP是最能体现出这一点，作为曾经在时装界称霸一方的霸主，GAP竟然在2013年波福布斯评为未来十年最后可能消失的五个时装品牌之一。但也有业内人士用这样一句话来形容GAP现在的处境：瘦死的骆驼比马大。
通过GAP在facebook和instagram上的宣传上可以发现，GAP设汁还是比较符合WGSN上的潮流预测中的简约时尚，是不少追求简约、小清新消费者的大爱。GAP的市场经理曾说：GAP是希望可以用简单地款式来塑造属于每个人的风格。虽然最近几年GAP由于缺少固定风格难以满足不断求新求异的青少年消费群体，但是因为简约百搭的设计和优质的面料以及版型，还是赢得了不少忠实消费者的青睞，外加以简约功能性为主导的潮流风格，使得设计方面算是勉强找到了一个灵魂归宿。
另外，据业内人士分析：GAP似乎知道了ZARA和H&M一直被外界冠以污染环境的罪名，GAP的联合创始人Doris和Don Fisher有意发起了“DO MORETHAN SELL CLOTHES”的倡议，似乎更要采用有机棉去促进农业可持续陸生产，希望能够以品牌的社会使命唤起人们的品牌意识，重新树立品牌形象。在此引用去年GAP市场经理在做演示时所说的几句话：“GAPiS confident not boastful：simple not borina：optimisticnot delusional；courageous not radical；inclusive notlofty；youthful spirit not young；smart not smart-ass；current not trendy；classic not conservative；accessiblenot exclusive；liberating not revolutionary；human notheroic.”这全面的说明了GAP的品牌定位和形象。
UNOQLO
据公开资料显示，UNIQLO日本著名的休闲品牌，是全球服饰零售业排名前列的日本迅销（FASTRETMLING）集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。UNIQLO创办于1984年，是服装业的“小字辈”，但经过20多年高速发展后，以800多家店铺的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌。
说到UNIQLO的核心竞争力，有几点不得不说：首先是面料，这和UNIQLO的历史有关系，当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让UNIQLO尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新。另外，日本人对于品质的要求近乎严苛，所以质量不好的品牌，根本无法打开日本市场。只有iphone这种以品质著称的产品，才能在日本站稳脚跟，三星，你说是吧？
反过来说中国，中国市场是对价格高度敏感的市场，国内的品牌要达到UNIQLO的质量一定做不到的它的价格，要达到它的价格一定做不到它的质量，UNIQL0就是质量要比国内的“山寨货”好很多，价格要比国内的名牌便宜很多，这就是它生存的空间一性价比。
其次是服务，这大概是UNIQLO在管理模式中融入了日本传统礼仪文化，凡是从UNIQLO工作人员身边经过的顾客都要问好，但是这种问候又区别于追着顾客询问，给予顾客热情的服务态度又避免了打扰对方购物的兴致。
第三是细节，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个不容忽视的细节就是UNIQL0的镜子。在国内，UNIQLO的镜子照出来的人和GAP，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果有所不同。笔者也曾在网上见过业内人士分析过该现象：其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光，因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人，采用柔和的光线宋烘托，甚至美化肤质。
第四是产品，UNIQLO衣服上没有明显商标LOGO，价格也更亲民，和欧美对手（时尚路线，款式多，单款产量低）不同的是，UNIQLO的产品以基础款为主（款式少，单款产量大），加上（折后）相对廉价、使用各种先进面料（更舒适的穿着体验）、较为耐用等原因，覆盖面比ZARA、H&M、GAP等服装品牌针对年轻群体的范围广许多。
这四个品牌之所以能够屹立时装行业，还是因为找到了不同的定位和优势并将其发扬光大，无论是对更新速度追求的Zara、是对成本追求的H&M、是对细节和质量不懈追求的UNIQLO，还是正处在重新定位阶段，并开始逐渐转型，寻找新的自己的GAP，都是相信并坚定着自己，方才达到今日的规模。
快时尚品牌的“快而准”，让它倍受年轻人青睞，但在发展中同样暴露诸多问题。譬如三天两头的质量门，已经为很多业内和消费者诟病，这或是制约快时尚品牌未来发展的一个因素，而且随着国外快时尚品牌的发展，国内快时尚品牌也后来居上，品牌多势必会掀起行业洗牌。
营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但通过ZARA、H&M、GAP、UNIQLO的运营方式值得我们的企业去思考，去衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。
快时尚品牌，正通过掩耳不及盗铃之势的开店速度，席卷国内大城小市。西班牙ZARA、瑞典H&M、美国GAP、日本UNIQLO等快时尚品牌俨然成为多个购物中心的“标配”。这股狂热的铺店风，也将由一线城市刮向二、三线城市。细心的人士可发现，这些快时尚品牌人流量或热闹或冷清，均有门道。有业内人士预言：快时尚品牌攻城略地势头强劲，但成王败寇，现在各路品牌在市面上可谓各有千秋，一场淘汰赛在所难免。
ZARA
ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。据了解：ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。
如果要用一个字总结ZARA的品牌核心竞争力那就是“快”，这个快也是目前世界上所有时尚品牌都难以模仿的。影响核心竞争力的因素有很多，首先ZARA供应链整合优势，极大地缩短了出货时间：一件服装从设计、生产、配送到门店，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA一般为12天，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，甚至不惜成本采用空运以提高速度，使得ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程（从市场调研，到设计，打版，制作样衣，批量生产，运输，零售）。其次就是设计团队的优势。ZARA拥有一个数百人的流动设计师团队，他们乘飞机漂移在米兰和巴黎的各大时装发布会之间，观察、收集和归纳最新的设计理念和流行趋势。因此，在很多新时尚品牌的刚出炉不久，ZARA就能推出十分相似的时装。这种抄版战略让它有效的整合了流行元素，并且摆脱了对设计师的依赖。虽然每年它可能面临巨额的罚款，但是它赚得更多。第三个就是信，自整合。ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部，总部通过对数据的分析和整理，调整供货方式，减少滞销品，补充畅销品。设计师团队也会根据数据分析结果和与店长的电话会议沟通情况，及时调整颜色、剪裁等。
为了追求快，ZARA可谓牺牲了很多的成本，ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊、家庭工厂起家，很多产品直接在当地生产，直到最近几年才逐渐外包，在此之前，所有的远程运输都是飞机，而不用货船，甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用，ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3%，而行业平均水平则是3.5%，广告费用的节省成为它另一方面的利润来源。
ZARA的品牌宣传主要靠以下几个方面来实现：一是注重产品自身特点。ZARA以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引顾客，同时通过在顾客当中制造紧张情绪进行来促销，大约75%的产品会在平均3～4周更新一次，各门店同一款式的产品数量往往只有1～2件，喜欢ZARA的客户会发现，如果不迅速下手，他们可能永也无法获得想买的服装，这也同时帮助企业加速了存货的周转。二是依靠其优越的地理位置。ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平。第三注重时裝摆放与展示方式。从这一点也可看出ZARA十分注重消费者的消费体验：1.橱窗展示，ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀获得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。2.店内布置，ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
ZARA创造的是一个完全基于顾客需求的商业模式。因此，ZARA目前的敌人，只有自己。只有完全认识并控制住利弊，才能得到长久稳定而持续的发展。
H&M
H&M海恩斯莫里斯（Hennes&MauritzAB，简称H&M）于1947年由Erling Persson在瑞典Vsters市创立。2004年起，不断推出与顶级设计师联名的系列服饰，如川夕保玲、马修.威廉姆森等。2007年进驻中国市场。
H&M是同样十分优秀的fast fashion品牌，在模式上面来说，更加倾向于兼顾出货时间和产品成本，因此速度不及ZARA，但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。为了最大可能的降低采购成本，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，而量小但流行陸强的服装通常给欧洲的供应商。此外，H&M的生产地总是向拥有优良生产力、低廉工资和高质量生产的地区转移。
H&M的设计团队总是像停不下来的蚂蚁一样在街头、音乐会、影视剧等一切可能的地方寻找灵感。H&M还有着另外一些禁忌：产品绝不允许出现陸字眼，绝不过分前卫，只有被大多数人所接受，才是真正的时尚。与ZARA有所不同的是H&M在广告上没少花钱，凯特.莫斯、麦当娜都曾是H&M代言人，但这些产品本质之外的花销并没有转嫁到H&M产品的价格上。这是种聪明却难拿的策略，H&M既让大众接受，又准确抓住了自诩清高的精英们感到颤栗的要点，拉拢他们。当代的时尚偶像美国新任第一夫人米歇尔·奥巴马，大选日穿Narciso Rodriguez，平常日子穿H&M。而相对来说ZARA在这方面的投资就不如H&M舍得花钱。 H&M产品缺点也很明显，质量不敢恭维，面料是不少消费者吐槽的对象。但是和ZARA一样，都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者，质量也.就显得不那么重要了。因此，可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求，前者是在日常穿着和使用上，后者是在设计上。
GAP
GAP是美国最大的服装公司之一。1969年创建时，只有屈指可数的几名员工。而现在，它是拥有三个品牌（GAP、Banana Republic、Old Navy）、4200多家连锁店、年收入超过130亿美元、员工16.5万人的跨国公司，2010年进驻中国市场。
GAP曾是休闲服饰的领军品牌，向美国人出售各种基本的卡其布衣物、牛仔衣物和带扣衬衫。近些年，美国时尚行业中端市场似乎迷失了发展方向，而在所有公司中，GAP是最能体现出这一点，作为曾经在时装界称霸一方的霸主，GAP竟然在2013年波福布斯评为未来十年最后可能消失的五个时装品牌之一。但也有业内人士用这样一句话来形容GAP现在的处境：瘦死的骆驼比马大。
通过GAP在facebook和instagram上的宣传上可以发现，GAP设汁还是比较符合WGSN上的潮流预测中的简约时尚，是不少追求简约、小清新消费者的大爱。GAP的市场经理曾说：GAP是希望可以用简单地款式来塑造属于每个人的风格。虽然最近几年GAP由于缺少固定风格难以满足不断求新求异的青少年消费群体，但是因为简约百搭的设计和优质的面料以及版型，还是赢得了不少忠实消费者的青睞，外加以简约功能性为主导的潮流风格，使得设计方面算是勉强找到了一个灵魂归宿。
另外，据业内人士分析：GAP似乎知道了ZARA和H&M一直被外界冠以污染环境的罪名，GAP的联合创始人Doris和Don Fisher有意发起了“DO MORETHAN SELL CLOTHES”的倡议，似乎更要采用有机棉去促进农业可持续陸生产，希望能够以品牌的社会使命唤起人们的品牌意识，重新树立品牌形象。在此引用去年GAP市场经理在做演示时所说的几句话：“GAPiS confident not boastful：simple not borina：optimisticnot delusional；courageous not radical；inclusive notlofty；youthful spirit not young；smart not smart-ass；current not trendy；classic not conservative；accessiblenot exclusive；liberating not revolutionary；human notheroic.”这全面的说明了GAP的品牌定位和形象。
UNOQLO
据公开资料显示，UNIQLO日本著名的休闲品牌，是全球服饰零售业排名前列的日本迅销（FASTRETMLING）集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。UNIQLO创办于1984年，是服装业的“小字辈”，但经过20多年高速发展后，以800多家店铺的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌。
说到UNIQLO的核心竞争力，有几点不得不说：首先是面料，这和UNIQLO的历史有关系，当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让UNIQLO尝到了因为面料而带来的甜头，自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新。另外，日本人对于品质的要求近乎严苛，所以质量不好的品牌，根本无法打开日本市场。只有iphone这种以品质著称的产品，才能在日本站稳脚跟，三星，你说是吧？
反过来说中国，中国市场是对价格高度敏感的市场，国内的品牌要达到UNIQLO的质量一定做不到的它的价格，要达到它的价格一定做不到它的质量，UNIQL0就是质量要比国内的“山寨货”好很多，价格要比国内的名牌便宜很多，这就是它生存的空间一性价比。
其次是服务，这大概是UNIQLO在管理模式中融入了日本传统礼仪文化，凡是从UNIQLO工作人员身边经过的顾客都要问好，但是这种问候又区别于追着顾客询问，给予顾客热情的服务态度又避免了打扰对方购物的兴致。
第三是细节，店铺的细节要求到极致，所有衣服叠放的方式均是十分讲究，比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。另一个不容忽视的细节就是UNIQL0的镜子。在国内，UNIQLO的镜子照出来的人和GAP，H&M以及ZARA的镜子照出来的效果有所不同。笔者也曾在网上见过业内人士分析过该现象：其中一部分是因为镜子的摆放，另一部分是因为灯光，因为黄种人轮廓，尤其是脸部轮廓不深，相比于欧美人更加“平”因此其实黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的照出来的效果，那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来，然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此，在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人，采用柔和的光线宋烘托，甚至美化肤质。
第四是产品，UNIQLO衣服上没有明显商标LOGO，价格也更亲民，和欧美对手（时尚路线，款式多，单款产量低）不同的是，UNIQLO的产品以基础款为主（款式少，单款产量大），加上（折后）相对廉价、使用各种先进面料（更舒适的穿着体验）、较为耐用等原因，覆盖面比ZARA、H&M、GAP等服装品牌针对年轻群体的范围广许多。
这四个品牌之所以能够屹立时装行业，还是因为找到了不同的定位和优势并将其发扬光大，无论是对更新速度追求的Zara、是对成本追求的H&M、是对细节和质量不懈追求的UNIQLO，还是正处在重新定位阶段，并开始逐渐转型，寻找新的自己的GAP，都是相信并坚定着自己，方才达到今日的规模。
快时尚品牌的“快而准”，让它倍受年轻人青睞，但在发展中同样暴露诸多问题。譬如三天两头的质量门，已经为很多业内和消费者诟病，这或是制约快时尚品牌未来发展的一个因素，而且随着国外快时尚品牌的发展，国内快时尚品牌也后来居上，品牌多势必会掀起行业洗牌。
营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但通过ZARA、H&M、GAP、UNIQLO的运营方式值得我们的企业去思考，去衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。