物美是商业连锁企业，创办于1994年，彼时正是进入连锁业合适的时机，早一点或晚一点都可能不合适。所以，办企业不仅要方向正确，更要掌握好时机和节奏。这是我多年来最深切的感悟。

我是“误入歧途”

　　创办物美可能与我在硅谷学习的经历有关。在硅谷我看到的都是创业，通过创业来体现人的价值。但我从来没有立志要做超市，平时我是一个连商店都懒得逛的人，从来没有想到要做零售业。
　　1993年，我从斯坦福做完博士后研究回到国内，和当时不少的归国人员一样创办了一家高科技企业做系统集成，后来公司开发了零售管理信息系统。但开发完系统之后，这个系统并没有太多的人认可，我们觉得应该做一个示范店，就在北京租一家工厂的厂房开了第一家超市。没想到的是，1995年就做到1个多亿的销售额，从此就在零售业一发不可收拾。
　　所以，许多人碰到我时，问得最多的问题是：博士后为什么要做零售业？就连时任国务院副总理的吴仪来物美视察时也问到了这个问题，当时我回答说，我是“误入歧途”。
　　虽然是“误入歧途”，但物美做零售业的大方向是正确的。曾经，全球500强之中有1/10是做零售的;美国前50强企业中，有10家是做零售的，占到了20%。
　　虽然1993年时零售业在中国还很不受重视，当时全国最大的零售企业是上海一百，年销售也只有10个亿。但随着经济的发展，零售业大有发展前途。
　　我在1994年就做过两个预测：第一是到2000年，中国将出现年销售额超过100亿元的零售企业;第二个预测是，到2010年中国会出现年销售额超过1000亿元的零售企业。
　　中国商业零售业还将发生翻天覆地的变化，一直在经济结构中处于末端的零售业将出现颠覆性的变化，“渠道为王”只不过是时间问题。

把握突破的时机

　　中国第一家食品超级市场是1984年9月开办的“北京京华自选商场”，同期全国共开办了十几家。但是由于当时商品紧缺，价格很高，经济效益都大大低于经营同类商品的普通零售店。由于费用大幅度增加，致使自选商场经营亏损，不久就相继关闭。说明在当时的环境之下，做超市的时机不对。
　　1994年前后，几乎与物美同时，全国开始陆续创办了几家超市，从此，超市业态开始发展起来并为人们所接受。这说明当时做超市，时机就是对的。
　　当企业发展到一定规模后，如何把握战略转型和突破的时机？
　　企业在初创阶段，规模还很小，这时候企业要闯的是生存关，管理者会直接控制各种经营业务，还谈不上规范的管理。而随着业务范围的增加，这时需要完善企业的治理结构，就需要过规范关。
　　在这一阶段，梳理业务流程，建立健全的规章制度，全面提升管理绩效和运营效率，加强规范化管理就变得十分紧迫。好的企业要建立相应的管理制度和规范。
　　物美每天早上的晨会制度，就是规范管理过程中的范例。它是为了贯彻我们做实、做细的文化而制定的。刚开始时，晨会也是乱糟糟的，后来制度逐步完善，晨会该怎么开，都有了很具体的规定。
　　比如，站凳子、拿喇叭、点人数、写条子。站凳子——是为了让参加晨会的全体员工能看见店长，店长也能看到大家听会的反应，否则，几十人、几百人，一大片，没有效果是极大的浪费。拿喇叭——是为了让所有人都能清楚听到店长的講话，确保每一个人了解晨会的内容。点人数——是保证晨会的出勤，防止员工缺勤，如果有缺勤的话，还有补课。写条子——是晨会前店长要自己做准备，把要讲的内容写出提纲。
　　简单一句话，这四个要求都是细节。通过晨会制度，物美的内部管理越来越规范，执行力也越来越强。

掌握发展的节奏

　　规范之后还要有发展，企业需要根据发展的不同时机，掌握好发展的节奏。
　　一是管理的节奏。比如：在企业发展的初级阶段，你不会需要完善的信息系统。而达到规模以后，比如现在的物美，就选择上ERP系统来规模管理，从而缩短与先进企业的差距。物美规模小时，统一采购就没有那么必要，而现在的发展阶段，统一采购是一定要走的一步。
　　二是扩张的节奏。最初物美开店大多在北京，2002年销售总额达到50亿元规模后，2003年才到天津发展，2006年物美并购了北京第四大超市美廉美，进一步稳固华北市场后，才收购了宁夏回族自治区最大的零售企业新华百货。
　　其实大家都一样，在企业发展的初级阶段谁也不会想得那么长远。但根据发展的不同阶段，有远见的企业和企业家就不仅要明晰思路，还要抓住转折的时机，掌握发展的节奏。
　　所有企业里都有改革创新的反对者，有对新事物看不惯的人。对待这些抵制改革、反对创新的人，最好的办法是实行循序渐进的策略，即在进行变革时，要精心选择战略，控制适当节奏，甚至妥协，实行反对改革人可以接受的节奏去推行新的思路和方法。