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一、中美人力资源管理的思想源泉
（一）中国人力资源管理思想源泉——“仁”与“和”
中国古代人力资源管理思想主要是在对于人性的哲学认识上的两大阵营上的斗争，即“人性本善”与“人性本恶”。后来，随着封建社会的建立和统治阶级的愚民政策为主的各种统治手段变化中，崇尚人善论，主张“仁政”与“德治”的孔孟之道最终占领中华民族的思想阵地。
孔子以“仁”为核心，以礼为准则，以“和”为目标，崇尚中庸之道的伦理思想是其管理思想的精髓。“和为贵”“和气生财”的观念是一种普遍的生意经。中庸之道讲究认识和掌握事物的“度”。孟子的观点主张以性善论作为哲学基础，以“仁政”为管理核心，以“义利统一”为价值观，高度重视管理者的人格修养，主张“以德服人”的情感管理，同时强调权变观念。孟子“天时不如地利，地利不如人和”，主张企业进行和谐管理；“以佚道使民”，实行弹性管理；“隐恶而扬善”，实行正面激励；“以德服人，中心悦而诚服也”，加强感情投入，培养员工的归属感；“家必自毁，而后人毁之”，培养企业团队精神等等人力资源管理思想。管子〈心术上〉“心之在体，君之位也。九窍之有职，官之分也。”明确指出国家管理与人体结构的相似性，主张以天地为心，治国以法，治人以德。同时在微观层面，管子对人力资源管理主张“敬而待之，爱而使之”。
后来，中国建立以中央集权为核心的封建社会，科举制度的建立和完善，各种官吏管理制度的建立，以及对广大的劳动人民进行愚民政策，中国人力资源思想没有取得突破性的发展，依旧是为统治阶级服务。直至近代西方思想潮流进入中国，尤其是马克思主义关于人全面发展的观点对中国人力资源思想有了促进作用，调动了人民的主观能动性和生产积极性。
（二）美国人力资源管理思想源泉——系统思维
柏拉图是国外最早试图解释人类社会的政治、社会和经济秩序形成的哲学家，也是第一个将系统理论应用于社会管理。亚里士多德提出“整体大于部分之和”及“有机整体”的著名论断。法国哲学家和社会学家孔德把生物学原理引入社会学领域，提出“社会有机体论”。到古典管理理论时代，泰勒在《科学管理原理》中认为，雇佣双方的利益是可以一致的，即强调应用科学创造集体的协调和合作。法约尔在《工业管理和一般管理》中谈到员工的稳定性原则以及韦伯的理想行政组织理论。德国心理学家、群体动态理论的创始人卡特.勒温对人力资源系统理论作了可贵的探索，提出了著名的行为公式B=F（P，E），即人的行为是个人与环境相互作用的函数或结果。
现代系统理论是20世纪40年代末由贝塔朗菲创立的一门新学科，后来演化成众多流派。管理过程学派代表人物哈罗德•孔茨在《管理学》中指出，一个有组织的企事业单位的生存与发展是依赖于外界环境的，是许多较大系统里的一个部分。经验主义学派的彼德•德鲁克认为，管理人员有两项特殊的任务，一是创造出一个大于其各个组成部分之和的真正的整体，二是在其每一项决定和行动中协调当前要求和长期要求。社会系统学派韦尔弗雷多•博拉德给组织的定义是，组织是一个协作的系统。人际关系学派的梅奥认为，必须面对实际生活中人际关系的复杂性进行深入探讨，并且指出如何协调好适应性社会中的人际关系是文明世界面临的一项重大问题。权变理论学派洛西和莫尔斯在《超Y理论》中主张人力资源管理的方式要因人、因事而宜，即人力资源管理系统要有动态适应性。
综上所述，国外人力资源管理的系统理论的发展历程基本上表现在两个方面：①对人性方面，由“经济人——社会人——超Y理论——复杂人”的认识过程；②对人的管理体系方面，由“官制体系——上下信息交流的对话体系——高度协调、高度激励和合作的、与环境相互作用的开放系统”的过程。在当今社会环境变化复杂的情况下，各派的理论融合是顺理成章的事情，这是因为人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。
当代国外人力资源管理思想在向人本管理的转变过程中，其思维方式表现出现以下特征：①理性与非理性的结合；②正式组织与非正式组织的结合；③系统性、计划性与灵活性、权变性相结合。而团队工作设计、弹性工作制等正是当代最新系统思维思想在人力资源管理实践中的生动体现。
二、中美人力资源管理实践的特征
（一）中国银行业人力资源管理特点
中国历来重视人才和人力资源管理。1978年以前，中国人力资源管理是典型的传统人事管理阶段，国家、企业、社会对劳动的衡量标准是非市场性质的，个人与国家和企业是一种“依附”关系，没有流动性。人事制度依次经历了“统包统配，固定工资”、“厂长负责制、按劳分配、记件工资、奖励制度的前苏联模式”、“厂长负责制、职工代表大会制、职工参与的民主管理”、“强化‘铁饭碗、铁交椅、铁工资’的三铁时期”的变化。十一届三中全会以来，尤其是进入20世纪80年代以后，我国更加重视人力资源管理，特别是管理人才的培养。在我国的商业银行主要是在80年代以后发展起来的，相对来讲还是比较重视人力资源的管理。具有以下管理特点：
1.工资分配制度
国内商业银行目前实行的主要是行员等级工资制。其中行员等级工资是按照职务大小划分七个等级，每个职务等级含有若干档次，与行龄（工龄）挂钩。不同级别、不同档次对应不同的工资额。国有商业银行的分配一般以人员为导向，与人员所做的工作关系不大，分配平均，与员工工作的成效关系不大，因此存在以下问题：
2.岗位配置机制
国内商业银行员工调配由各行人力资源或人事教育统一管理，统一负责全体员工的招聘和员工的岗位配置。每年根据内部人员流动、退休、辞职、解雇等人员减少情况，确定员工招聘和岗位调动安排。
3.晋升机制
国内商业银行员工晋升途径有三条：一是行政级系列，二是技术职称系列，三是行员等级系列。行政级别包括：副科、正科、副处、正处、副局、正局，行政职级的晋升与行政职务相一致。职称系列主要有会计员、助理会计师、会计师、注册会计师、或是经济系列、工程系列等。
4.考核机制
国内商业银行对经营单位执行的是目标考核，往往把考核理解成为员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平，不注重主管与员工的经常性沟通。且考核大多进行到科室，未与员工个人实绩挂钩，缺乏科学的考核办法和依据，最终考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，员工工资依然是能多不能少，或者象征性地扣点工资，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。
（二）美国银行业人力资源管理特点
所谓的美国人力资源管理模式是指以注重劳动力资源的市场配置、任意就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质激励的工资制度为特征的人力资源管理模式，是在19世纪末20世纪初形成的，其银行业人力资源管理的特点是：
1.工资分配制度
美国银行一般执行市场决定的谈判工资制。市场为招聘者和应聘者提供了可以参考的相似岗位的工资率，以这一工资率为基础，双方进行谈判直到双方满意为止，工资的增长则根据工作完成的情况确定，以岗位为导向，以绩效为导向。
2.岗位配置机制
美国银行岗位配置的依据是详细的岗位说明书，根据战略发展的需要以及业务流程明确各个岗位任职资格的要求。公开对内对外招聘，寻找适合于某岗位工作的员工，招聘最终由提出需求的部门主管决定。
3.晋升机制
美国银行晋升渠道主要有两条：一是与业务技能相应的corporate title，如经理助理、经理、高级经理、副总裁、总裁；另一渠道是与职务相应的fuctional tite，如小组主管、部门主管、副行长、行长。两种晋升完全取决于工作成果和业绩表现。两种渠道并行发展，不存在严格关联。
4.考核机制
美国银行执行的目标管理方式，每年年初都会根据企业的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的工作任务和目标，签定工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。
三、启发与思考：对银行业人力资源管理研究与实践的借鉴
比较研究是探讨我国银行业管理方向，建立中国特色的管理思想和方法的一条捷径。“他山之石可以攻玉”，通过对各国银行业管理制度、管理方法等方面的共同点和不同点比较，总结经验教训，评价他们的优缺点，揭示银行业管理的规律性和学会善于利用这些规律，将国外人力资源管理先进技术和方法广泛的应用到我国的银行业实践，“博采众长，为我所用”。
（一）比较的结论
1.中美人力资源管理思想源泉比较评述
中美人力资源管理思想的差异可以从各自的哲学基础、时间维度、社会形态、经济背景、思维特点、研究角度及分析方法等七个方面进行比较，具体见表1。
相比较来讲，对于中国人力资源管理思想的探讨没有专门的涉及到，多是停留在一种对中国古代名人名家言论的评述，没有上升到中国人力资源管理思想的高度，缺乏系统性。因此，中国在人力资源管理方面的理论目前尚未成型，大部分是在国外理论基础上，结合中国实际情况，进行相关变化而来的。美国人力资源管理理论的纵向比较如表2。
中美价值观之间最根本的差异在于“个人至上”和“集体主义”，在西方国家讲求“能力主义”，造成劳资双方对立，温情管理难以见效；在东方国家讲求“和谐”、“秩序”和“仁爱”、“礼义”等，企业组织中往往遵循各种无形的秩序，追求稳定。另外，中美人力资源管理实践在管理目的、管理方式、管理内容、激励方法、部门地位、业务性质、管理深度及员工关系等方面也存在较大的差距。（表3）
（二）比较的启发
1.转变人力资源管理思想，提高商业银行综合管理效益
我国商业银行在人力资源管理制度的制定上要转变以往的旧观念，采取以人为导向的管理模式，变“让干什么干什么”的雇用关系为“为每个人提供发展机会”的合作关系，给每个人在职业上的发展提供更多的机会和更好的环境，以最终达到员工和银行企业共同合谐发展的目的，提高综合管理效益。为此可以做的事情比如做好员工的职业生涯设计工作：
（1）拓宽员工的发展渠道。将人员培养分为两类：一类是管理型人才，一类是专业技术人才，将不同类的员工划分不同的业务技术等级，每类人员都有各自的发展渠道和发展空间，拓宽员工发展渠道，避免全员走行政职级这条道路，这有利于国内商业银行将来实现“专家治行”目标，使各类人才都能找到自己的发展机会。
（2）规范用工形式，建立流动机制。在全行推行劳动合同制，改变过去传统的固定用工形式，建立银行与员工的双向选择的制度，有助于员工合理流动和员工队伍的相对稳定，确定岗位竞聘和择优上岗机制，同时也能够更好地维护银行和员工的利益，真正做到员工“能进能出”。
2.细化人力资源管理制度，提高商业银行员工满意度
纵观以上的比较分析，不难看出，人力资源管理的重点从单纯注重满足员工物质利益需求转向更注重满足员工心理需求，企业人力资源管理也逐步融合西方的系统思维和东方和谐思想，形成以员工满意为核心的人力资源管理模式，改进和提高员工工作生活质量成为企业人力资源管理新的价值取向。比如在激励考核方面，做到保证情感激励的同时，坚持以物质激励为核心的原则：
（1）明确工作岗位，进行职务分析，做好人力资源管理基础工作，根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权力关系、考核要求进行清晰的描述，有助于岗位人员的配置和培训以及考核。
（2）完善绩效考核制度。根据岗位工作性质的不同，将岗位分类，不同的类别，工作绩效的表现方式不一样，因此针对不同的岗位，制定不同的绩效评估办法。完善领导责任目标考核制度，细化各职能科室员工的工作质量和工作效率的考核办法，加强对业务操作类员工的工作量核算，对业务操作类团体的考核，真正做到干多干少、干好干坏不一样。
（3）改革收入分配制度，合理拉开收入分配差距。分配以岗位为主要依据，根据岗位的技术含量、岗位责任、市场的替换成本对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样。实行“定岗定薪、异岗异薪”。对于那些绩效易于评估，并且有很多职位数的岗位，则主要根据绩效付酬，加强对工作量的考核，拉开干多干少、干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。
3.施战略人力资源管理，提高商业银行的整体竞争力
加入WTO，也给国内商业银行提供了机遇，未来的几年或者更长时间，是我国银行业走向国际的黄金时期，能否适应这一变化并抓住机遇满足国内商业银行客户需要是决定国内商业银行能否在市场中站稳脚步跟的关键。未来的竞争将是质量的竞争，服务的竞争，而对质量和服务起决定性作用的是——人才的竞争。因此，将人力资源管理与组织发展战略目标结合起来，实施战略人力资源管理，从战略的高度和企业持续成长的角度来审视企业人力资源及人力资源管理的价值，全盘考量人力资源管理对银行业未来发展的重大意义和作用，不遗余力的争夺、培养、使用和激励优秀人才，并借此提高整体竞争力。为此首要做的是制订符合业务变化的战略人力资源培训计划。培训工作即是要敏锐察觉到客户需求的变化，并明确满足客户新需求所需的知识和技能，培养新型的信贷业务以及国际结算等人员，满足业务同步发展的需要。培训的重点由过去的单纯的业务技能转换为以员工素质教育为主，开发员工的潜能，满足员工发展的需要。
参考文献：
[1]石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海：上海交通大学出版社，1999.
[2]马继民.新时期人力资源在企业管理中的战略意义[J].开发研究，2000.04.
[3]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
（作者单位：长沙市商业银行）
（一）中国人力资源管理思想源泉——“仁”与“和”
中国古代人力资源管理思想主要是在对于人性的哲学认识上的两大阵营上的斗争，即“人性本善”与“人性本恶”。后来，随着封建社会的建立和统治阶级的愚民政策为主的各种统治手段变化中，崇尚人善论，主张“仁政”与“德治”的孔孟之道最终占领中华民族的思想阵地。
孔子以“仁”为核心，以礼为准则，以“和”为目标，崇尚中庸之道的伦理思想是其管理思想的精髓。“和为贵”“和气生财”的观念是一种普遍的生意经。中庸之道讲究认识和掌握事物的“度”。孟子的观点主张以性善论作为哲学基础，以“仁政”为管理核心，以“义利统一”为价值观，高度重视管理者的人格修养，主张“以德服人”的情感管理，同时强调权变观念。孟子“天时不如地利，地利不如人和”，主张企业进行和谐管理；“以佚道使民”，实行弹性管理；“隐恶而扬善”，实行正面激励；“以德服人，中心悦而诚服也”，加强感情投入，培养员工的归属感；“家必自毁，而后人毁之”，培养企业团队精神等等人力资源管理思想。管子〈心术上〉“心之在体，君之位也。九窍之有职，官之分也。”明确指出国家管理与人体结构的相似性，主张以天地为心，治国以法，治人以德。同时在微观层面，管子对人力资源管理主张“敬而待之，爱而使之”。
后来，中国建立以中央集权为核心的封建社会，科举制度的建立和完善，各种官吏管理制度的建立，以及对广大的劳动人民进行愚民政策，中国人力资源思想没有取得突破性的发展，依旧是为统治阶级服务。直至近代西方思想潮流进入中国，尤其是马克思主义关于人全面发展的观点对中国人力资源思想有了促进作用，调动了人民的主观能动性和生产积极性。
（二）美国人力资源管理思想源泉——系统思维
柏拉图是国外最早试图解释人类社会的政治、社会和经济秩序形成的哲学家，也是第一个将系统理论应用于社会管理。亚里士多德提出“整体大于部分之和”及“有机整体”的著名论断。法国哲学家和社会学家孔德把生物学原理引入社会学领域，提出“社会有机体论”。到古典管理理论时代，泰勒在《科学管理原理》中认为，雇佣双方的利益是可以一致的，即强调应用科学创造集体的协调和合作。法约尔在《工业管理和一般管理》中谈到员工的稳定性原则以及韦伯的理想行政组织理论。德国心理学家、群体动态理论的创始人卡特.勒温对人力资源系统理论作了可贵的探索，提出了著名的行为公式B=F（P，E），即人的行为是个人与环境相互作用的函数或结果。
现代系统理论是20世纪40年代末由贝塔朗菲创立的一门新学科，后来演化成众多流派。管理过程学派代表人物哈罗德•孔茨在《管理学》中指出，一个有组织的企事业单位的生存与发展是依赖于外界环境的，是许多较大系统里的一个部分。经验主义学派的彼德•德鲁克认为，管理人员有两项特殊的任务，一是创造出一个大于其各个组成部分之和的真正的整体，二是在其每一项决定和行动中协调当前要求和长期要求。社会系统学派韦尔弗雷多•博拉德给组织的定义是，组织是一个协作的系统。人际关系学派的梅奥认为，必须面对实际生活中人际关系的复杂性进行深入探讨，并且指出如何协调好适应性社会中的人际关系是文明世界面临的一项重大问题。权变理论学派洛西和莫尔斯在《超Y理论》中主张人力资源管理的方式要因人、因事而宜，即人力资源管理系统要有动态适应性。
综上所述，国外人力资源管理的系统理论的发展历程基本上表现在两个方面：①对人性方面，由“经济人——社会人——超Y理论——复杂人”的认识过程；②对人的管理体系方面，由“官制体系——上下信息交流的对话体系——高度协调、高度激励和合作的、与环境相互作用的开放系统”的过程。在当今社会环境变化复杂的情况下，各派的理论融合是顺理成章的事情，这是因为人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。
当代国外人力资源管理思想在向人本管理的转变过程中，其思维方式表现出现以下特征：①理性与非理性的结合；②正式组织与非正式组织的结合；③系统性、计划性与灵活性、权变性相结合。而团队工作设计、弹性工作制等正是当代最新系统思维思想在人力资源管理实践中的生动体现。
二、中美人力资源管理实践的特征
（一）中国银行业人力资源管理特点
中国历来重视人才和人力资源管理。1978年以前，中国人力资源管理是典型的传统人事管理阶段，国家、企业、社会对劳动的衡量标准是非市场性质的，个人与国家和企业是一种“依附”关系，没有流动性。人事制度依次经历了“统包统配，固定工资”、“厂长负责制、按劳分配、记件工资、奖励制度的前苏联模式”、“厂长负责制、职工代表大会制、职工参与的民主管理”、“强化‘铁饭碗、铁交椅、铁工资’的三铁时期”的变化。十一届三中全会以来，尤其是进入20世纪80年代以后，我国更加重视人力资源管理，特别是管理人才的培养。在我国的商业银行主要是在80年代以后发展起来的，相对来讲还是比较重视人力资源的管理。具有以下管理特点：
1.工资分配制度
国内商业银行目前实行的主要是行员等级工资制。其中行员等级工资是按照职务大小划分七个等级，每个职务等级含有若干档次，与行龄（工龄）挂钩。不同级别、不同档次对应不同的工资额。国有商业银行的分配一般以人员为导向，与人员所做的工作关系不大，分配平均，与员工工作的成效关系不大，因此存在以下问题：
2.岗位配置机制
国内商业银行员工调配由各行人力资源或人事教育统一管理，统一负责全体员工的招聘和员工的岗位配置。每年根据内部人员流动、退休、辞职、解雇等人员减少情况，确定员工招聘和岗位调动安排。
3.晋升机制
国内商业银行员工晋升途径有三条：一是行政级系列，二是技术职称系列，三是行员等级系列。行政级别包括：副科、正科、副处、正处、副局、正局，行政职级的晋升与行政职务相一致。职称系列主要有会计员、助理会计师、会计师、注册会计师、或是经济系列、工程系列等。
4.考核机制
国内商业银行对经营单位执行的是目标考核，往往把考核理解成为员工的评价，为员工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核的本身目的在于提高员工的个人绩效水平，不注重主管与员工的经常性沟通。且考核大多进行到科室，未与员工个人实绩挂钩，缺乏科学的考核办法和依据，最终考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，员工工资依然是能多不能少，或者象征性地扣点工资，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。
（二）美国银行业人力资源管理特点
所谓的美国人力资源管理模式是指以注重劳动力资源的市场配置、任意就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质激励的工资制度为特征的人力资源管理模式，是在19世纪末20世纪初形成的，其银行业人力资源管理的特点是：
1.工资分配制度
美国银行一般执行市场决定的谈判工资制。市场为招聘者和应聘者提供了可以参考的相似岗位的工资率，以这一工资率为基础，双方进行谈判直到双方满意为止，工资的增长则根据工作完成的情况确定，以岗位为导向，以绩效为导向。
2.岗位配置机制
美国银行岗位配置的依据是详细的岗位说明书，根据战略发展的需要以及业务流程明确各个岗位任职资格的要求。公开对内对外招聘，寻找适合于某岗位工作的员工，招聘最终由提出需求的部门主管决定。
3.晋升机制
美国银行晋升渠道主要有两条：一是与业务技能相应的corporate title，如经理助理、经理、高级经理、副总裁、总裁；另一渠道是与职务相应的fuctional tite，如小组主管、部门主管、副行长、行长。两种晋升完全取决于工作成果和业绩表现。两种渠道并行发展，不存在严格关联。
4.考核机制
美国银行执行的目标管理方式，每年年初都会根据企业的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效的沟通，确定个人的工作任务和目标，签定工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。
三、启发与思考：对银行业人力资源管理研究与实践的借鉴
比较研究是探讨我国银行业管理方向，建立中国特色的管理思想和方法的一条捷径。“他山之石可以攻玉”，通过对各国银行业管理制度、管理方法等方面的共同点和不同点比较，总结经验教训，评价他们的优缺点，揭示银行业管理的规律性和学会善于利用这些规律，将国外人力资源管理先进技术和方法广泛的应用到我国的银行业实践，“博采众长，为我所用”。
（一）比较的结论
1.中美人力资源管理思想源泉比较评述
中美人力资源管理思想的差异可以从各自的哲学基础、时间维度、社会形态、经济背景、思维特点、研究角度及分析方法等七个方面进行比较，具体见表1。
相比较来讲，对于中国人力资源管理思想的探讨没有专门的涉及到，多是停留在一种对中国古代名人名家言论的评述，没有上升到中国人力资源管理思想的高度，缺乏系统性。因此，中国在人力资源管理方面的理论目前尚未成型，大部分是在国外理论基础上，结合中国实际情况，进行相关变化而来的。美国人力资源管理理论的纵向比较如表2。
中美价值观之间最根本的差异在于“个人至上”和“集体主义”，在西方国家讲求“能力主义”，造成劳资双方对立，温情管理难以见效；在东方国家讲求“和谐”、“秩序”和“仁爱”、“礼义”等，企业组织中往往遵循各种无形的秩序，追求稳定。另外，中美人力资源管理实践在管理目的、管理方式、管理内容、激励方法、部门地位、业务性质、管理深度及员工关系等方面也存在较大的差距。（表3）
（二）比较的启发
1.转变人力资源管理思想，提高商业银行综合管理效益
我国商业银行在人力资源管理制度的制定上要转变以往的旧观念，采取以人为导向的管理模式，变“让干什么干什么”的雇用关系为“为每个人提供发展机会”的合作关系，给每个人在职业上的发展提供更多的机会和更好的环境，以最终达到员工和银行企业共同合谐发展的目的，提高综合管理效益。为此可以做的事情比如做好员工的职业生涯设计工作：
（1）拓宽员工的发展渠道。将人员培养分为两类：一类是管理型人才，一类是专业技术人才，将不同类的员工划分不同的业务技术等级，每类人员都有各自的发展渠道和发展空间，拓宽员工发展渠道，避免全员走行政职级这条道路，这有利于国内商业银行将来实现“专家治行”目标，使各类人才都能找到自己的发展机会。
（2）规范用工形式，建立流动机制。在全行推行劳动合同制，改变过去传统的固定用工形式，建立银行与员工的双向选择的制度，有助于员工合理流动和员工队伍的相对稳定，确定岗位竞聘和择优上岗机制，同时也能够更好地维护银行和员工的利益，真正做到员工“能进能出”。
2.细化人力资源管理制度，提高商业银行员工满意度
纵观以上的比较分析，不难看出，人力资源管理的重点从单纯注重满足员工物质利益需求转向更注重满足员工心理需求，企业人力资源管理也逐步融合西方的系统思维和东方和谐思想，形成以员工满意为核心的人力资源管理模式，改进和提高员工工作生活质量成为企业人力资源管理新的价值取向。比如在激励考核方面，做到保证情感激励的同时，坚持以物质激励为核心的原则：
（1）明确工作岗位，进行职务分析，做好人力资源管理基础工作，根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量、职位数、权力关系、考核要求进行清晰的描述，有助于岗位人员的配置和培训以及考核。
（2）完善绩效考核制度。根据岗位工作性质的不同，将岗位分类，不同的类别，工作绩效的表现方式不一样，因此针对不同的岗位，制定不同的绩效评估办法。完善领导责任目标考核制度，细化各职能科室员工的工作质量和工作效率的考核办法，加强对业务操作类员工的工作量核算，对业务操作类团体的考核，真正做到干多干少、干好干坏不一样。
（3）改革收入分配制度，合理拉开收入分配差距。分配以岗位为主要依据，根据岗位的技术含量、岗位责任、市场的替换成本对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样。实行“定岗定薪、异岗异薪”。对于那些绩效易于评估，并且有很多职位数的岗位，则主要根据绩效付酬，加强对工作量的考核，拉开干多干少、干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。
3.施战略人力资源管理，提高商业银行的整体竞争力
加入WTO，也给国内商业银行提供了机遇，未来的几年或者更长时间，是我国银行业走向国际的黄金时期，能否适应这一变化并抓住机遇满足国内商业银行客户需要是决定国内商业银行能否在市场中站稳脚步跟的关键。未来的竞争将是质量的竞争，服务的竞争，而对质量和服务起决定性作用的是——人才的竞争。因此，将人力资源管理与组织发展战略目标结合起来，实施战略人力资源管理，从战略的高度和企业持续成长的角度来审视企业人力资源及人力资源管理的价值，全盘考量人力资源管理对银行业未来发展的重大意义和作用，不遗余力的争夺、培养、使用和激励优秀人才，并借此提高整体竞争力。为此首要做的是制订符合业务变化的战略人力资源培训计划。培训工作即是要敏锐察觉到客户需求的变化，并明确满足客户新需求所需的知识和技能，培养新型的信贷业务以及国际结算等人员，满足业务同步发展的需要。培训的重点由过去的单纯的业务技能转换为以员工素质教育为主，开发员工的潜能，满足员工发展的需要。
参考文献：
[1]石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海：上海交通大学出版社，1999.
[2]马继民.新时期人力资源在企业管理中的战略意义[J].开发研究，2000.04.
[3]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.
（作者单位：长沙市商业银行）