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【摘 要】本文以某国有电力企业实施机制改革实践为例，探析了国有电力企业围绕提高企业核心竞争力，实施动态的薪点价值评估体系，促进企业“劳动、人事、分配”三项制度改革，实现人才结构的不断优化和合理流动，满足企业发展战略要求的方案。对国有企业坚持稳中求进总基调，牢牢把握推进供给侧结构性改革这条主线，紧紧抓住国家实施“一带一路”战略这一千载难逢的历史机遇，用好推进丝绸之路经济带核心区建设这一重要抓手，增强员工队伍对企业的认同感、信任感、满意感，协调员工发展与企业发展步调的一致性，促进企业可持续发展，提供了新的思路和薪酬实践。
【关键词】企业;动态;薪酬;激励;探析
正文
一、当前薪酬体系现状
近年来，随着某单位的快速发展，所属企业由一个发展到十余个，各基层企业规模及所处地理环境相差较大，薪酬结构、岗位薪点及点值标准，已不能满足企业管理的需要，这一薪酬体系凸显出效益与效率的激励作用严重不足。按照企业推进瘦身健体、提质增效等各项改革发展工作部署，该单位在开展各项提质增效工作的同时，积极探索建立与企业发展阶段相匹配的市场化的岗位人才选任方式，以及与企业功能性质相适应的、促进企业同业对标创一流的差异化的动态薪酬分配办法。
二、薪酬体系改革相关策略
（一）实施效益岗薪
该企业结合“瘦身健体”和人力资源优化整合工作，尝试开展了动态薪酬模式的试点工作。结合艰苦边远地区津贴相关政策，首先对系统各单位建立了动态薪点评价体系，以半年时间为期，一是进行广泛的薪酬调查，在确保公司工资总额留有余地的基础上，确定了反映本地区同行业市场工资水平与公司职位对应关系的薪酬支付结构和指标体系标准和评价标准;二是对系统各单位艰苦边远地区津贴进行重新评估，使一至五级的津贴最大差距拉大至1200元以上。三是设立效益岗薪点值，对不同类型、不同盈利水平的基层企业设立不同系数，系数差在0.8-1.2之间，稳步拉开盈利企业与非盈利企业的薪酬水平。
（二）规范与固化阶段
1.建章立制，规范体系实施办法
制订企业效益岗薪点值动态管理办法，对岗位职责说明书进一步规范完善，进行岗位评价。指导、监督各基层单位按要求落实，结合各单位在执行过程中出现的新情况，对指标体系进行完善、调整和修订。修订薪酬管理办法，對工资结构中的效益岗薪点值实行动态管理，从上年盈利能力、工作难度、艰苦程度、工作效率等多个方面设定不同层级的权重系数，进行综合评价，建立点值动态管理机制。如劳动复杂程度从岗位空缺替代难度、专业技术水平、创造性等三个方面进行评价;劳动责任从工作结果责任、指导监督责任、协调沟通责任等三个方面进行评价;劳动强度从脑力强度、心理压力、纯劳动时间三个方面进行评价;在确定艰苦程度系数时，充分考虑基层单位各项目所处区域条件差别较大的特点，执行艰苦边远地区津贴管理办法，结合交通状况、员工能否照顾家庭（正常生活）的实际情况，设定艰苦程度系数。设定五因素系数汇总区间，通过加权平均计算出每个单位的调整系数。同一岗位，随着企业类型、地区、艰苦程度、劳动强度、企业盈利能力等情况变动随之变动。
2.强化激励，落实薪酬动态管控
建立效益岗薪点值评价体系，并对所属近20个生产经营单位的相关指标进行细分，由公司领导、中层干部及各基层单位领导分别进行打分，按照不同比例确定出薪点系数，这一方法对各单位形成激励效应，结合绩效考核，体现不同盈利单位层面、不同单位的同一岗位层面不同素质、不同付出的劳动者的劳动差别。效益岗薪及艰苦边远地区津贴占到工资收入的近50%，项目少，考核分配明确，员工可自主掌握，加强了分配激励效应。按照不同系数计算效益岗薪点值后，仅此一项，不同规模、不同区域的基层企业的同一岗位收入差距拉大至3000-5000元左右。这种与工作业绩、岗位技术难度、企业的边远程度、盈利能力等因素挂钩的效益岗薪点值评价制度，促进了员工做出好的工作业绩、为企业创更高的效益努力;也调动了员工学知识学技术、向更高的专业技术岗位努力的积极性。薪酬分配制度的创新，加强了精细化和调控有力的动态化管理，有效发挥了激励导向作用。
3.引导职涯，营造开放管理文化
薪酬，在很大程度上体现着员工的价值，进而影响着员工对企业的忠诚度及职业生涯发展方向。以职业发展体系为基础的动态薪酬模式，配合着企业“放水养鱼”的人才培养和提拔使用政策，促使员工转变观念，在生活舒适程度及个人发展方面重新衡量，大部分员工改变了职业生涯设计，一批专业技术人才自愿报名到偏远艰苦的基层单位工作。在岗位人才的选任方式上，该单位给予员工充分的自主选择权，调动员工自主决定、自我约束、自我发展、自我提高的积极性和创造性，破解了人才流动瓶颈问题。
（三）总结提升阶段
薪酬动态管控按照“岗位价值调节系数法”，首先归纳提炼出不同类型、不同规模企业的共性职责要求，生成共性的标准版职位说明书。第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。第三，设计“岗位薪点评价指标体系”得到薪点调节系数，对不同企业的所有岗位价值作出总体调节，以体现各企业间的差异性。第四，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。动态薪酬评价与管控模式重点改革了效益岗位及艰苦地区津贴政策，改变了以往“偏重受市场环境影响较大的单一指标，忽视职能发挥的过程管控”的情况，加大分类考核维度和力度，实现了不同地区、不同类型企业的同一岗位，在日常工作及生活中涉及个人利益的不同便利由“暗” 转“明”，拉大了收入差距，同时，这一差距将随着内外部条件的改变进行不断调整。
三、结束语
薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。该单位实施薪酬体系的改革收到了如下效果：
（一）提高了企业薪酬的内部公平性
该单位薪酬改革的主要特征是“以岗及企业的内外部条件定薪、岗变薪变”，以岗位及企业的内外部条件为基础，充分体现岗位责任、技能、劳动强度、岗位环境与报酬的一致性，建立了以岗位劳动为主体，以岗位责任等四大劳动要素为尺度，以劳动效率、工作实效、企业盈利情况为分配依据的多元化组合薪酬制度，在解决企业人员流动不畅、人才优化问题的同时，解决了员工对薪酬和职业生涯规划中的困惑，达到了以较低的成本和很好管理，产生高效率高收益的效果，提高了薪酬的内部公平性和人力资源效率。
（二）增强了企业薪酬的外部竞争力
从历年招聘及人员流失分析，离城市较近的单位职工队伍较为稳定，在企业所在地影响力较大，职工归属感较强;单位所处偏远的职工招聘率与离职率相当，尤其是地处偏远，交通不便、环境恶劣的单位，招聘难度大，且流失情况较为严重，对项目的顺利建设有较大影响。
（三）实现了企业人力资源管理水平的提升
新的薪酬结构激励员工提升执行力和工作绩效，实现了管理的提升，运用有限的资源达到了很好的效果，也充分体现出该单位全心全意依靠职工办企业的具体措施，增强了公司员工队伍的归属感、向心力和凝聚力。
参考文献：
[1]斯蒂芬·罗宾斯《组织行为学》[M]，孙建敏、李原等译，中国人民大学出版社，1999
[2]孙健《管理核心员工的艺术》[M]，企业管理出版社，2010
[3]理查德·威廉姆《业绩管理》[M]，赵正斌、胡蓉译，东北财经大学出版社，1999
（作者单位：大唐新疆发电有限公司人力资源部）
【关键词】企业;动态;薪酬;激励;探析
正文
一、当前薪酬体系现状
近年来，随着某单位的快速发展，所属企业由一个发展到十余个，各基层企业规模及所处地理环境相差较大，薪酬结构、岗位薪点及点值标准，已不能满足企业管理的需要，这一薪酬体系凸显出效益与效率的激励作用严重不足。按照企业推进瘦身健体、提质增效等各项改革发展工作部署，该单位在开展各项提质增效工作的同时，积极探索建立与企业发展阶段相匹配的市场化的岗位人才选任方式，以及与企业功能性质相适应的、促进企业同业对标创一流的差异化的动态薪酬分配办法。
二、薪酬体系改革相关策略
（一）实施效益岗薪
该企业结合“瘦身健体”和人力资源优化整合工作，尝试开展了动态薪酬模式的试点工作。结合艰苦边远地区津贴相关政策，首先对系统各单位建立了动态薪点评价体系，以半年时间为期，一是进行广泛的薪酬调查，在确保公司工资总额留有余地的基础上，确定了反映本地区同行业市场工资水平与公司职位对应关系的薪酬支付结构和指标体系标准和评价标准;二是对系统各单位艰苦边远地区津贴进行重新评估，使一至五级的津贴最大差距拉大至1200元以上。三是设立效益岗薪点值，对不同类型、不同盈利水平的基层企业设立不同系数，系数差在0.8-1.2之间，稳步拉开盈利企业与非盈利企业的薪酬水平。
（二）规范与固化阶段
1.建章立制，规范体系实施办法
制订企业效益岗薪点值动态管理办法，对岗位职责说明书进一步规范完善，进行岗位评价。指导、监督各基层单位按要求落实，结合各单位在执行过程中出现的新情况，对指标体系进行完善、调整和修订。修订薪酬管理办法，對工资结构中的效益岗薪点值实行动态管理，从上年盈利能力、工作难度、艰苦程度、工作效率等多个方面设定不同层级的权重系数，进行综合评价，建立点值动态管理机制。如劳动复杂程度从岗位空缺替代难度、专业技术水平、创造性等三个方面进行评价;劳动责任从工作结果责任、指导监督责任、协调沟通责任等三个方面进行评价;劳动强度从脑力强度、心理压力、纯劳动时间三个方面进行评价;在确定艰苦程度系数时，充分考虑基层单位各项目所处区域条件差别较大的特点，执行艰苦边远地区津贴管理办法，结合交通状况、员工能否照顾家庭（正常生活）的实际情况，设定艰苦程度系数。设定五因素系数汇总区间，通过加权平均计算出每个单位的调整系数。同一岗位，随着企业类型、地区、艰苦程度、劳动强度、企业盈利能力等情况变动随之变动。
2.强化激励，落实薪酬动态管控
建立效益岗薪点值评价体系，并对所属近20个生产经营单位的相关指标进行细分，由公司领导、中层干部及各基层单位领导分别进行打分，按照不同比例确定出薪点系数，这一方法对各单位形成激励效应，结合绩效考核，体现不同盈利单位层面、不同单位的同一岗位层面不同素质、不同付出的劳动者的劳动差别。效益岗薪及艰苦边远地区津贴占到工资收入的近50%，项目少，考核分配明确，员工可自主掌握，加强了分配激励效应。按照不同系数计算效益岗薪点值后，仅此一项，不同规模、不同区域的基层企业的同一岗位收入差距拉大至3000-5000元左右。这种与工作业绩、岗位技术难度、企业的边远程度、盈利能力等因素挂钩的效益岗薪点值评价制度，促进了员工做出好的工作业绩、为企业创更高的效益努力;也调动了员工学知识学技术、向更高的专业技术岗位努力的积极性。薪酬分配制度的创新，加强了精细化和调控有力的动态化管理，有效发挥了激励导向作用。
3.引导职涯，营造开放管理文化
薪酬，在很大程度上体现着员工的价值，进而影响着员工对企业的忠诚度及职业生涯发展方向。以职业发展体系为基础的动态薪酬模式，配合着企业“放水养鱼”的人才培养和提拔使用政策，促使员工转变观念，在生活舒适程度及个人发展方面重新衡量，大部分员工改变了职业生涯设计，一批专业技术人才自愿报名到偏远艰苦的基层单位工作。在岗位人才的选任方式上，该单位给予员工充分的自主选择权，调动员工自主决定、自我约束、自我发展、自我提高的积极性和创造性，破解了人才流动瓶颈问题。
（三）总结提升阶段
薪酬动态管控按照“岗位价值调节系数法”，首先归纳提炼出不同类型、不同规模企业的共性职责要求，生成共性的标准版职位说明书。第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。第三，设计“岗位薪点评价指标体系”得到薪点调节系数，对不同企业的所有岗位价值作出总体调节，以体现各企业间的差异性。第四，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。动态薪酬评价与管控模式重点改革了效益岗位及艰苦地区津贴政策，改变了以往“偏重受市场环境影响较大的单一指标，忽视职能发挥的过程管控”的情况，加大分类考核维度和力度，实现了不同地区、不同类型企业的同一岗位，在日常工作及生活中涉及个人利益的不同便利由“暗” 转“明”，拉大了收入差距，同时，这一差距将随着内外部条件的改变进行不断调整。
三、结束语
薪酬问题历来是企业管理中最敏感的问题。美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。该单位实施薪酬体系的改革收到了如下效果：
（一）提高了企业薪酬的内部公平性
该单位薪酬改革的主要特征是“以岗及企业的内外部条件定薪、岗变薪变”，以岗位及企业的内外部条件为基础，充分体现岗位责任、技能、劳动强度、岗位环境与报酬的一致性，建立了以岗位劳动为主体，以岗位责任等四大劳动要素为尺度，以劳动效率、工作实效、企业盈利情况为分配依据的多元化组合薪酬制度，在解决企业人员流动不畅、人才优化问题的同时，解决了员工对薪酬和职业生涯规划中的困惑，达到了以较低的成本和很好管理，产生高效率高收益的效果，提高了薪酬的内部公平性和人力资源效率。
（二）增强了企业薪酬的外部竞争力
从历年招聘及人员流失分析，离城市较近的单位职工队伍较为稳定，在企业所在地影响力较大，职工归属感较强;单位所处偏远的职工招聘率与离职率相当，尤其是地处偏远，交通不便、环境恶劣的单位，招聘难度大，且流失情况较为严重，对项目的顺利建设有较大影响。
（三）实现了企业人力资源管理水平的提升
新的薪酬结构激励员工提升执行力和工作绩效，实现了管理的提升，运用有限的资源达到了很好的效果，也充分体现出该单位全心全意依靠职工办企业的具体措施，增强了公司员工队伍的归属感、向心力和凝聚力。
参考文献：
[1]斯蒂芬·罗宾斯《组织行为学》[M]，孙建敏、李原等译，中国人民大学出版社，1999
[2]孙健《管理核心员工的艺术》[M]，企业管理出版社，2010
[3]理查德·威廉姆《业绩管理》[M]，赵正斌、胡蓉译，东北财经大学出版社，1999
（作者单位：大唐新疆发电有限公司人力资源部）