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[摘 要]本文在阐述单一化与多元化相关概念的基础上，分析了这两种经营战略在实施过程中可能产生的优势及劣势，并进一步提出单一化发展战略的适用环境及多元化发展战略在进入时机的选择上所应关注的条件及要点。
[关键词]多元化 单一化 经营战略
中图分类号：R695 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）37-0082-02
一、引言
企业经营战略是企业的总体经营思路，是企业生产、销售、内部管理等一切方面的方针指导，是企业关于目前和未来的整体规划，企业经营战略选择的正确与否，直接关系到企业的生死存亡。
一直以来，企业的发展究竟是以“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，是被人们热烈讨论的一大问题。很多企业家在制定企业发展战略时也面临着这样的抉择，是在自己的优势产业上下功夫，搞纵深开拓，还是哪里赚钱，就把钱投向哪里，犹豫不决。而实际上，企业在多元化或专业化经营中，既有失败者，也有成功者。多元化和专业化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或专业化好，唯有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。
本文主要的目的即在梳理单一化经营与多元化发展相关概念的基础上，通过对这两种经营战略进行优劣势分析，并结合福莱特玻璃集团股份有限公司（以下简称“福莱特集团”）发展的实际情况，如企业所处的发展阶段等来进一步探讨经营战略选择的方向及时机。
二、单一化与多元化经营的概念
单一化经营又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。福莱特集团初期发展中取得的业绩也是立足于企业对镜子玻璃产品精雕细琢的工艺技术的追求之上的。
多元化又称多角化，多样化。企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。多元化经营在实践中得到了广泛的运用，福莱特集团在发展中在“相关性”基础的指导下，在继续研发生产高工艺镜子产品的同时开发浮法玻璃、LOW-E玻璃、加工玻璃和光伏玻璃等多种产品，并进军玻璃原材料行业。福莱特集团的发展始终坚持在玻璃的主导下，努力完善产品多样化和行业广泛化。
三、单一化与多元化经营的利弊简析
单一化经营的优势。首先，单一化经营能实现将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。单一化经营的企业不会面临“我们该做什么”这类问题的困扰。整个企业的资源都被集中在一起，管理者的时间和精力能够集中于企业的生产和经营活动，而不会被分散。在熟悉的领域内競争，可以把握行业的方向，甚至主导一个行业。另外企业的经营战略能够根据内外部环境的变化做出及时的反应和调整。第二，单一化经营有利于实现规模经济，而规模经济有利于降低产品或服务的平均成本，进而实现企业的利润最大化。第三，企业的单一化经营能够使企业的管理者加强企业在本产业中的竞争力，在特定的产品或市场上赢得竞争优势，而不是去追求短期的眼前利益。例如福莱特的发展历程中也面临过竞争激烈、连续亏损的经营环境，但是福莱特集团始终坚持加强管理、技术创新从而提高效益、增强竞争优势，最终是自己立于不败之地。第四，容易产生技术创新。第五，单一化经营的企业可以随时依据市场需求变化，迅速做出反应，对现有的产品结构、市场结构、市场营销策略等及时作出调整，从而更容易在竞争中赢得主动权。
单一化经营的成功实行，要求所经营的企业要有足够的规模，有良好的增长潜力。企业要想有效的采取单一化经营，需要将其与差异化战略或成本领先战略结合起来。而资源的异质性、规模经济效应将有助于这些目标的实现。
单一化经营的弊端。第一，单一化经营的企业存在行业风险。单一化经营的企业的兴衰与其所处行业的兴衰密切相关。如果所处行业处在发展期、行业赢利潜力大、发展的可持续性强，那么，在此行业的企业收益大的可能性较大。如果所处行业处于衰退期，那么企业在该行业的发展前景暗淡，另外由于退出壁垒较大以及转换成本较高，使单一化经营企业的经营风险较大。第二，单一化经营容易造成资源的浪费。广义的资源包括有形资源，无形资源及组织能力。有些资源可以有多种用途，企业的无形资源，如企业声誉、品牌、文化、技术知识、经验等，这些珍贵的资源都是异质的，如果用在企业的其它业务领域中，同样会给企业带来更多的收益。而在单一化经营中，这些资源都可能存在剩余能力，不能被充分利用，结果是企业价值无法实现最大化，最终导致资源的浪费。
本世纪初，福莱特集团在经历了家居玻璃、建筑玻璃行业的蓬勃发展之后，企业品牌形象已经有了较大影响力，但企业规模的扩大却遇到了一些瓶颈。福莱特集团的领导认识到企业发展多样化产品的时机已然成熟。2006年6月投资人民币7，000万元成立上海福莱特玻璃有限公司开始进军光伏玻璃行业。第1条100t/d光伏玻璃生产线点火，成为国内第一家规模生产光伏玻璃产品的企业。从此福莱特集团不断深化完善多元化经营模式。
多元化经营的优势。多元化经营可以充分利用企业内部优势。a） 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。b） 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。c）多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 第二，多元化经营可以有效的规避企业经营风险。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 福莱特集团在2011年-2014年先后经历了光伏行业寒潮和房地产工程持续低迷的两次不利经营环境，然而集团公司在领导层的带领下灵活调整生产经营重点，顺利度过困难时期并实现了销售收入持续增长。
多元化经营的弊端。第一，资源配置过于分散，可能造成扭曲的规模膨胀，使企业丧失规模经济和核心竞争力反而增大风险；第二，多元化发展达到一定规模后，由于所涉及的产业、产品类型较多，为降低总部或其职能部门风险，可能产生某些“大企业病"，运作效率低下，费用过大；第三，多元化发展进入陌生的新领域时“隔行如隔山”，容易产生决策和管理失误，而一旦产生决策和管理失误，对企业的伤害大多是致命的；第四，多元化发展由于发展速度过快，人才难以支撑，这种情况在无关多元化条件下尤为突出；进入多元化的时机选择难以把握。由于对新的领域尚未“入门”，企业往往会对其缺乏充分的调查和研究，对新领域的微妙变化的敏感度较差，有时往往会由于对进入的时机不准而影响多元化发展战略的成败。
多元化的弊端是企业进行多元化经营的过程中必须时刻注意的问题。福莱特集团在多元化经营过程中取得的成就离不开集团领导层对多元化弊端的深刻认识以及对经营策略调整时机精确的把握。
四、单一化与多元化经营战略选择
企业是选择单一化发展战略还是多元化发展战略，以及在什么时候、在多大的程度上实行单一化或多元化经营战略，关键还取决于企业自身的情况及所处的内外部环境。在综合考虑各方面影响因素的情况下，做出最有利的决策。
（一）单一化经营战略适用环境
a）企业成长过程中的初始阶段。
在企业的初创时期，企业的生产经营方式比较简单，生产规模较小，生产经营的专业化程度低，规模经济的效益还未显现，加上企业初创时期所拥有的各类资源相对有限，因此，在这個时期，企业经营的重点在于有效地利用现有资源在现有市场上精耕细作，不断开发、完善现有的产品结构，积极开拓新市场。待企业的某些产品在生产经营方面具有较强的竞争优势时，再进一步加大新技术、新设施的引入，使专业分工更加细化，而随着技术所容许的生产规模的扩大，单位产品的平均生产成本将呈现递减的现象，从而实现企业生产经营的规模效益。在此阶段，如推行多元化经营战略，则会使企业现有的有限的资源得不到最有效的利用，甚至会因为在每个领域都不具备持久的竞争优势而导致企业的破产。
b）所处产业未来增长潜力巨大，盈利能力强。
单一化经营战略因其选择经营业务的单一性，要求其在选择业务领域时更要注重选择增长潜力大、盈利能力强，且可持续为企业贡献利润的产业。近年来一些新兴的产业，如太阳能光伏玻璃产业，便具备这样的产业特点。这类产业因其尚处在发展的初期阶段，未来可拓展的空间还很大，因此需要企业在经营过程中稳扎稳打、深耕细作，这样才更有利于企业在产业进入成熟期之前便占领有利的市场地位，在产业内拥有一定的话语权。
c）与企业资源特性相结合的单一化经营。
在市场中参与竞争的企业都拥有一定的资源，如资金、人力资源、管理能力、社会关系等等，但是其价值对比起来有所不同，即在许多方面都存在本质的差异。这也就是为什么一家企业在单个业务内拥有竞争优势，而别的企业不仅在单个业务内，而且在多个业务领域内拥有竞争优势。一个企业必须对自身所拥有的资源有深刻的认识，在自己拥有资源优势的产业上进行单一化经营，而对于自己目前还不具备优势的行业上谨慎决策是为较好的选择。待企业在目前行业中拥有核心竞争能力的时候，即主业地位完全确立以后，再考虑是否在多个业务领域内建立核心优势，即多元化的扩张问题。
（二）企业进入多元化经营的时机
如前文所述，多元化的优势可以帮助企业实现更好更快的发展，但同时企业也可能因为多元化而陷入困境，企业的多元化究竟是馅饼还是陷阱，关键在于实行多元化的时机选择。多元化经营时机的选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场及投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟而过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润，从而会造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。
a）外部条件已经具备。外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。
b）行业或产品所处生命周期中的位置。企业集中发展的行业已进入成熟期或衰退期，且企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，则可以采取多元化发展战略。即原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。
c）企业已培养了自己的核心竞争能力。公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培育公司的核心竞争能力为中心，企业是否拥有核心竞争能力是企业能否进行多元化经营的重要条件。评价企业是否具有核心竞争力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基石。 d）企业具备稳健财务结构，拥有实施多元化战略所必须的资产。一个企业如要进行多元化发展，则必须具备稳健的、良好的财务结构。具体表现在：企业的资产负债率较低；资产的流动比率高；企业拥有足够的用于多元化的剩余资源，且这些资源现阶段不能得到最有效的利用；现有的产业和产品组合的所产生的现金流比较多，利润比较稳定；此外，还要有比较稳定的资金筹措来源。如果一个企业的财务状况基本满足以上要求，则企业不仅具备了多元化发展的财务基础，而且为了使企业资金得到更好的利用，也需要实行多元化为企业带来新的利润增长点。
e）企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。俗话说：隔行如隔山。一个企业如要进入一个新的行业或领域，就必须具备与这行业相关的基本知识、基本经验，并对该行业相的竞争情况、利润情况以及未来的发展前景了如指掌。此外，企业还需结交一些与该行业相关的社会关系并为未来进入该行业经营准备好熟悉该行业的管理者与业务骨干。
五、结语
企业经营战略的单一化与多元化选择是企业发展过程中的一个永恒话题。实际上，无论是单一化战略还是多元化战略，其本身并无好坏之分、优劣之别，其都能为企业的发展壮大提供战略支撑。关键的问题在于，企业在进行战略选择时，必须对自身的情况进行全面的评估，准确把握企业自身所有拥有的优势及存在的不足，并结合外部的产业環境、行业动态综合的进行判断。唯有如此，企业在战略选择上才能有效的利用单一化及多元化战略所带给企业的竞争优势，而有效的避免其可能带来的不利影响。
参考文献
[1] 徐伟.多元化经营与单一化经营的战略选择[D].天津：天津商学院，2003.
[2] 吴亦君.民营企业的多元化发展战略研究[D].江苏：苏州大学，2008.
[3] 尹丽.论企业多元化战略的利弊[J].改革与发展，2005，（8）：11-12.
[4] 楼永.企业多元化：基于能力理论的研究[D].上海：复旦大学，2004.
[5] 李明玉.企业实施多元化战略失败原因的实证分析[J].商场现代化，2007.
作者简介
阮洪良（1961年11月出生）、男、籍贯（浙江省嘉兴市）、现任福莱特玻璃集团股份有限公司（邮编314001）董事长、总裁职务，研究方向（企业经营管理）。
[关键词]多元化 单一化 经营战略
中图分类号：R695 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）37-0082-02
一、引言
企业经营战略是企业的总体经营思路，是企业生产、销售、内部管理等一切方面的方针指导，是企业关于目前和未来的整体规划，企业经营战略选择的正确与否，直接关系到企业的生死存亡。
一直以来，企业的发展究竟是以“多元化”战略为好，还是以“专业化”战略为重，是被人们热烈讨论的一大问题。很多企业家在制定企业发展战略时也面临着这样的抉择，是在自己的优势产业上下功夫，搞纵深开拓，还是哪里赚钱，就把钱投向哪里，犹豫不决。而实际上，企业在多元化或专业化经营中，既有失败者，也有成功者。多元化和专业化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或专业化好，唯有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。
本文主要的目的即在梳理单一化经营与多元化发展相关概念的基础上，通过对这两种经营战略进行优劣势分析，并结合福莱特玻璃集团股份有限公司（以下简称“福莱特集团”）发展的实际情况，如企业所处的发展阶段等来进一步探讨经营战略选择的方向及时机。
二、单一化与多元化经营的概念
单一化经营又称专业化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。福莱特集团初期发展中取得的业绩也是立足于企业对镜子玻璃产品精雕细琢的工艺技术的追求之上的。
多元化又称多角化，多样化。企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务。多元化经营在实践中得到了广泛的运用，福莱特集团在发展中在“相关性”基础的指导下，在继续研发生产高工艺镜子产品的同时开发浮法玻璃、LOW-E玻璃、加工玻璃和光伏玻璃等多种产品，并进军玻璃原材料行业。福莱特集团的发展始终坚持在玻璃的主导下，努力完善产品多样化和行业广泛化。
三、单一化与多元化经营的利弊简析
单一化经营的优势。首先，单一化经营能实现将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。单一化经营的企业不会面临“我们该做什么”这类问题的困扰。整个企业的资源都被集中在一起，管理者的时间和精力能够集中于企业的生产和经营活动，而不会被分散。在熟悉的领域内競争，可以把握行业的方向，甚至主导一个行业。另外企业的经营战略能够根据内外部环境的变化做出及时的反应和调整。第二，单一化经营有利于实现规模经济，而规模经济有利于降低产品或服务的平均成本，进而实现企业的利润最大化。第三，企业的单一化经营能够使企业的管理者加强企业在本产业中的竞争力，在特定的产品或市场上赢得竞争优势，而不是去追求短期的眼前利益。例如福莱特的发展历程中也面临过竞争激烈、连续亏损的经营环境，但是福莱特集团始终坚持加强管理、技术创新从而提高效益、增强竞争优势，最终是自己立于不败之地。第四，容易产生技术创新。第五，单一化经营的企业可以随时依据市场需求变化，迅速做出反应，对现有的产品结构、市场结构、市场营销策略等及时作出调整，从而更容易在竞争中赢得主动权。
单一化经营的成功实行，要求所经营的企业要有足够的规模，有良好的增长潜力。企业要想有效的采取单一化经营，需要将其与差异化战略或成本领先战略结合起来。而资源的异质性、规模经济效应将有助于这些目标的实现。
单一化经营的弊端。第一，单一化经营的企业存在行业风险。单一化经营的企业的兴衰与其所处行业的兴衰密切相关。如果所处行业处在发展期、行业赢利潜力大、发展的可持续性强，那么，在此行业的企业收益大的可能性较大。如果所处行业处于衰退期，那么企业在该行业的发展前景暗淡，另外由于退出壁垒较大以及转换成本较高，使单一化经营企业的经营风险较大。第二，单一化经营容易造成资源的浪费。广义的资源包括有形资源，无形资源及组织能力。有些资源可以有多种用途，企业的无形资源，如企业声誉、品牌、文化、技术知识、经验等，这些珍贵的资源都是异质的，如果用在企业的其它业务领域中，同样会给企业带来更多的收益。而在单一化经营中，这些资源都可能存在剩余能力，不能被充分利用，结果是企业价值无法实现最大化，最终导致资源的浪费。
本世纪初，福莱特集团在经历了家居玻璃、建筑玻璃行业的蓬勃发展之后，企业品牌形象已经有了较大影响力，但企业规模的扩大却遇到了一些瓶颈。福莱特集团的领导认识到企业发展多样化产品的时机已然成熟。2006年6月投资人民币7，000万元成立上海福莱特玻璃有限公司开始进军光伏玻璃行业。第1条100t/d光伏玻璃生产线点火，成为国内第一家规模生产光伏玻璃产品的企业。从此福莱特集团不断深化完善多元化经营模式。
多元化经营的优势。多元化经营可以充分利用企业内部优势。a） 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。b） 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。c）多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 第二，多元化经营可以有效的规避企业经营风险。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 福莱特集团在2011年-2014年先后经历了光伏行业寒潮和房地产工程持续低迷的两次不利经营环境，然而集团公司在领导层的带领下灵活调整生产经营重点，顺利度过困难时期并实现了销售收入持续增长。
多元化经营的弊端。第一，资源配置过于分散，可能造成扭曲的规模膨胀，使企业丧失规模经济和核心竞争力反而增大风险；第二，多元化发展达到一定规模后，由于所涉及的产业、产品类型较多，为降低总部或其职能部门风险，可能产生某些“大企业病"，运作效率低下，费用过大；第三，多元化发展进入陌生的新领域时“隔行如隔山”，容易产生决策和管理失误，而一旦产生决策和管理失误，对企业的伤害大多是致命的；第四，多元化发展由于发展速度过快，人才难以支撑，这种情况在无关多元化条件下尤为突出；进入多元化的时机选择难以把握。由于对新的领域尚未“入门”，企业往往会对其缺乏充分的调查和研究，对新领域的微妙变化的敏感度较差，有时往往会由于对进入的时机不准而影响多元化发展战略的成败。
多元化的弊端是企业进行多元化经营的过程中必须时刻注意的问题。福莱特集团在多元化经营过程中取得的成就离不开集团领导层对多元化弊端的深刻认识以及对经营策略调整时机精确的把握。
四、单一化与多元化经营战略选择
企业是选择单一化发展战略还是多元化发展战略，以及在什么时候、在多大的程度上实行单一化或多元化经营战略，关键还取决于企业自身的情况及所处的内外部环境。在综合考虑各方面影响因素的情况下，做出最有利的决策。
（一）单一化经营战略适用环境
a）企业成长过程中的初始阶段。
在企业的初创时期，企业的生产经营方式比较简单，生产规模较小，生产经营的专业化程度低，规模经济的效益还未显现，加上企业初创时期所拥有的各类资源相对有限，因此，在这個时期，企业经营的重点在于有效地利用现有资源在现有市场上精耕细作，不断开发、完善现有的产品结构，积极开拓新市场。待企业的某些产品在生产经营方面具有较强的竞争优势时，再进一步加大新技术、新设施的引入，使专业分工更加细化，而随着技术所容许的生产规模的扩大，单位产品的平均生产成本将呈现递减的现象，从而实现企业生产经营的规模效益。在此阶段，如推行多元化经营战略，则会使企业现有的有限的资源得不到最有效的利用，甚至会因为在每个领域都不具备持久的竞争优势而导致企业的破产。
b）所处产业未来增长潜力巨大，盈利能力强。
单一化经营战略因其选择经营业务的单一性，要求其在选择业务领域时更要注重选择增长潜力大、盈利能力强，且可持续为企业贡献利润的产业。近年来一些新兴的产业，如太阳能光伏玻璃产业，便具备这样的产业特点。这类产业因其尚处在发展的初期阶段，未来可拓展的空间还很大，因此需要企业在经营过程中稳扎稳打、深耕细作，这样才更有利于企业在产业进入成熟期之前便占领有利的市场地位，在产业内拥有一定的话语权。
c）与企业资源特性相结合的单一化经营。
在市场中参与竞争的企业都拥有一定的资源，如资金、人力资源、管理能力、社会关系等等，但是其价值对比起来有所不同，即在许多方面都存在本质的差异。这也就是为什么一家企业在单个业务内拥有竞争优势，而别的企业不仅在单个业务内，而且在多个业务领域内拥有竞争优势。一个企业必须对自身所拥有的资源有深刻的认识，在自己拥有资源优势的产业上进行单一化经营，而对于自己目前还不具备优势的行业上谨慎决策是为较好的选择。待企业在目前行业中拥有核心竞争能力的时候，即主业地位完全确立以后，再考虑是否在多个业务领域内建立核心优势，即多元化的扩张问题。
（二）企业进入多元化经营的时机
如前文所述，多元化的优势可以帮助企业实现更好更快的发展，但同时企业也可能因为多元化而陷入困境，企业的多元化究竟是馅饼还是陷阱，关键在于实行多元化的时机选择。多元化经营时机的选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场及投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。否则，时机不成熟而过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润，从而会造成企业总体竞争力和利润下降。另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。
a）外部条件已经具备。外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。
b）行业或产品所处生命周期中的位置。企业集中发展的行业已进入成熟期或衰退期，且企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，则可以采取多元化发展战略。即原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。
c）企业已培养了自己的核心竞争能力。公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培育公司的核心竞争能力为中心，企业是否拥有核心竞争能力是企业能否进行多元化经营的重要条件。评价企业是否具有核心竞争力，主要看三个方面：一是有核心的技术；二是有核心的管理能力；三是有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基石。 d）企业具备稳健财务结构，拥有实施多元化战略所必须的资产。一个企业如要进行多元化发展，则必须具备稳健的、良好的财务结构。具体表现在：企业的资产负债率较低；资产的流动比率高；企业拥有足够的用于多元化的剩余资源，且这些资源现阶段不能得到最有效的利用；现有的产业和产品组合的所产生的现金流比较多，利润比较稳定；此外，还要有比较稳定的资金筹措来源。如果一个企业的财务状况基本满足以上要求，则企业不仅具备了多元化发展的财务基础，而且为了使企业资金得到更好的利用，也需要实行多元化为企业带来新的利润增长点。
e）企业已经掌握了进入新领域的必要知识与信息。俗话说：隔行如隔山。一个企业如要进入一个新的行业或领域，就必须具备与这行业相关的基本知识、基本经验，并对该行业相的竞争情况、利润情况以及未来的发展前景了如指掌。此外，企业还需结交一些与该行业相关的社会关系并为未来进入该行业经营准备好熟悉该行业的管理者与业务骨干。
五、结语
企业经营战略的单一化与多元化选择是企业发展过程中的一个永恒话题。实际上，无论是单一化战略还是多元化战略，其本身并无好坏之分、优劣之别，其都能为企业的发展壮大提供战略支撑。关键的问题在于，企业在进行战略选择时，必须对自身的情况进行全面的评估，准确把握企业自身所有拥有的优势及存在的不足，并结合外部的产业環境、行业动态综合的进行判断。唯有如此，企业在战略选择上才能有效的利用单一化及多元化战略所带给企业的竞争优势，而有效的避免其可能带来的不利影响。
参考文献
[1] 徐伟.多元化经营与单一化经营的战略选择[D].天津：天津商学院，2003.
[2] 吴亦君.民营企业的多元化发展战略研究[D].江苏：苏州大学，2008.
[3] 尹丽.论企业多元化战略的利弊[J].改革与发展，2005，（8）：11-12.
[4] 楼永.企业多元化：基于能力理论的研究[D].上海：复旦大学，2004.
[5] 李明玉.企业实施多元化战略失败原因的实证分析[J].商场现代化，2007.
作者简介
阮洪良（1961年11月出生）、男、籍贯（浙江省嘉兴市）、现任福莱特玻璃集团股份有限公司（邮编314001）董事长、总裁职务，研究方向（企业经营管理）。