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【摘 要】在通过对通信运营企业集团客户项目的内部沟通现状进行分析的基础上，采用项目管理工具对现行集团客户项目的沟通管理模式进行改进，从实地出发，切实解决目前地市级集团客户项目沟通管理中的问题。
【关键词】项目管理；集团客户工程；项目沟通管理
0.前言
对于电信运营企业来说，面向集团客户的通信工程项目涉及跨产品线、跨部门、跨级别，具有组织机构权责不明、项目利害关系者人员关系复杂、沟通协调困难等特点。面对激烈的竞争，对电信运营企业集团客户通信工程项目内部沟通管理也提出了更高的要求，如何加强集团客户项目内部沟通管理，提高集团客户对项目实施的满意度是企业积极改进的目标之一。
集团客户通信工程项目一般都是一次性量身定制的产品（服务），具有鲜明的项目特征，项目进行中需要不断沟通改善项目计划并实施， 以确保符合集团客户的特色要求，借助项目管理领域中沟通管理工具将有效解决这一问题，提升企业内部管理质量。
1.集团客户工程项目特点
在通信企业中，集团客户工程项目处于一个尴尬状态，企业没有把它当作一个独立项目来管理。一般由客户、客户经理、运行维護、工程建设、物流采购、等多个部门组成一个虚拟的项目团队，根据公司惯例，谁发起谁负责牵头，项目的实施由集客的客户经理来执行。项目实施过程中，作为基层工作人员的客户经理，需要协调解决涉及计划、建设、物流、维护等多部门、多层次项目干系人间的诸多问题，项目沟通难度可想而知。
总结来说，集团客户工程项目的特点有：
①项目周期长，投资大，风险大。
②牵扯部门多，风险多。
③有随时根据客户需求进行调整的可能。
④失败率高。
2.项目内部沟通问题分类及分析
从当前运营企业集团客户工程项目内部沟通管理模式来看，项目都是由不同的部门根据市场描述的客户需求来负责完成、审核其中的每个步骤。其实这只是项目进行的一个粗略流程，其中的管理成分并不多，每个步骤的管理的好坏，完全取决于对应部门各自的管理水平，而没有具体的知识领域来对其进行指导。为找出目前内部沟通管理中存在的问题，从而对其有针对性地解决并建立一套适合集团客户工程项目的内部沟通管理方法，作者对多年从事集团客户工程项目管理的22名专业主管进行访谈，运用头脑风暴法，收集整理有关集团客户工程项目实施过程中出现的具体障碍现象。
障碍现象统计汇总：
①各部门针对集团客户项目权责不明，没有专门责任人，经常找不对人。
②项目主要涉及的几个部门分散办公，签字手续受领导办公时间制约。
③各部门专业不同，术语各异，技术主管专业水平不均，交流不易理解。
④项目经理与各部门主管级别有差距，部门主管对项目经理不重视。
⑤个人语言表达能力的限制，出现误会。
⑥信息转送方式不固定，接收不及时，延误进度。
⑦一个项目多部门发文布置，多头指挥引起信息冲突，造成目的不明确。
⑧由于矛盾积累，造成各部门间不愿意主动沟通甚至报复性不合作。
⑨建设部工程完工后，竣工资料交接不及时，交接人不明确。
⑩传达的项目阶段成果信息不明确，内容繁杂不易理解。
⑾各部门项目进度不能及时反馈，造成项目经理难以掌控、协调。
⑿项目实施过程中经常因为设备采购周期长而延误工期。
⒀已经发现的问题，忘了解决，以致后期进行调整而延误工期。
根据项目沟通管理基本理论对沟通管理过程的描述，沟通管理过程包括：沟通规划、信息发布、绩效报告、利害关系者管理四个步骤。
按照沟通过程分别对以上障碍现象进行分类与分析:
沟通规划：1、2、4、6；权责制度缺失导致各部门分工不明，没有明确责任人；没有会议规划，临时召集困难；流程不畅，信息对接有问题。
信息发布：3、5、7；由于缺少沟通规划，导致沟通渠道不规范；沟通技能水平不均；大部分沟通协调采取单线联系。
绩效报告：9、10、11、12；由于缺少会议规划、流程控制，建设部竣工资料的交接是项目延期的主要问题之一。其次就是物流采购部对设备资料的采购周期过长，难以保证项目需求，急需提供另一个沟通路径，备品备件库存，以缓解客户工程时限要求的压力。
利害关系者管理：8、13；由于权责不明导致的长期矛盾积累，各部门间形成积怨，难以相互配合；沟通随意性较大，没有形成问题记录进行有计划地沟通解决。
综合分析，沟通规划的缺失导致一系列问题的产生。只有科学合理的沟通规划，沟通过程中难题的解决便有章可循，逐步将混乱的沟通引向良性循环。
3.项目沟通管理工具应用
为确定这些沟通障碍在项目实施过程中对项目结果影响程度，并针对以上各种障碍现象找到解决问题的突破口，通过调查问卷进行验证，确保准确。实际本次问卷调查共发放110份，回收问卷103份，回收率93.6%。
3.1建立沟通规划
没有完整的沟通计划，会导致信息混杂，沟通成本大幅增加。沟通规划在项目管理各个层面都具备了基本的认识。应对集客项目内部沟通管理进行科学的规划。根据集客工程项目的主要工作内容，对内部沟通过程进行WBS分解，做好内部沟通计划书并规划好沟通渠道。关键点：
3.1.1组建跨部门专项小组
需要协作沟通的人员数量严重影响着项目成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的后果。成员之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的承接问题，人员越多，消耗越大。因此，项目团队应该尽可能精简，根据专业明确跨部门专项工作小组，项目组成员相对稳定，由各专业主管在自己职权范围内指挥调度，以较少的人在最可能短的时间内完成高效的沟通，一方面提高了项目沟通效率，另外也可以充分保障集团客户的特殊时限、特殊设计等项目要求。
3.1.2明确职责，建立项目内部沟通管理制度 明确清晰的职责分配是提升人际关系，从而提高沟通效率的最简单方法，明确成员职责和环节承接可以减少容易形成冲突的交流消耗。成员要知道项目中各环节的工作和职责是什么，项目经理到底能发挥什么作用，而在遇见问题和困难的时候，避免发生因为没能及时寻求相应环节负责人的帮助而延误项目进度。
3.1.3梳理环节承接，规范项目运作流程
虽然企业有针对集团客户部的相关业务流程，也有建设部的工程建设流程、运维部维护流程等等，但实际实施过程中由于接口衔接不好，协同沟通不畅，造成信息中断，需明确接口人负责制度，并规范流转流程。
3.2改进信息发布形式
信息发布是项目沟通管理信息传递的内容与渠道，通过问卷调查结果来看，项目跨部门沟通的最佳途径还是“斜向沟通方式”。
尽量采用内部办公OA系统进行正式的文件沟通。出现问题要立即面对面交談，这是快速解决项目冲突的重要手段。对项目各阶段一般采用项目启动会、工程协调会、每周例会和项目收尾总结会的形式来进行沟通管理。善于利用会议和信息发布平台来共享经验教训，以增加非正式沟通渠道和机会，来及时纠正错误并有效提高虚拟团队的凝聚力。
3.3召开阶段状态审查会
在每个项目启动之初，项目内部沟通管理计划中要明确会议具体种类以及会议频率、与会人等信息。作为阶段性的会议，不仅能够检查项目阶段成果，而且可以在面对面的交流中解决问题。
根据问卷统计结果发现，造成工期延误往往出现在两个关键点：建设部的竣工资料交接；物流采购部的采购周期。通过召开例行状态审查会等方式，可以合理解决这些问题。
建设部门与运维部间的竣工、验收报告等资料的交接问题，可以在项目启动时专门规划出相应会议，规定时限。在召开某一阶段的会议之前，各部门都要提前准备项目相关资料，从而达到促进信息快速交流的目的。
物流采购的周期长是客观存在的事实，由于集团客户工程项目大部分是运营企业出资建设的工程，不牵涉固定资产归属问题，可以充分利用维护的备品备料库存来调配，打时间差，以缓解工期压力。这同样需要在阶段性的会议上进行全方位的沟通。
3.4改进利害关系者的管理
利害关系者管理的问题是直接导致沟通失败的最主要的因素之一。通过调查发现，大部分调查对象认为客户经理担任的项目经理角色非常有必要随时记录下各部门提出的问题，以备项目协调会上提出并加以解决，这是一个行之有效而且简便易行的收集问题、处理问题的办法。但仍有少部分人还没有意识到项目经理在项目实施过程中所发挥的作用，应该在项目规划阶段对项目所涉及人员进行问题处理途径的指导，方便项目后期实施过程中发现问题能够主动需求帮助，保障项目持续进行。
结合实际情况，以公正、客观、有效作为沟通管理目的，建立起集团客户工程项目内部沟通管理制度，保障计划的有效落实，使项目沟通管理不在是纸上谈兵。
4.结束语
对集团客户这类跨部门跨专业的工程项目应用项目管理工具进行内部沟通的研究，力求对通信行业面对集团客户项目的内部沟通管理制度进行改进和完善，使之更为客观、全面、科学、先进，同时有章可循的项目管理做法也大大提高了项目内部沟通效率，使整个项目团队目的明确、交流顺畅、反馈到位，并能增进彼此了解，增加对项目整体的宏观认识，为以后的项目合作打下基础。
在项目的内部沟通管理过程中还有几点需要特别注意：
4.1适当进行授权
客户经理所扮演的项目经理是项目的领导者与管理者，公司领导要做到适当的授权与指导，摒弃“外行不能领导内行”的陈旧观念，提高项目管理效率。当然，前提是项目经理具备一定的技术基础与经验。“外行”需要借助专家的专业资源与不断学习来领导内行。
4.2及时有效沟通
项目经理不仅要与高层管理者、项目成员等利害关系者进行沟通，更重要的是与客户的有效沟通，及时明确与指导客户需求，达成共识，降低项目管理计划变更成本。
4.3增强执行力
项目组织机构，包括高层管理者及项目经理，都要对项目管理知识体系的国际标准与理念有一定的认可与重视，更重要的是将其贯彻执行到位。
每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式、沟通渠道都可能不同，将项目沟通管理的外部与内部环境的不断优化整合，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，才能促进项目沟通管理水平的持续提升，规范和引导了通信企业内部沟通管理向项目化管理方向发展，实现集团客户、通信企业的共赢，未来的项目管理研究必将向多个专业领域延伸。
【关键词】项目管理；集团客户工程；项目沟通管理
0.前言
对于电信运营企业来说，面向集团客户的通信工程项目涉及跨产品线、跨部门、跨级别，具有组织机构权责不明、项目利害关系者人员关系复杂、沟通协调困难等特点。面对激烈的竞争，对电信运营企业集团客户通信工程项目内部沟通管理也提出了更高的要求，如何加强集团客户项目内部沟通管理，提高集团客户对项目实施的满意度是企业积极改进的目标之一。
集团客户通信工程项目一般都是一次性量身定制的产品（服务），具有鲜明的项目特征，项目进行中需要不断沟通改善项目计划并实施， 以确保符合集团客户的特色要求，借助项目管理领域中沟通管理工具将有效解决这一问题，提升企业内部管理质量。
1.集团客户工程项目特点
在通信企业中，集团客户工程项目处于一个尴尬状态，企业没有把它当作一个独立项目来管理。一般由客户、客户经理、运行维護、工程建设、物流采购、等多个部门组成一个虚拟的项目团队，根据公司惯例，谁发起谁负责牵头，项目的实施由集客的客户经理来执行。项目实施过程中，作为基层工作人员的客户经理，需要协调解决涉及计划、建设、物流、维护等多部门、多层次项目干系人间的诸多问题，项目沟通难度可想而知。
总结来说，集团客户工程项目的特点有：
①项目周期长，投资大，风险大。
②牵扯部门多，风险多。
③有随时根据客户需求进行调整的可能。
④失败率高。
2.项目内部沟通问题分类及分析
从当前运营企业集团客户工程项目内部沟通管理模式来看，项目都是由不同的部门根据市场描述的客户需求来负责完成、审核其中的每个步骤。其实这只是项目进行的一个粗略流程，其中的管理成分并不多，每个步骤的管理的好坏，完全取决于对应部门各自的管理水平，而没有具体的知识领域来对其进行指导。为找出目前内部沟通管理中存在的问题，从而对其有针对性地解决并建立一套适合集团客户工程项目的内部沟通管理方法，作者对多年从事集团客户工程项目管理的22名专业主管进行访谈，运用头脑风暴法，收集整理有关集团客户工程项目实施过程中出现的具体障碍现象。
障碍现象统计汇总：
①各部门针对集团客户项目权责不明，没有专门责任人，经常找不对人。
②项目主要涉及的几个部门分散办公，签字手续受领导办公时间制约。
③各部门专业不同，术语各异，技术主管专业水平不均，交流不易理解。
④项目经理与各部门主管级别有差距，部门主管对项目经理不重视。
⑤个人语言表达能力的限制，出现误会。
⑥信息转送方式不固定，接收不及时，延误进度。
⑦一个项目多部门发文布置，多头指挥引起信息冲突，造成目的不明确。
⑧由于矛盾积累，造成各部门间不愿意主动沟通甚至报复性不合作。
⑨建设部工程完工后，竣工资料交接不及时，交接人不明确。
⑩传达的项目阶段成果信息不明确，内容繁杂不易理解。
⑾各部门项目进度不能及时反馈，造成项目经理难以掌控、协调。
⑿项目实施过程中经常因为设备采购周期长而延误工期。
⒀已经发现的问题，忘了解决，以致后期进行调整而延误工期。
根据项目沟通管理基本理论对沟通管理过程的描述，沟通管理过程包括：沟通规划、信息发布、绩效报告、利害关系者管理四个步骤。
按照沟通过程分别对以上障碍现象进行分类与分析:
沟通规划：1、2、4、6；权责制度缺失导致各部门分工不明，没有明确责任人；没有会议规划，临时召集困难；流程不畅，信息对接有问题。
信息发布：3、5、7；由于缺少沟通规划，导致沟通渠道不规范；沟通技能水平不均；大部分沟通协调采取单线联系。
绩效报告：9、10、11、12；由于缺少会议规划、流程控制，建设部竣工资料的交接是项目延期的主要问题之一。其次就是物流采购部对设备资料的采购周期过长，难以保证项目需求，急需提供另一个沟通路径，备品备件库存，以缓解客户工程时限要求的压力。
利害关系者管理：8、13；由于权责不明导致的长期矛盾积累，各部门间形成积怨，难以相互配合；沟通随意性较大，没有形成问题记录进行有计划地沟通解决。
综合分析，沟通规划的缺失导致一系列问题的产生。只有科学合理的沟通规划，沟通过程中难题的解决便有章可循，逐步将混乱的沟通引向良性循环。
3.项目沟通管理工具应用
为确定这些沟通障碍在项目实施过程中对项目结果影响程度，并针对以上各种障碍现象找到解决问题的突破口，通过调查问卷进行验证，确保准确。实际本次问卷调查共发放110份，回收问卷103份，回收率93.6%。
3.1建立沟通规划
没有完整的沟通计划，会导致信息混杂，沟通成本大幅增加。沟通规划在项目管理各个层面都具备了基本的认识。应对集客项目内部沟通管理进行科学的规划。根据集客工程项目的主要工作内容，对内部沟通过程进行WBS分解，做好内部沟通计划书并规划好沟通渠道。关键点：
3.1.1组建跨部门专项小组
需要协作沟通的人员数量严重影响着项目成本，因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的后果。成员之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的承接问题，人员越多，消耗越大。因此，项目团队应该尽可能精简，根据专业明确跨部门专项工作小组，项目组成员相对稳定，由各专业主管在自己职权范围内指挥调度，以较少的人在最可能短的时间内完成高效的沟通，一方面提高了项目沟通效率，另外也可以充分保障集团客户的特殊时限、特殊设计等项目要求。
3.1.2明确职责，建立项目内部沟通管理制度 明确清晰的职责分配是提升人际关系，从而提高沟通效率的最简单方法，明确成员职责和环节承接可以减少容易形成冲突的交流消耗。成员要知道项目中各环节的工作和职责是什么，项目经理到底能发挥什么作用，而在遇见问题和困难的时候，避免发生因为没能及时寻求相应环节负责人的帮助而延误项目进度。
3.1.3梳理环节承接，规范项目运作流程
虽然企业有针对集团客户部的相关业务流程，也有建设部的工程建设流程、运维部维护流程等等，但实际实施过程中由于接口衔接不好，协同沟通不畅，造成信息中断，需明确接口人负责制度，并规范流转流程。
3.2改进信息发布形式
信息发布是项目沟通管理信息传递的内容与渠道，通过问卷调查结果来看，项目跨部门沟通的最佳途径还是“斜向沟通方式”。
尽量采用内部办公OA系统进行正式的文件沟通。出现问题要立即面对面交談，这是快速解决项目冲突的重要手段。对项目各阶段一般采用项目启动会、工程协调会、每周例会和项目收尾总结会的形式来进行沟通管理。善于利用会议和信息发布平台来共享经验教训，以增加非正式沟通渠道和机会，来及时纠正错误并有效提高虚拟团队的凝聚力。
3.3召开阶段状态审查会
在每个项目启动之初，项目内部沟通管理计划中要明确会议具体种类以及会议频率、与会人等信息。作为阶段性的会议，不仅能够检查项目阶段成果，而且可以在面对面的交流中解决问题。
根据问卷统计结果发现，造成工期延误往往出现在两个关键点：建设部的竣工资料交接；物流采购部的采购周期。通过召开例行状态审查会等方式，可以合理解决这些问题。
建设部门与运维部间的竣工、验收报告等资料的交接问题，可以在项目启动时专门规划出相应会议，规定时限。在召开某一阶段的会议之前，各部门都要提前准备项目相关资料，从而达到促进信息快速交流的目的。
物流采购的周期长是客观存在的事实，由于集团客户工程项目大部分是运营企业出资建设的工程，不牵涉固定资产归属问题，可以充分利用维护的备品备料库存来调配，打时间差，以缓解工期压力。这同样需要在阶段性的会议上进行全方位的沟通。
3.4改进利害关系者的管理
利害关系者管理的问题是直接导致沟通失败的最主要的因素之一。通过调查发现，大部分调查对象认为客户经理担任的项目经理角色非常有必要随时记录下各部门提出的问题，以备项目协调会上提出并加以解决，这是一个行之有效而且简便易行的收集问题、处理问题的办法。但仍有少部分人还没有意识到项目经理在项目实施过程中所发挥的作用，应该在项目规划阶段对项目所涉及人员进行问题处理途径的指导，方便项目后期实施过程中发现问题能够主动需求帮助，保障项目持续进行。
结合实际情况，以公正、客观、有效作为沟通管理目的，建立起集团客户工程项目内部沟通管理制度，保障计划的有效落实，使项目沟通管理不在是纸上谈兵。
4.结束语
对集团客户这类跨部门跨专业的工程项目应用项目管理工具进行内部沟通的研究，力求对通信行业面对集团客户项目的内部沟通管理制度进行改进和完善，使之更为客观、全面、科学、先进，同时有章可循的项目管理做法也大大提高了项目内部沟通效率，使整个项目团队目的明确、交流顺畅、反馈到位，并能增进彼此了解，增加对项目整体的宏观认识，为以后的项目合作打下基础。
在项目的内部沟通管理过程中还有几点需要特别注意：
4.1适当进行授权
客户经理所扮演的项目经理是项目的领导者与管理者，公司领导要做到适当的授权与指导，摒弃“外行不能领导内行”的陈旧观念，提高项目管理效率。当然，前提是项目经理具备一定的技术基础与经验。“外行”需要借助专家的专业资源与不断学习来领导内行。
4.2及时有效沟通
项目经理不仅要与高层管理者、项目成员等利害关系者进行沟通，更重要的是与客户的有效沟通，及时明确与指导客户需求，达成共识，降低项目管理计划变更成本。
4.3增强执行力
项目组织机构，包括高层管理者及项目经理，都要对项目管理知识体系的国际标准与理念有一定的认可与重视，更重要的是将其贯彻执行到位。
每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式、沟通渠道都可能不同，将项目沟通管理的外部与内部环境的不断优化整合，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，才能促进项目沟通管理水平的持续提升，规范和引导了通信企业内部沟通管理向项目化管理方向发展，实现集团客户、通信企业的共赢，未来的项目管理研究必将向多个专业领域延伸。