世界上最不好处理的关系是分手，情侣之间如此，创业伙伴也一样。
　　那个关于恋爱的故事，是一份伤痛记忆，但可能回忆起来会很美好。但是商业上的分手远非如此，至少对本文的主人公真功夫集团董事长蔡达标和荣昌洗衣张荣耀来说绝非如此：2009年8月12日，蔡达标的前妻及其哥哥围堵真功夫总部，大有不惜一切，鱼死网破之势；而张荣耀至今仍无法抹去他弟弟张荣奎心头的恨意。
　　据哈佛大学的一项统计，在5500家创业型企业中，约有44.6%的创始人最后都因各种原因被董事会踢出了局，在《创业家》为期两个月的走访调查中，大概六成以上中国创业者都曾经面临过与创业搭档的分手或者“被分手”问题。沉默、愤怒、偏激……多数采访者在讲述过程中很难控制他们的情绪。很难找到一个话题可以像“创业搭档的分手”，它如此深重地刺痛着创业者的内心，但又无法拿到商学院的讲堂上说，朋友和商业圈子同样要讳莫如深。
　　作为公司的实际掌控者，蔡达标原本至少有两次机会可以改变双方的局面。
　　一次是双方对公司未来战略第一次产生重大分歧时，蔡达标希望公司更名“真功夫”向全国发展，他的搭档潘宇海则希望维持原来的态势，他们为此吵得一塌糊涂。这是一个最好的分手契机，一方希望够到更大的目标，一方希望停在原地，当战略发生分歧时，双方如果果断地选择理性分手，远较问题悬而不决、留待未来解决好得多。关键是分手问题越往后拖越难以解决。
　　一次是今日资本徐新决定投资真功夫时。其实蔡达标已饱受均衡股权带来的矛盾和冲突的困扰，徐新也已经明确向其提出了迅速解决的必要性。对于控局者蔡达标来说，这是和潘宇海商谈分手的又一次机会，投资方的要求，为了公司的发展大家理性分开，如果价格合适，相信潘也能接受。但可惜的是蔡并没有真正行动。
　　这就形成了一个奇怪的局面，实际控局者选择了沉默和等待，直至出局者因为利益失衡完全失控。持有公司47%股权的大股东究竟该如何理性退出，看起来不论是投资人还是蔡达标都没有想出办法。
　　不难发现，分手的处理能不能更艺术化其实掌控权在公司的实际控制人手上，没有比合适的价格让对方获利退出更艺术的方法了，反之任何艺术的方法都不能解决真正的问题。尽管前者同样需要与对方坦诚沟通，需要为对方做适当的安排……在荣昌洗衣的案例上，留在公司的张荣耀就给了弟弟远高于市场的价格，但因为缺乏更艺术的处理，他们最终没有更和气地分手。
　　如果我们把过去25年的创业分手故事分阶段的话，就会看到1999年是一个分水岭。在此之前，创业搭档的分手故事大多以惨痛结果收场，虽然中间也有李宁与陈义红、冯仑跟潘石屹式的案例，但那只是偶然的艺术，根本没有可复制性。荣昌洗衣创立于1990年，真功夫、宅急送创立于1994年，三者都是在这一个阶段诞生并且也符合这个阶段创业企业的所有特性：平均股权，口头承诺，事先没有签订正式的协议书；公司发展后，先前的均衡持股方式基本都成为双方不断冲突、逐渐产生积怨的原因，企业发展开始受阻；分手成为迟早的事情，但谁也不愿退出，最后变成僵局、残局及至败局。
　　1999年之后，随着互联网创业高潮到来，西方创业文化开始被VC和海龟们引入中国，创业者们开始制作发起人协议书，清晰的股权计划，商定未来如果搭档退出，他的价值应如何兑现……中国人终于可以将这些“丑话”正正经经地拿到桌面上大讲特讲了。
　　2003年12月9日，携程网在美国纳斯达克成功上市，四年前一起创业的创始人沈南鹏、季琦、梁建章、范敏成功套现退出，相继创建新的平台。此后俞敏洪创建的新东方、马云创建的阿里巴巴都先后复制了“携程模式”——一些中国公司创始人在公司上市、实现个人财务自由后，都相继退出原来的公司，去做了自己最想做的事。
　　携程模式是否会越来越主流呢？答案是不确定的。在讨论分手需不需要艺术时，《创始人》的作者王强的一段话令人印象深刻：“分手应该讲的是制度，怎么能讲艺术呢？”“中国人一直最爱讲艺术，什么管理的艺术，领导的艺术……管理和领导要的是制度。”
　　但我们绕了一圈后又回到了艺术问题，不得不沮丧地承认，在伦理至上的中国，分手并未能演变为科学的制度和方法，在未来相当长的一段时间内，中国的创业者仍然会倍受分手的煎熬，仍然需要用艺术来替代法理和契约精神在此的缺位。