论文部分内容阅读
摘要：随着国家宏观调控和房地产市场的逐步规范，房地产开发企业靠过去那种高价格、高成本、粗放式管理获取高额利润的时代已经一去不复返，控制和降低房产企业的开发成本，成为增强企业盈利和市场竞争能力的主要途径。本文主要就是根据天津市万东小马路住宅项目来进行分析，提出了房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策。
关键词：房地产企业；成本管理；问题
中图分类号：F293文献标识码： A
引言
天津市万东小马路住宅项目位于河东区卫国道与万东小马路交叉口西南侧，总建筑面积102078m2，为全现浇钢筋混凝土和砖混结构，合同约定开工日期为2007年12月15日，竣工日期为2009年9月30日。工程实际开工日期为2008年2月4日，竣工时间为2010年3月15日竣工，当年4月1日交付客户。
1、房地产开发企业成本管理存在的问题
1.1、内部控制薄弱，偏重事后控制
房地产开发企业的成本管理上作，事前比较薄弱，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。特别是在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，对成本重视程度也不够；对开发过程中具体的业务也是事前不能很好的规划，基本上是采用事后控制，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。
1.2、缺乏规范的成本管理体系和控制机制
很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。即使一些房地产企业建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，不能真正发挥成本控制的作用。
1.3、项目决策阶段重视不足
房地产开发的决策阶段，虽然发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制起着非常重要的作用，它将直接影响一个项目的成败。但是现在没有几个房地产企业愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，很多房地产商做策划报告仅仅是为筹集资金的需要，只想到把策划包装好点，从而达成筹资的目的。这样导致了策划报告的可操作性大大降低。
2、房地产开发项目成本管理分析
2.1、管理制度的完善
任何一个机制的构建都不是单独完成的，都需要与之相适应的配套体系。而本动态控制机制的配套体系主要包括:
2.1.1、建立目标成本费用责任制
只有将目标成本详细的分解成单个、逐项可操作的小目标，并以此建立起一套详细的责任量化考核标准，能将成本费用的管理责任落实到每个责任人。通过明确的责任归属，使得所有人都明确自己的职责，管理人员也可以思路清晰、重点明确的进行管理，能够有效的避免责任的交叉和推矮。
2.1.2、健全成本监督制度
通过专门的目标成本费用监督小组(由公司的企业管理部、财务部人员组成)，专项负责公司各部门的目标成本预算的制定与执行情况。为加强目标成本管理工作，不断完善目标成本监督和考核，保障目标成本工作的科学性、合理性、可操作性，该公司制定并下发了《目标成本考核办法》，该办法明确规定各阶段成本考评依据及奖罚标准，对进一步提高了各成本相关部门责任感和积极性，有利于提高管理的水平。
2.1.3、落实动态调整制度
由于该房地产项目成本费用受到很多外界不可控的因素的影响，因此成本费用的控制具有很大的不确定性。往往会由于设计方案的变更、工程进度的调整、材料人工费用的变化而产生比较大的变化。为了确保公司和员工的利益不因客观原因的影响受到损害，可以采取对应的调整审批程序。
2.2、目标成本动态控制机制的形成
该公司的成本费用控制是一个随着环境的变化不断调整的管理活动，不是简卑的一成不变的目标控制。为了更好的完成整个房地产项目的成本费用控制，就必须对项目的每个阶段进行跟踪控制，不断的根据现实情况的变化，调整整体的控制方案，以达到最终实现总体控制目标的结果。
2.2.1、目标成本动态控制机制的建设
该公司项目的成本控制最重要的就是及时性与应变性，确保随时应对突然的事件，保证成本费用的总体受控。只有将成本费用控制在尽可能短的时间内核算控制，能保证其费用管理的及时性，因此，该公司采用“周计划、周统计”的管理方法，通过各部门编制工作计划周报的方法，将管理精细化至工作周，使得目标成本能够落实到人，保证动态控制的实现。其具体的模型见图1。
图1 目标成本动态管理机制
2.2.2、目标成本的动态管理
项目目标成本动态控制机制对目标成本的动态管理，主要是通过编制“目标成本测算表”的方式来实施的。首先是在项目开发初期对项目的成本费用进行预估算，然后在项目施工过程汇总每周检查计划执行进度，将施工进程与成本费用预算对接。
2.3、项目全过程成本管理的实施
房地产的全生命周期的全过程成本管理的方法建立在深入研究房地产项目的生命周期的各个阶段的特性上面的。通过对各个阶段的主要活动的分析和汇总，确定有益的活动，消除无效或低效的活动，以达到资源耗费的减少，最终实现总体的成本控制的目标。
2.3.1、充分的市场调查
充分的市场调查工作可以有效的减少项目经营活动中所发生的各种不确定性因素带来的成本的增加。通过调查和分析，制定各种可能的预案来应对可能发生的情况，从而把项目的不确定性降到最低。
2.3.2、科学的投资估算
投资估算主要是根据项目前期的调查资料，进行相应的经济和社会效益的测算，通过具体的数据来反应项目的远期利益，最终为项目的决策提供更加准确的基础。该项目是通过土地竞拍得到的，在项目进行之前，公司对各项成本进行了估算，测算数据如表2所示:
在2005年底，房地产市场处于比较好的运行时期，根据公司对该项目的市场判断，预计项目平均售价会在3100元/平方米左右(包含商业和住宅)。而根据房地产公司普遍利润率15%来计算，项目成本应该控制在2695元/平方米。通过分析后，得出保证项目正常利润的地价上限为209.31元/平方米，而最终项目竞拍的楼面地价204.14元/平方米，通过前期的调研比较准确的预估了项目的土地成本。
表2 项目估算成本表
2.3.3、项目设计阶段的成本管理
从实际情况看，在项目初始设计阶段，影响投资成本的程度为75%~95%，在扩初设计阶段，其影响则下降为35%~75%，在施工图设计阶段，则降至5%~35% e很显然，项目设计阶段1%的费用支出却影响着项目75%以上的投资成本。按照价值工程的理论，加大设计费的投入可以明显降低建设项目的成本，即每增加10%的设计费用，可以节约5%的总工程造价。
该公司在项目的设计阶段采取的是成本管理的措施主要有:
(1)设计招标，限额设计
设计招标议标制度，可以有效的防范设计领域的不规范行为，以保证有资质的设计单位进行公平有效的竞争。促进设计公司加强自身能力建设，提高设计水平，保持行业快速有序的发展。限额设计则是将成本经济指标落实到项目的设计人员的具体工作中，将设计的质量和经济利益相结合，既要保证工程的使用功能，又有最佳的经济效果，保证项目的总体成本符合總概算控制的限额。
(2)完善规划设计管理体系，规范部门职能
我们为了充分的保障该项目的顺利实施，该公司通过对项目规划设计阶段的各项工作进行详细的划分与汇总，制定出相应的控制目标与控制的内容和具体的控制单位，尽最大可能的减少事后的变动。设计管理体系的主要原则是科学讨论与规划、严格控制与审批。
2.3.4、项目施工阶段的成本管理
(1) 明确各部门责任
要做好整个施工的成本控制，首先要明确各部门成本控制的相关责任。确定各部的分工，才能真正有效的进行管理。为此，该公司制定相关的程序文件，明确各部门的责任与义务，从而更好的进行成本的管理。
(2) 工程价款结算的控制
在进行工程结算时，该公司采用的是动态结算的方法，针对不同的价格变动不断的调整整体的成本，进行动态的管理。最终结算则是由项目经理在工程结束后，根据承包商提供的最终报表和书面清单等签订最终证书，30万元以下的项目由各项目成本管理人员审核，由部门领导安排其它成本管理人员抽审。
(3) 设计变更的控制
设计变更是指在项目施工图己经正式下发项目部、子公司或者己经完成施工图屯查备案并出图后，再对项目施工图进行修改的过程。设计变更所引发的项目成本费用的变化也是项目建设过程中重要的组成部分，一般的项目的设计变更都对项目建设有一定的甚至是非常大的改变，有的项目甚至在项目已经建设后，才发生的变更，更增加了整体的施工、成本费用控制难度。
(4) 材料采购的控制
材料设备的采购也是容易发生成本费用变化的地方。材料采购时,公司的主要管理流程是:根据材料需求发出采购询价书；选择制造厂商或者供应商；材料合同主要釆取固定价格的供应方式；商品的采购一般都有备用的产品供应商；采购的主要方式是经济批量的订货方式。
结束语
随着国民经济的不断发展和国家宏观调控力度的加强，房地产行业想要在激烈的市场竞争中立足，除了拥有雄厚的资金财力支持外，还需要加强企业内部管理，通过加强房地产开发企业成本控制来提升企业经济效益和市场竞争力，同时，通过成本管理的有效控制，能够全面提升企业的经营管理水平，增强行业运行效率，实现公司盈利的目标。
参考文献
[1]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化，2014，01:325.
[2]史颖.房地产开发企业目标成本管理现状及改进研究[D].重庆大学，2012.
[3]彭德琦.浅议房地产开发企业成本管理存在的问题及对策[J].中国商界(下半月)，2008，04:55+57.
关键词：房地产企业；成本管理；问题
中图分类号：F293文献标识码： A
引言
天津市万东小马路住宅项目位于河东区卫国道与万东小马路交叉口西南侧，总建筑面积102078m2，为全现浇钢筋混凝土和砖混结构，合同约定开工日期为2007年12月15日，竣工日期为2009年9月30日。工程实际开工日期为2008年2月4日，竣工时间为2010年3月15日竣工，当年4月1日交付客户。
1、房地产开发企业成本管理存在的问题
1.1、内部控制薄弱，偏重事后控制
房地产开发企业的成本管理上作，事前比较薄弱，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。特别是在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，对成本重视程度也不够；对开发过程中具体的业务也是事前不能很好的规划，基本上是采用事后控制，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。
1.2、缺乏规范的成本管理体系和控制机制
很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理。即使一些房地产企业建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，不能真正发挥成本控制的作用。
1.3、项目决策阶段重视不足
房地产开发的决策阶段，虽然发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制起着非常重要的作用，它将直接影响一个项目的成败。但是现在没有几个房地产企业愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，很多房地产商做策划报告仅仅是为筹集资金的需要，只想到把策划包装好点，从而达成筹资的目的。这样导致了策划报告的可操作性大大降低。
2、房地产开发项目成本管理分析
2.1、管理制度的完善
任何一个机制的构建都不是单独完成的，都需要与之相适应的配套体系。而本动态控制机制的配套体系主要包括:
2.1.1、建立目标成本费用责任制
只有将目标成本详细的分解成单个、逐项可操作的小目标，并以此建立起一套详细的责任量化考核标准，能将成本费用的管理责任落实到每个责任人。通过明确的责任归属，使得所有人都明确自己的职责，管理人员也可以思路清晰、重点明确的进行管理，能够有效的避免责任的交叉和推矮。
2.1.2、健全成本监督制度
通过专门的目标成本费用监督小组(由公司的企业管理部、财务部人员组成)，专项负责公司各部门的目标成本预算的制定与执行情况。为加强目标成本管理工作，不断完善目标成本监督和考核，保障目标成本工作的科学性、合理性、可操作性，该公司制定并下发了《目标成本考核办法》，该办法明确规定各阶段成本考评依据及奖罚标准，对进一步提高了各成本相关部门责任感和积极性，有利于提高管理的水平。
2.1.3、落实动态调整制度
由于该房地产项目成本费用受到很多外界不可控的因素的影响，因此成本费用的控制具有很大的不确定性。往往会由于设计方案的变更、工程进度的调整、材料人工费用的变化而产生比较大的变化。为了确保公司和员工的利益不因客观原因的影响受到损害，可以采取对应的调整审批程序。
2.2、目标成本动态控制机制的形成
该公司的成本费用控制是一个随着环境的变化不断调整的管理活动，不是简卑的一成不变的目标控制。为了更好的完成整个房地产项目的成本费用控制，就必须对项目的每个阶段进行跟踪控制，不断的根据现实情况的变化，调整整体的控制方案，以达到最终实现总体控制目标的结果。
2.2.1、目标成本动态控制机制的建设
该公司项目的成本控制最重要的就是及时性与应变性，确保随时应对突然的事件，保证成本费用的总体受控。只有将成本费用控制在尽可能短的时间内核算控制，能保证其费用管理的及时性，因此，该公司采用“周计划、周统计”的管理方法，通过各部门编制工作计划周报的方法，将管理精细化至工作周，使得目标成本能够落实到人，保证动态控制的实现。其具体的模型见图1。
图1 目标成本动态管理机制
2.2.2、目标成本的动态管理
项目目标成本动态控制机制对目标成本的动态管理，主要是通过编制“目标成本测算表”的方式来实施的。首先是在项目开发初期对项目的成本费用进行预估算，然后在项目施工过程汇总每周检查计划执行进度，将施工进程与成本费用预算对接。
2.3、项目全过程成本管理的实施
房地产的全生命周期的全过程成本管理的方法建立在深入研究房地产项目的生命周期的各个阶段的特性上面的。通过对各个阶段的主要活动的分析和汇总，确定有益的活动，消除无效或低效的活动，以达到资源耗费的减少，最终实现总体的成本控制的目标。
2.3.1、充分的市场调查
充分的市场调查工作可以有效的减少项目经营活动中所发生的各种不确定性因素带来的成本的增加。通过调查和分析，制定各种可能的预案来应对可能发生的情况，从而把项目的不确定性降到最低。
2.3.2、科学的投资估算
投资估算主要是根据项目前期的调查资料，进行相应的经济和社会效益的测算，通过具体的数据来反应项目的远期利益，最终为项目的决策提供更加准确的基础。该项目是通过土地竞拍得到的，在项目进行之前，公司对各项成本进行了估算，测算数据如表2所示:
在2005年底，房地产市场处于比较好的运行时期，根据公司对该项目的市场判断，预计项目平均售价会在3100元/平方米左右(包含商业和住宅)。而根据房地产公司普遍利润率15%来计算，项目成本应该控制在2695元/平方米。通过分析后，得出保证项目正常利润的地价上限为209.31元/平方米，而最终项目竞拍的楼面地价204.14元/平方米，通过前期的调研比较准确的预估了项目的土地成本。
表2 项目估算成本表
2.3.3、项目设计阶段的成本管理
从实际情况看，在项目初始设计阶段，影响投资成本的程度为75%~95%，在扩初设计阶段，其影响则下降为35%~75%，在施工图设计阶段，则降至5%~35% e很显然，项目设计阶段1%的费用支出却影响着项目75%以上的投资成本。按照价值工程的理论，加大设计费的投入可以明显降低建设项目的成本，即每增加10%的设计费用，可以节约5%的总工程造价。
该公司在项目的设计阶段采取的是成本管理的措施主要有:
(1)设计招标，限额设计
设计招标议标制度，可以有效的防范设计领域的不规范行为，以保证有资质的设计单位进行公平有效的竞争。促进设计公司加强自身能力建设，提高设计水平，保持行业快速有序的发展。限额设计则是将成本经济指标落实到项目的设计人员的具体工作中，将设计的质量和经济利益相结合，既要保证工程的使用功能，又有最佳的经济效果，保证项目的总体成本符合總概算控制的限额。
(2)完善规划设计管理体系，规范部门职能
我们为了充分的保障该项目的顺利实施，该公司通过对项目规划设计阶段的各项工作进行详细的划分与汇总，制定出相应的控制目标与控制的内容和具体的控制单位，尽最大可能的减少事后的变动。设计管理体系的主要原则是科学讨论与规划、严格控制与审批。
2.3.4、项目施工阶段的成本管理
(1) 明确各部门责任
要做好整个施工的成本控制，首先要明确各部门成本控制的相关责任。确定各部的分工，才能真正有效的进行管理。为此，该公司制定相关的程序文件，明确各部门的责任与义务，从而更好的进行成本的管理。
(2) 工程价款结算的控制
在进行工程结算时，该公司采用的是动态结算的方法，针对不同的价格变动不断的调整整体的成本，进行动态的管理。最终结算则是由项目经理在工程结束后，根据承包商提供的最终报表和书面清单等签订最终证书，30万元以下的项目由各项目成本管理人员审核，由部门领导安排其它成本管理人员抽审。
(3) 设计变更的控制
设计变更是指在项目施工图己经正式下发项目部、子公司或者己经完成施工图屯查备案并出图后，再对项目施工图进行修改的过程。设计变更所引发的项目成本费用的变化也是项目建设过程中重要的组成部分，一般的项目的设计变更都对项目建设有一定的甚至是非常大的改变，有的项目甚至在项目已经建设后，才发生的变更，更增加了整体的施工、成本费用控制难度。
(4) 材料采购的控制
材料设备的采购也是容易发生成本费用变化的地方。材料采购时,公司的主要管理流程是:根据材料需求发出采购询价书；选择制造厂商或者供应商；材料合同主要釆取固定价格的供应方式；商品的采购一般都有备用的产品供应商；采购的主要方式是经济批量的订货方式。
结束语
随着国民经济的不断发展和国家宏观调控力度的加强，房地产行业想要在激烈的市场竞争中立足，除了拥有雄厚的资金财力支持外，还需要加强企业内部管理，通过加强房地产开发企业成本控制来提升企业经济效益和市场竞争力，同时，通过成本管理的有效控制，能够全面提升企业的经营管理水平，增强行业运行效率，实现公司盈利的目标。
参考文献
[1]潘晴.浅析房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].东方企业文化，2014，01:325.
[2]史颖.房地产开发企业目标成本管理现状及改进研究[D].重庆大学，2012.
[3]彭德琦.浅议房地产开发企业成本管理存在的问题及对策[J].中国商界(下半月)，2008，04:55+57.