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从2003年开始，中国医药市场风起云涌；在此兴风作浪的力量有三股；一是来自上海的复星集团郭广昌；二是同样来自黄浦江岸的华源集团周玉成；三是来自西北边陲韵东盛集团郭家学。在这三股力量中，出身最为卑微的要算郭家学，在黄沙飞舞和终年缺水酌黄土高坡成长起来的郭家学，能够在中国资本市场和医药市场走到今天，不能不令人刮目相看！
几乎所有的制药企业都会在自己身上“高新技术“的标签，因此，人们普遍认为医药产业就是高科技产业。然而，19日4年毕业于陕西安康师范学校的郭家学，本来的职业应该是做一个合格的“小学教师”，他是地道的“医药技术外行”。这位出身于陕南崇山峻岭的小学教师，自1996年邂逅了中国医药市场，十年来他就没有停止过南征北战和开疆拓士。2005年底，郭家学公开宣称他控制下的资产规模已经达到了65亿元!
在经历几次大的并购战役后，郭学家已经成为了中国医药界家喻户晓的人物。辞去哈药集团蕙事长职务的教父级医药名人刘存周也投入了郭学家的怀怉，这足以反映出今天郭学家的光芒和魅力。 但是，郭家学还能走多远?
崛起轨迹
首先，让我们回顾一下郭家学—路走来的里程碑事件。
1995年初，成立西安东盛饮晶有限责任公司，主营茶叶饮品，这时的郭家学在商海中还没有找到自己的航向。
1996年12月，东盛动用680万元兼并陕西省凤翔县的陕西卫东制药厂，这是郭家学第一次试水医药市场。
1998年7月，兼并西安化工医药总公司，改组成立陕西东盛医药有限公司，从此东盛的主业从茶叶易帜为医药。
1999年，东盛动用6000万元收购青海上市公司同仁铝业，买壳上市后进行整体性资产置换，将其主业从铝业变更为药业，并更名为“东盛私技”。
2000年11月，东盛动用1200万元收购江苏启东盖天力制药股份有限公司80％的股份。
2001年8月，东盛动用2．6亿元收购了胡海制药集团公司52．9％的股利。
2002年4月，东盛动用2．08亿元收购珠海丽珠集团12．7％的股权，后因各种原因平价转让给竟争对手健康集团。
2004年6月，东盛动用2．08亿元收购湖北潜江制药股份公司29．51％的股权，成为实际控制人。
2004年10月，绕道中国医药工业有限公司入主云南医药集团有限公司(上市公司云南白药的间接控股股东)，郭家学坐上了董事长的交椅。其代价是动用4．98亿元与中国医药集团组建注册资本10亿元的中国医药工业有限公司(简称“国药工业”)，国药工业动用9．4亿元参与原云南医药集团有限公司的增资扩股，持有新云药集团50％股份。
东盛集团的一座座丰碑是用金钱堆砌而成的，今天资金成本为东盛集团的沉重负担。有关统计数据表明，郭学家近年来用在并购扩张方面的资金总额在14亿元左右，资金成本按8％计 算，每年支付的资金利息就高达1．2亿元。
东盛集团的“三面红旗”
郭学及其东盛集团试图技术打造了一个在中国“遍插红旗”的医药帝国。在他的帝国版图上，虽然彩旗飘飘，但只有东盛科技、潜江制药、云南白药等三家上市公司才是真正引人注目的”三面红旗”，它们构成了帝国的脊梁。通过对“三面红旗”的分析，我们就可以清楚地看出东盛集团发展战略的得与失，及其未来的航向。
东盛科技
这是东盛集团最早的“革命根据地”。1999年，郭家学收购上市公司东盛科技，打响了进军医药类上市公司的第一枪。他只动用了6000万元，加上相关费用约在7000万元，每年的资金成本550万元左右。郭家学安排了两家关联公司收购东盛科技：一是西安东盛集团有限公司，持股5405万股，占28．92％的股权；二是陕西东盛药业股份有限公司，持股4508万股，占24．12％的股权，合计持有53．04％。
东盛科技最近三年的经营情况如下：
东盛科技每年的净利润3000万元左右，按53．04％的权益比例计算，东盛集团不到1600万元。2004年，东盛科技的资产负债率达到73％，突破了上市公司的警戒线70％，财务杠杆的使用已经达到了极限。总资产收益率2．03％，净资产收益率7．45％。东盛科技的主打品种是普药，在竞争日益激烈的普药市场，其销售规模很难扩张，销售收入毛利润率稳中有降，自2002年来，净利润的情况反映了普药经营的这一特点。
总体来说，东盛科技的经营业绩尚可，郭家学出击医药类上市公司，首战告捷。
在2001年前，郭家学每次出手几乎都是凯旋而归，但是自2002年后，由于公司规模的扩大，郭家学的战略方向盘逐渐迷糊了。
潜江制药
2003年，东盛集团取得了潜江制药的控制权。东盛集团动用2．08亿元收购潜江制药3225万股(29．51％)，包括收购的相关成本，实际动用资金在2．3亿元左右，每年支付的资金成本1800万元。
潜江制药最近三年的经营情况如下：
自2002年以来，潜江制药的总资产收益率分别为1．07％、1．63％、1．14％，净资产收益率分别为115％、2．04％、1．85％。2003年，郭家学坐镇潜江制药后，其经营业绩并没有得到改善，净资产收益率低于活期银行存款的年利润率。
潜江制药的主要产品是“眼药水”，从产业分析可以知道，眼科用药的市场容量很小，低端眼科用药的销售收入毛利润率很低，高端眼科用药的销售收入毛利润率相对较高，但技术含量很高。医药产业的核心竞争力在于新产品的研发，而新产品的研发成本很高，往往需要投入5亿—10亿美元。研发投资一般是风险投资，有投入不一定有产业，技术是潜江制药进入高端眼科用药市场的壁垒，它几乎没有实力翻越这座大山。
按照股权比例计算，东盛集团在2003年与2004年每年分享的利润只有273万元、258万元，与它每年因投资潜江制药的资金成本1800万元相比，差距遥远!而在郭家学的蓝图中，他要“构建起以潜江制药为核心的处方药产业平台”。实际上，眼药水很难支撑一个药业集团的处方药平台。
无论是从产业的发展前景，还是从资产的收益率来看，东盛集团出手潜江制药是一个比较严重的战略性失误。作为企业家，无论是民营企业还是国有企业，他追求的目标是资本的收益，也就是资本投出去后的保值增值，资本追逐利润。对企业的控制权只是实现投资保值增值的手段。如果一个企业家把手段当作目标，将会引发一系列重大的战略性失误!
云南白药
东盛集团并没有直接收购上市公司云南白药，郭家学设计了一条非常漫长的“曲线救国”路线。
在改革开放大潮中的云南，由于地处西南边陲，它的观念和政策总是较东南沿海省份“慢半拍”。云南医药集团有限公司 及其下属企业云南白药集团股份有限公司等，是云南省医药产业的核心和支柱。云南省政府及云南省国资委想通过医药企业的重组做大云南省的医药产业，尤其是植物药产业，云南省素有“植物王国”之称，但是他们目前还是信奉“出身论”，要求前来参与重组的投资者必须是“国资背景”。
直属于国家国有资产管理委员会的中国医药集团公司，是中国最大的“国资背景”医药企业，为了换取一个灰调的“国企身份”，许多民营医药企业的绣球抛向了国药集团。2004年，郭家学的东盛集团，与国药集团共同发起设立了国药工业，东盛集团出资4．98亿元，持股49％，中国医药集团控股51％。按照现行的标准，它就属于“国资背景”的企业。国药集团是一家从计划经济时代药品三级批发模式演变过来的全国性医药商业流通企业，它在医药工业领域并不是强者。民营企业牵手国药集团的故事，此前已经由复星集团的郭广昌“讲过”一遍。2003年，复星集团与国药集团成立中国医药控股有限公司(简称“国药控股”)，国药集团向国药控股注入了它的优质资产，分布在大江南北的医药商业流通企业，复星集团持股49％，中国医药集团控股51％。一年之后，同是姓“郭”的郭家学在“复述”郭广昌编制的故事时“走了样”，国药工业并没有得到国药集团的优质资产，类似于一个空壳公司。
国药工业入主云药集团并不像外界传说的那样：国药工业(东盛集团)是在击败了华润集团、华源集团、复星集团等三家竞争对手后胜出的。原因有三：
一是收购溢价过高。原云南医药集团有限公司的净资产评估为7．5亿元(含评估溢价)，在此基础上增资扩股，国药工业动用7．5亿元认购云药集团增资扩股的股份，持股新云药集团50％的股权，另外云南省政府索要了1．9亿元作为政府的改革准备金。国药工业共计支付了9．4亿元，这还不包括其他费用，实际上刚刚成立的国药工业的总资产才10个亿，倾囊而出!
二是云南省国资委提出了十分苛刻的条件。它提出了两个要求：一是云药集团最有价值的资产——“云南白药”品牌不出售、不入股，也就是云药集团没有“云南白药”商标的产权，然而许多投资人对云药集团感兴趣的关键点就是“云南白药”这个品牌；二是到2007年，新云药集团销售收入要达到120亿元，税收11亿元，净利润3．4亿元。2003年，云药集团的实际销售收入只有30亿元，要想在2007年达到120亿元，每年的复合增长率必须达到41．42％!新云药集团与原云药集团的唯一差别就是增资扩股7．5亿元，其业务架构并没有丝毫变化，如此高的增长率凭什么?如果实现不了年均增长率41．42％，云南省国资委将从国药工业的投资(7．5亿元)中扣除，并相应减少国有工业的股权比例!郭家学答应了这样的重组条件。
三是云药集团对其优质资产上市公司云南白药的控制力度非常弱。云药集团经营业绩的80％来自孙公司上市公司云南白药，云药集团的其他资产基本上是“包袱资产”。虽然郭家学坐上了云药集团董事长的交椅，但其对云南白药的控制力度很弱，其股权结构是这样的：郭家学的东盛集团只持有国药工业49％的股份，国药工业控股云药集团50％的股权，云药集团控股云南云药有限公司51％的股权，云药有限公司控股上市公司云南白药51％的股权。云药集团对云南白药的控制力度经过了“三级衰减”，东盛集团对云南白药的控制力度经过了“五级衰减”。同时，由于国有企业人事管理的惯性，云南省国资委对云南白药的人事安排干预很大，郭家学在云南白药的话语权经过层层衰减后已经非常微弱。
按照股权的金字塔结构计算，东盛集团只能拥有云南白药6．38％的权益。
云南白药最近三年的经营情况是：
云南白药的业绩在快速上升，但按照6．38％的股权比例计算，以2004年的数据为基础，东盛集团只占有云南白药净资产的4290万元，年度净利润的1093万元。就是为了这块没有品牌产权的所谓的“优质资产”，郭家学的东盛集团花了4．98亿元的代价，相当于其在云南白药的权益资产4290万元的11．61倍；按年利率8％计算，年均资金成本就要4000万元，相当于其在云南白药的权益年度净利润的3．66倍。对于一块没有实际控制权的资产，东盛集团付出了沉重的代价!
在东盛集团的三大战役中，就有两大战略失误，其中失误最严重的就是云南白药。入主云药集团是郭家学的成名之作，也是东盛集团的转折点，严重的战略失误将把郭家学及其东盛集团推向一条荆棘丛生的道路。郭家学不仅把东盛集团推到了悬崖，通过国药工业，也把国药集团拖下了水。
未来之路
面对目前的困难局面，郭家学也在采取一些措施。2005年3月11日与12日，东盛集团旗下的上市公司东盛科技与潜江制药相继发布股权质押公告：东盛集团已将其拥有的东盛科技和潜江制药的股权同时质押给中国银行陕西省分行，获取银行贷款资金。至此，郭家学已经将东盛集团的全部上市公司股权进行了质押。郭家学还多次在公开场合提出，争取在2008年让云药集团在海外整体上市，但是专业人士认为，云药集团在海外上市的前景并不乐观。
郭家学的这些措施都只是停留在资金链的层面，解决不了东盛集团因重大战略失误引发的危机。
虽然潜江制药的资产质量也不是太优良，但郭家学拥有很大的话语权，他能够在潜江制药推行他的管理思路。“两害相权取其轻”，东盛集团当前的急务是纠正收购云药集团这次战略性失误，重复其在丽珠集团的纠偏手法，转让云药集团的股权，减少集团运行的财务费用压力，集中资金优势扶持以东盛科技和潜江制药为代表的核心企业和其他非上市公司中有培养前途的公司，有“舍”才有“得”。
解决资金链的问题，只是治标。以债务手段融来的资金都是以高额的利息成本作为代价的，它只能延缓东盛集团危机到来的时间；制订正确的战略和加强内部管理整合，增强东盛集团的造血功能(赢利能力)，才是弥补过去战略失误的有效手段，这才是治本，
[编辑 周云成]
几乎所有的制药企业都会在自己身上“高新技术“的标签，因此，人们普遍认为医药产业就是高科技产业。然而，19日4年毕业于陕西安康师范学校的郭家学，本来的职业应该是做一个合格的“小学教师”，他是地道的“医药技术外行”。这位出身于陕南崇山峻岭的小学教师，自1996年邂逅了中国医药市场，十年来他就没有停止过南征北战和开疆拓士。2005年底，郭家学公开宣称他控制下的资产规模已经达到了65亿元!
在经历几次大的并购战役后，郭学家已经成为了中国医药界家喻户晓的人物。辞去哈药集团蕙事长职务的教父级医药名人刘存周也投入了郭学家的怀怉，这足以反映出今天郭学家的光芒和魅力。 但是，郭家学还能走多远?
崛起轨迹
首先，让我们回顾一下郭家学—路走来的里程碑事件。
1995年初，成立西安东盛饮晶有限责任公司，主营茶叶饮品，这时的郭家学在商海中还没有找到自己的航向。
1996年12月，东盛动用680万元兼并陕西省凤翔县的陕西卫东制药厂，这是郭家学第一次试水医药市场。
1998年7月，兼并西安化工医药总公司，改组成立陕西东盛医药有限公司，从此东盛的主业从茶叶易帜为医药。
1999年，东盛动用6000万元收购青海上市公司同仁铝业，买壳上市后进行整体性资产置换，将其主业从铝业变更为药业，并更名为“东盛私技”。
2000年11月，东盛动用1200万元收购江苏启东盖天力制药股份有限公司80％的股份。
2001年8月，东盛动用2．6亿元收购了胡海制药集团公司52．9％的股利。
2002年4月，东盛动用2．08亿元收购珠海丽珠集团12．7％的股权，后因各种原因平价转让给竟争对手健康集团。
2004年6月，东盛动用2．08亿元收购湖北潜江制药股份公司29．51％的股权，成为实际控制人。
2004年10月，绕道中国医药工业有限公司入主云南医药集团有限公司(上市公司云南白药的间接控股股东)，郭家学坐上了董事长的交椅。其代价是动用4．98亿元与中国医药集团组建注册资本10亿元的中国医药工业有限公司(简称“国药工业”)，国药工业动用9．4亿元参与原云南医药集团有限公司的增资扩股，持有新云药集团50％股份。
东盛集团的一座座丰碑是用金钱堆砌而成的，今天资金成本为东盛集团的沉重负担。有关统计数据表明，郭学家近年来用在并购扩张方面的资金总额在14亿元左右，资金成本按8％计 算，每年支付的资金利息就高达1．2亿元。
东盛集团的“三面红旗”
郭学及其东盛集团试图技术打造了一个在中国“遍插红旗”的医药帝国。在他的帝国版图上，虽然彩旗飘飘，但只有东盛科技、潜江制药、云南白药等三家上市公司才是真正引人注目的”三面红旗”，它们构成了帝国的脊梁。通过对“三面红旗”的分析，我们就可以清楚地看出东盛集团发展战略的得与失，及其未来的航向。
东盛科技
这是东盛集团最早的“革命根据地”。1999年，郭家学收购上市公司东盛科技，打响了进军医药类上市公司的第一枪。他只动用了6000万元，加上相关费用约在7000万元，每年的资金成本550万元左右。郭家学安排了两家关联公司收购东盛科技：一是西安东盛集团有限公司，持股5405万股，占28．92％的股权；二是陕西东盛药业股份有限公司，持股4508万股，占24．12％的股权，合计持有53．04％。
东盛科技最近三年的经营情况如下：
东盛科技每年的净利润3000万元左右，按53．04％的权益比例计算，东盛集团不到1600万元。2004年，东盛科技的资产负债率达到73％，突破了上市公司的警戒线70％，财务杠杆的使用已经达到了极限。总资产收益率2．03％，净资产收益率7．45％。东盛科技的主打品种是普药，在竞争日益激烈的普药市场，其销售规模很难扩张，销售收入毛利润率稳中有降，自2002年来，净利润的情况反映了普药经营的这一特点。
总体来说，东盛科技的经营业绩尚可，郭家学出击医药类上市公司，首战告捷。
在2001年前，郭家学每次出手几乎都是凯旋而归，但是自2002年后，由于公司规模的扩大，郭家学的战略方向盘逐渐迷糊了。
潜江制药
2003年，东盛集团取得了潜江制药的控制权。东盛集团动用2．08亿元收购潜江制药3225万股(29．51％)，包括收购的相关成本，实际动用资金在2．3亿元左右，每年支付的资金成本1800万元。
潜江制药最近三年的经营情况如下：
自2002年以来，潜江制药的总资产收益率分别为1．07％、1．63％、1．14％，净资产收益率分别为115％、2．04％、1．85％。2003年，郭家学坐镇潜江制药后，其经营业绩并没有得到改善，净资产收益率低于活期银行存款的年利润率。
潜江制药的主要产品是“眼药水”，从产业分析可以知道，眼科用药的市场容量很小，低端眼科用药的销售收入毛利润率很低，高端眼科用药的销售收入毛利润率相对较高，但技术含量很高。医药产业的核心竞争力在于新产品的研发，而新产品的研发成本很高，往往需要投入5亿—10亿美元。研发投资一般是风险投资，有投入不一定有产业，技术是潜江制药进入高端眼科用药市场的壁垒，它几乎没有实力翻越这座大山。
按照股权比例计算，东盛集团在2003年与2004年每年分享的利润只有273万元、258万元，与它每年因投资潜江制药的资金成本1800万元相比，差距遥远!而在郭家学的蓝图中，他要“构建起以潜江制药为核心的处方药产业平台”。实际上，眼药水很难支撑一个药业集团的处方药平台。
无论是从产业的发展前景，还是从资产的收益率来看，东盛集团出手潜江制药是一个比较严重的战略性失误。作为企业家，无论是民营企业还是国有企业，他追求的目标是资本的收益，也就是资本投出去后的保值增值，资本追逐利润。对企业的控制权只是实现投资保值增值的手段。如果一个企业家把手段当作目标，将会引发一系列重大的战略性失误!
云南白药
东盛集团并没有直接收购上市公司云南白药，郭家学设计了一条非常漫长的“曲线救国”路线。
在改革开放大潮中的云南，由于地处西南边陲，它的观念和政策总是较东南沿海省份“慢半拍”。云南医药集团有限公司 及其下属企业云南白药集团股份有限公司等，是云南省医药产业的核心和支柱。云南省政府及云南省国资委想通过医药企业的重组做大云南省的医药产业，尤其是植物药产业，云南省素有“植物王国”之称，但是他们目前还是信奉“出身论”，要求前来参与重组的投资者必须是“国资背景”。
直属于国家国有资产管理委员会的中国医药集团公司，是中国最大的“国资背景”医药企业，为了换取一个灰调的“国企身份”，许多民营医药企业的绣球抛向了国药集团。2004年，郭家学的东盛集团，与国药集团共同发起设立了国药工业，东盛集团出资4．98亿元，持股49％，中国医药集团控股51％。按照现行的标准，它就属于“国资背景”的企业。国药集团是一家从计划经济时代药品三级批发模式演变过来的全国性医药商业流通企业，它在医药工业领域并不是强者。民营企业牵手国药集团的故事，此前已经由复星集团的郭广昌“讲过”一遍。2003年，复星集团与国药集团成立中国医药控股有限公司(简称“国药控股”)，国药集团向国药控股注入了它的优质资产，分布在大江南北的医药商业流通企业，复星集团持股49％，中国医药集团控股51％。一年之后，同是姓“郭”的郭家学在“复述”郭广昌编制的故事时“走了样”，国药工业并没有得到国药集团的优质资产，类似于一个空壳公司。
国药工业入主云药集团并不像外界传说的那样：国药工业(东盛集团)是在击败了华润集团、华源集团、复星集团等三家竞争对手后胜出的。原因有三：
一是收购溢价过高。原云南医药集团有限公司的净资产评估为7．5亿元(含评估溢价)，在此基础上增资扩股，国药工业动用7．5亿元认购云药集团增资扩股的股份，持股新云药集团50％的股权，另外云南省政府索要了1．9亿元作为政府的改革准备金。国药工业共计支付了9．4亿元，这还不包括其他费用，实际上刚刚成立的国药工业的总资产才10个亿，倾囊而出!
二是云南省国资委提出了十分苛刻的条件。它提出了两个要求：一是云药集团最有价值的资产——“云南白药”品牌不出售、不入股，也就是云药集团没有“云南白药”商标的产权，然而许多投资人对云药集团感兴趣的关键点就是“云南白药”这个品牌；二是到2007年，新云药集团销售收入要达到120亿元，税收11亿元，净利润3．4亿元。2003年，云药集团的实际销售收入只有30亿元，要想在2007年达到120亿元，每年的复合增长率必须达到41．42％!新云药集团与原云药集团的唯一差别就是增资扩股7．5亿元，其业务架构并没有丝毫变化，如此高的增长率凭什么?如果实现不了年均增长率41．42％，云南省国资委将从国药工业的投资(7．5亿元)中扣除，并相应减少国有工业的股权比例!郭家学答应了这样的重组条件。
三是云药集团对其优质资产上市公司云南白药的控制力度非常弱。云药集团经营业绩的80％来自孙公司上市公司云南白药，云药集团的其他资产基本上是“包袱资产”。虽然郭家学坐上了云药集团董事长的交椅，但其对云南白药的控制力度很弱，其股权结构是这样的：郭家学的东盛集团只持有国药工业49％的股份，国药工业控股云药集团50％的股权，云药集团控股云南云药有限公司51％的股权，云药有限公司控股上市公司云南白药51％的股权。云药集团对云南白药的控制力度经过了“三级衰减”，东盛集团对云南白药的控制力度经过了“五级衰减”。同时，由于国有企业人事管理的惯性，云南省国资委对云南白药的人事安排干预很大，郭家学在云南白药的话语权经过层层衰减后已经非常微弱。
按照股权的金字塔结构计算，东盛集团只能拥有云南白药6．38％的权益。
云南白药最近三年的经营情况是：
云南白药的业绩在快速上升，但按照6．38％的股权比例计算，以2004年的数据为基础，东盛集团只占有云南白药净资产的4290万元，年度净利润的1093万元。就是为了这块没有品牌产权的所谓的“优质资产”，郭家学的东盛集团花了4．98亿元的代价，相当于其在云南白药的权益资产4290万元的11．61倍；按年利率8％计算，年均资金成本就要4000万元，相当于其在云南白药的权益年度净利润的3．66倍。对于一块没有实际控制权的资产，东盛集团付出了沉重的代价!
在东盛集团的三大战役中，就有两大战略失误，其中失误最严重的就是云南白药。入主云药集团是郭家学的成名之作，也是东盛集团的转折点，严重的战略失误将把郭家学及其东盛集团推向一条荆棘丛生的道路。郭家学不仅把东盛集团推到了悬崖，通过国药工业，也把国药集团拖下了水。
未来之路
面对目前的困难局面，郭家学也在采取一些措施。2005年3月11日与12日，东盛集团旗下的上市公司东盛科技与潜江制药相继发布股权质押公告：东盛集团已将其拥有的东盛科技和潜江制药的股权同时质押给中国银行陕西省分行，获取银行贷款资金。至此，郭家学已经将东盛集团的全部上市公司股权进行了质押。郭家学还多次在公开场合提出，争取在2008年让云药集团在海外整体上市，但是专业人士认为，云药集团在海外上市的前景并不乐观。
郭家学的这些措施都只是停留在资金链的层面，解决不了东盛集团因重大战略失误引发的危机。
虽然潜江制药的资产质量也不是太优良，但郭家学拥有很大的话语权，他能够在潜江制药推行他的管理思路。“两害相权取其轻”，东盛集团当前的急务是纠正收购云药集团这次战略性失误，重复其在丽珠集团的纠偏手法，转让云药集团的股权，减少集团运行的财务费用压力，集中资金优势扶持以东盛科技和潜江制药为代表的核心企业和其他非上市公司中有培养前途的公司，有“舍”才有“得”。
解决资金链的问题，只是治标。以债务手段融来的资金都是以高额的利息成本作为代价的，它只能延缓东盛集团危机到来的时间；制订正确的战略和加强内部管理整合，增强东盛集团的造血功能(赢利能力)，才是弥补过去战略失误的有效手段，这才是治本，
[编辑 周云成]