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对于制药企业来说，研发新药失败或许是家常便饭，巨大的花费，会令每个CEO寝食难安。但研发失败对全球十大制药企业之一的美国礼来公司（Eli Lilly）却不一定是坏事。
礼来有一个重要的药品叫做Evista（易维特），是作为治疗癌症的药品进行研发的。研发出来后，发现治疗癌症效果不好，但是公司的医生发现这个药对治疗骨质疏松效果很好，于是就成了治疗骨质疏松的主打药。
意外收获莫过于Cymbalta（欣百达）。这是一个治疗抑郁症和糖尿病周围神经痛的药物，原定每天服用20mg，但是治疗效果很不理想，当时在一个医生的建议下把剂量提高到每天60mg，试验后效果非常理想。欣百达2007年销售增长速度高达60%，全球销售额已达到21亿美元。
为什么礼来会有这种意外收获？对此，礼来的CEO陶瑞尔（Sidney Taurel）告诉《英才》记者一个礼来不同的做法：公司内部的员工中专业医师很多，这么多专业医师有一个好处，因为他们是诊疗专家，所以对药品研发有自己的感觉。
虽然礼来在这方面投入是其他公司的两倍，但有时候一个新药在某一领域不成功，研发流产了，这些专业医师就通过他们自己的经验和专业能力，判断这个药在其他领域能否用得上，结果往往会有意想不到的收获,2007年销售额增长19%，达到186亿美元。
值得注意的是，2001年以来，礼来公司陆续推出了9个新产品，均为同类中首创或同类中最佳的突破性产品。这些新产品增长势头稳健迅速，2004年这9个新产品在总销售额中的比率为11％，2005年达到18％，2006年增长到24%，而2007年更是一跃增长到占总销售额的32%。
提及经营秘诀，这位大型制药行业的CEO，几乎不假思索就将答案脱口而出：“不光是在研发领域多投入，更重要的是如何投入”。
治疗公司的结构病
陶瑞尔认为，比起竞争对手来，礼来公司有许多与众不同之处，正是这些创新成就了礼来的业绩。
首先是在组织架构上，礼来根据不同的疾病领域设置研发部门，而不是像多数公司一样按业务功能来设置。这样做的好处是可以对某一种疾病的研究更专业、更灵活。礼来在整个药物研发过程中，从最初的靶点到后期的临床诊断，都会根据效果反复不停地对药物进行测试，发现问题就可以很快退到前一步。根据疾病领域来设置研发部门能做到这一点，根据业务功能来设置则比较麻烦。
而且，礼来是唯一把生物研发和化学研发完全整合在一起的制药公司。利用生物技术进行药品研发是近年来制药行业的一个新趋势，很多大型制药公司都开发了生物技术，但是他们通常会在公司内部设置单独的部门来进行生物药品开发，与传统的化学研发部门是基本隔离的。但是礼来公司将生物和化学研发部门合二为一，其融合重点不是在组织架构上，而是在研发过程中。礼来研发一种药物，不管是小的还是大的靶点，只是看更适合运用哪种技术，非常灵活。
礼来在这方面都入了很大的精力，其成效逐渐显现出来。目前该公司是世界第四大生物科技公司，生物药的销售量达到了整体销售量的25%，目前产品线中三分之一的产品都是生物制药产品。2007年，礼来有16个新药到了临床阶段，其中有一半是生物药。
把研发风险分担出去
陶瑞尔很清楚提高研发效率对于一个创新型制药公司的意义。
一个医药行业的新趋势是，非专利药占据了越来越多的资源。有些公司在发展非专利药业务，还有些公司在观望，礼来则明确表示目前不会涉足非专利药。
其实，礼来上世纪90年代初期就尝试过发展非专利药，但并不成功。陶瑞尔说：“非专利药与我们公司基于研发和创新的业务很难融合的，它需要不同的商业技巧，也不符合我们公司的使命——为医学界的难题提供创新性的解决方案。”
除了组织架构的调整，陶瑞尔还提出了把完全整合的制药公司(FIPCO)转变成完全整合的医药网络(FIPNET)。也就是说不寻求价值链的每一个环节都要自己来做，而是在研发、商品的推广和营销等环节寻求不同的合作伙伴来合作。这或许值得中国企业借鉴。
这个完全整合的医药网络有三个层次，第一个是将传统的业务外包。比如把化合物的筛选或者药品生产直接外包；第二个是风险分担。比如把产品线中某些有待开发的靶点提供给其他公司，这些公司可以利用自己的资源来发展这样的靶点，从而发展成成型的药物，然后再卖给礼来。他们从礼来获得的报酬由药物成果决定，这是一种风险和利益共享的合作模式；第三个是风险投资。礼来有自己的风险投资公司，投资一些早期的成长型的公司和企业。
最近几年，医药行业的整合风起云涌，动辄数十亿美元的交易额屡见不鲜。但是多年来礼来一直没有大的并购行为，而只是采取发展合作伙伴的方式。这在众多大型药企中显得非常另类。
陶瑞尔给出的解释是：“虽然并购可以把公司做大，但是会造成一些混乱的局面，在过去的15年中，我们公司没有经历过大的并购行为，所以我们的长期战略没有受到任何干扰。”
中国市场的机遇
中国整个医药行业与美国医药行业在规模上的差距比两国GDP的差距大得多。
中国在礼来完全整合的医药网络中起到非常重要的作用。在第一个层次方面，礼来和中国的生物开拓者、化学开拓者、制药开拓者等企业有很深的合作。比如在化学品方面，礼来全球20%的化学品由上海化学开拓者有限公司来提供。
另外在生物技术、临床测试方面，中国的重要性也日益彰显。在生产环节，海正药业是礼来治疗耐药结核病的全球合作伙伴之一，并且礼来还向海正转移了技术。在第二个层次方面，礼来已经与和黄医药达成合作协议，进行疾病中靶点的研发。在风险投资方面，礼来的亚洲风险投资基金去年已经将1000万美元投入到国内百奥维达公司。陶瑞尔介绍，礼来也在考察其他的一些投资项目。
2007年中国医药行业的增长率达到了15%，礼来在中国的增长率达到28%。中国整个医药行业的规模只有190亿美元左右，而美国有约2900亿美元，二者的差距比两国GDP的差距大得多。“所以我们看到中国市场拥有很大的潜力，对礼来来说也是一个很好的发展机遇，”陶瑞尔说。
礼来有一个重要的药品叫做Evista（易维特），是作为治疗癌症的药品进行研发的。研发出来后，发现治疗癌症效果不好，但是公司的医生发现这个药对治疗骨质疏松效果很好，于是就成了治疗骨质疏松的主打药。
意外收获莫过于Cymbalta（欣百达）。这是一个治疗抑郁症和糖尿病周围神经痛的药物，原定每天服用20mg，但是治疗效果很不理想，当时在一个医生的建议下把剂量提高到每天60mg，试验后效果非常理想。欣百达2007年销售增长速度高达60%，全球销售额已达到21亿美元。
为什么礼来会有这种意外收获？对此，礼来的CEO陶瑞尔（Sidney Taurel）告诉《英才》记者一个礼来不同的做法：公司内部的员工中专业医师很多，这么多专业医师有一个好处，因为他们是诊疗专家，所以对药品研发有自己的感觉。
虽然礼来在这方面投入是其他公司的两倍，但有时候一个新药在某一领域不成功，研发流产了，这些专业医师就通过他们自己的经验和专业能力，判断这个药在其他领域能否用得上，结果往往会有意想不到的收获,2007年销售额增长19%，达到186亿美元。
值得注意的是，2001年以来，礼来公司陆续推出了9个新产品，均为同类中首创或同类中最佳的突破性产品。这些新产品增长势头稳健迅速，2004年这9个新产品在总销售额中的比率为11％，2005年达到18％，2006年增长到24%，而2007年更是一跃增长到占总销售额的32%。
提及经营秘诀，这位大型制药行业的CEO，几乎不假思索就将答案脱口而出：“不光是在研发领域多投入，更重要的是如何投入”。
治疗公司的结构病
陶瑞尔认为，比起竞争对手来，礼来公司有许多与众不同之处，正是这些创新成就了礼来的业绩。
首先是在组织架构上，礼来根据不同的疾病领域设置研发部门，而不是像多数公司一样按业务功能来设置。这样做的好处是可以对某一种疾病的研究更专业、更灵活。礼来在整个药物研发过程中，从最初的靶点到后期的临床诊断，都会根据效果反复不停地对药物进行测试，发现问题就可以很快退到前一步。根据疾病领域来设置研发部门能做到这一点，根据业务功能来设置则比较麻烦。
而且，礼来是唯一把生物研发和化学研发完全整合在一起的制药公司。利用生物技术进行药品研发是近年来制药行业的一个新趋势，很多大型制药公司都开发了生物技术，但是他们通常会在公司内部设置单独的部门来进行生物药品开发，与传统的化学研发部门是基本隔离的。但是礼来公司将生物和化学研发部门合二为一，其融合重点不是在组织架构上，而是在研发过程中。礼来研发一种药物，不管是小的还是大的靶点，只是看更适合运用哪种技术，非常灵活。
礼来在这方面都入了很大的精力，其成效逐渐显现出来。目前该公司是世界第四大生物科技公司，生物药的销售量达到了整体销售量的25%，目前产品线中三分之一的产品都是生物制药产品。2007年，礼来有16个新药到了临床阶段，其中有一半是生物药。
把研发风险分担出去
陶瑞尔很清楚提高研发效率对于一个创新型制药公司的意义。
一个医药行业的新趋势是，非专利药占据了越来越多的资源。有些公司在发展非专利药业务，还有些公司在观望，礼来则明确表示目前不会涉足非专利药。
其实，礼来上世纪90年代初期就尝试过发展非专利药，但并不成功。陶瑞尔说：“非专利药与我们公司基于研发和创新的业务很难融合的，它需要不同的商业技巧，也不符合我们公司的使命——为医学界的难题提供创新性的解决方案。”
除了组织架构的调整，陶瑞尔还提出了把完全整合的制药公司(FIPCO)转变成完全整合的医药网络(FIPNET)。也就是说不寻求价值链的每一个环节都要自己来做，而是在研发、商品的推广和营销等环节寻求不同的合作伙伴来合作。这或许值得中国企业借鉴。
这个完全整合的医药网络有三个层次，第一个是将传统的业务外包。比如把化合物的筛选或者药品生产直接外包；第二个是风险分担。比如把产品线中某些有待开发的靶点提供给其他公司，这些公司可以利用自己的资源来发展这样的靶点，从而发展成成型的药物，然后再卖给礼来。他们从礼来获得的报酬由药物成果决定，这是一种风险和利益共享的合作模式；第三个是风险投资。礼来有自己的风险投资公司，投资一些早期的成长型的公司和企业。
最近几年，医药行业的整合风起云涌，动辄数十亿美元的交易额屡见不鲜。但是多年来礼来一直没有大的并购行为，而只是采取发展合作伙伴的方式。这在众多大型药企中显得非常另类。
陶瑞尔给出的解释是：“虽然并购可以把公司做大，但是会造成一些混乱的局面，在过去的15年中，我们公司没有经历过大的并购行为，所以我们的长期战略没有受到任何干扰。”
中国市场的机遇
中国整个医药行业与美国医药行业在规模上的差距比两国GDP的差距大得多。
中国在礼来完全整合的医药网络中起到非常重要的作用。在第一个层次方面，礼来和中国的生物开拓者、化学开拓者、制药开拓者等企业有很深的合作。比如在化学品方面，礼来全球20%的化学品由上海化学开拓者有限公司来提供。
另外在生物技术、临床测试方面，中国的重要性也日益彰显。在生产环节，海正药业是礼来治疗耐药结核病的全球合作伙伴之一，并且礼来还向海正转移了技术。在第二个层次方面，礼来已经与和黄医药达成合作协议，进行疾病中靶点的研发。在风险投资方面，礼来的亚洲风险投资基金去年已经将1000万美元投入到国内百奥维达公司。陶瑞尔介绍，礼来也在考察其他的一些投资项目。
2007年中国医药行业的增长率达到了15%，礼来在中国的增长率达到28%。中国整个医药行业的规模只有190亿美元左右，而美国有约2900亿美元，二者的差距比两国GDP的差距大得多。“所以我们看到中国市场拥有很大的潜力，对礼来来说也是一个很好的发展机遇，”陶瑞尔说。