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当IT产业变成传统产业，联想这个全球出货量第一的电脑生产商正在寻求靠近互联网的方式—成立一家互联网子公司，开展智能家居等业务。
这家名为“神奇工场”的互联网子公司将在4月初揭牌，同时将发布其第一波试用产品，包括智能灯泡、插座等最基础的一系列智能家居产品。
按照新公司CEO陈旭东的规划，未来神奇工场的业务将主要分为移动互联网和物联网两块。前者包括手机和应用软件，后者则包括智能穿戴和智能家居。
毫无疑问这是联想又一次转型。联想从1980年代开始在中国从事电脑生产业务，在收购了IBM电脑业务后，逐渐成为全球出货量第一的电脑生产商。在互联网向移动互联网转型的过程中，PC逐渐成为夕阳行业，而联想在此期间更是做过放弃手机业务的决定，固而一度落后于人。一直到2011年，再度拾起这一业务，成为这一行业的“追赶者”，同时通过收购摩托罗拉，联想在这一行业获得跨越式的发展。
但新的商业模式不断涌现。小米以互联网销售手机并且获得了巨大的成功，证明了新商业模式的巨大潜力。越来越多的创业公司试图复制小米的模式，连华为这种传统IT生产商也在手机业务上模仿小米，推出了互联网品牌“荣耀”并获得成功。根据IDC 2015年数据显示，小米以全年13.7%的市场份额，排名第一，苹果、华为、联想，分列第2至4名。毫无疑问，联想不能忽略这一模式。
联想启动这一业务始于半年前。2014年中秋节时，联想公司董事长杨元庆在与陈旭东等几名公司高管聚会时，提出搭建一个队伍专门去做互联网业务。在杨元庆的邀请下，陈旭东担任起组建新公司的任务。
由陈旭东担任新CEO，这并不出人意料。2009年12月，陈旭东担任联想中国区总经理，期间中国区业务得到了强劲增长。截至2011年第一季度，联想中国区的PC市场份额实现了连续7个季度增长两个百分点以上，并突破了全球范围内单一品牌在单一市场、单季度的最高销售纪录。更重要的是，陈旭东看上去是较为传统的联想高管中在社交网络上较活跃的那一类，从2013年开始，就亲自在通讯工具微博上开网店卖产品，身为高管的这一举动，甚至带动了经销商向互联网的靠拢。
“整个班子的搭建花了小半年的时间。”他说。这其中包括向外界招聘互联网人才。实际上，外界认为这个新公司的核心团队仍然是来自联想，因而缺乏互联网思维。“其实联想过来的人基本上都是做手机业务的，做手机，联想其实在这个事情上面是有一定的优势的。”陈旭东也承认，在互联网的其他方面，比如与消费者的互动以及电子商业等业务方面他们缺乏经验，于是就大肆向外界招募人才。
“从产品的研发、推广到销售，每一个环节都会采用互联网的模式。”陈旭东告诉《第一财经周刊》。
在产品研发阶段，粉丝们通过神奇工场下面一个叫做“神机工场”的平台对产品进行讨论，研发人员会保持和他们互动并听取他们对产品的建议，进而将他们的想法融入到产品中。在推广以及销售部分，神奇工场在发布新产品之后会吸引一部分粉丝先使用，然后由他们进行推广，最后将他们发展成为自己销售体系的一部分。这种做法，和小米的模式如出一辙。
产品策略上，联想决定先从智能家居入手。“我们探索了几个月，发现物联网领域的产品很复杂，所以决定先做智能家居，可穿戴设备两三年内我们不会做。”
随着芯片、电池等技术的升级以及网络速度的提升，智能硬件将在未来两年内迎来一个爆发期，这是陈旭东对智能硬件市场所的一个预测。而苹果发布了Apple Watch，在可穿戴领域必将占据一席之地，地位不可能轻易撼动。相对而言，智能硬件中智能家居领域的竞争显得温和了许多。
即便如此，联想也面临着诸多的竞争者，除了小米和华为，传统家电领域的老大西门子和海尔也分别在今年3月推出了各自的智能家居平台。他们的做法颇为相似—通过互联网贩售智能家居产品，通过手机App控制产品的运行，以达到“家居互联”的初步目标。而它们最终的目的都是希望能够搭建一个完整的智能家居的生态圈闭环，成为这个新兴领域话语权的拥有者。
在这个崭新的市场中，小米以其互联网的基因和产品的特性占据着先发优势，对于联想来说，作为一家从传统行业中起家，并成长于传统行业的公司，要向互联网转型并不容易，联想需要从基因上完全进行变革。
联想过去10年所走的全球化战略要求公司在全球各个市场走标准化路线，在各个市场推出相同的产品以及采用相同的策略，但中国的互联网市场快速多变，用联想集团原有的战略应对必定会错失很多机会。
联想把“神奇工场”作为内部创业项目。“按照联想那种整齐划一的打法去打中国市场的话，有的时候就不是特别得心应手，所以就需要一支小分队出来应对这一市场，这样的话可能让联想避免在这个单一市场上面错失一些机会。”陈旭东告诉《第一财经周刊》。
在激励机制上陈旭东也力图创新。联想集团持股70%、集团管理层持股15%、神奇工场创业团队持股15%，陈旭东表示，还可出让20%股权给到战略投资者。持股方并不参与决策，战略决策由3位董事决定，而所有业务方面的决策都由陈旭东以及他所带领的团队来完成，“神奇工场我本人也出了一部分钱，完全是一个创业公司了。”
目前在神奇工场的平台上，只有智能空气净化器和智能路由器两个品类的产品。面对诸多的玩家，联想若想要在这场竞争中胜出，陈旭东就必须拿出更具有颠覆性的创新方案，才有可能让用户埋单。
不难看出，神奇工场完全是一个新的架构，新的业务与原有业务势必形成竞争。新公司未来会发展手机业务，而联想除了自身的手机业务，又在去年年初收购了摩托罗拉手机业务，并于今年将这一退出中国的品牌重新带入市场。陈旭东表示，神奇工场的手机业务和原有的手机业务在策略上有所区别，“大家就是各做各做的。”目前进入互联网领域的几家手机公司仍然采用分公司架构，比如华为成立的荣耀品牌，魅族在深圳成立分公司负责智能家居，有一个几十人的团队，类似创业公司。
更为独立的公司架构能带来更大的发展的可能性，但是要想让它承担起联想这个庞大的公司的业务转型，联想需要向小米学习更多。
这家名为“神奇工场”的互联网子公司将在4月初揭牌，同时将发布其第一波试用产品，包括智能灯泡、插座等最基础的一系列智能家居产品。
按照新公司CEO陈旭东的规划，未来神奇工场的业务将主要分为移动互联网和物联网两块。前者包括手机和应用软件，后者则包括智能穿戴和智能家居。
毫无疑问这是联想又一次转型。联想从1980年代开始在中国从事电脑生产业务，在收购了IBM电脑业务后，逐渐成为全球出货量第一的电脑生产商。在互联网向移动互联网转型的过程中，PC逐渐成为夕阳行业，而联想在此期间更是做过放弃手机业务的决定，固而一度落后于人。一直到2011年，再度拾起这一业务，成为这一行业的“追赶者”，同时通过收购摩托罗拉，联想在这一行业获得跨越式的发展。
但新的商业模式不断涌现。小米以互联网销售手机并且获得了巨大的成功，证明了新商业模式的巨大潜力。越来越多的创业公司试图复制小米的模式，连华为这种传统IT生产商也在手机业务上模仿小米，推出了互联网品牌“荣耀”并获得成功。根据IDC 2015年数据显示，小米以全年13.7%的市场份额，排名第一，苹果、华为、联想，分列第2至4名。毫无疑问，联想不能忽略这一模式。
联想启动这一业务始于半年前。2014年中秋节时，联想公司董事长杨元庆在与陈旭东等几名公司高管聚会时，提出搭建一个队伍专门去做互联网业务。在杨元庆的邀请下，陈旭东担任起组建新公司的任务。
由陈旭东担任新CEO，这并不出人意料。2009年12月，陈旭东担任联想中国区总经理，期间中国区业务得到了强劲增长。截至2011年第一季度，联想中国区的PC市场份额实现了连续7个季度增长两个百分点以上，并突破了全球范围内单一品牌在单一市场、单季度的最高销售纪录。更重要的是，陈旭东看上去是较为传统的联想高管中在社交网络上较活跃的那一类，从2013年开始，就亲自在通讯工具微博上开网店卖产品，身为高管的这一举动，甚至带动了经销商向互联网的靠拢。
“整个班子的搭建花了小半年的时间。”他说。这其中包括向外界招聘互联网人才。实际上，外界认为这个新公司的核心团队仍然是来自联想，因而缺乏互联网思维。“其实联想过来的人基本上都是做手机业务的，做手机，联想其实在这个事情上面是有一定的优势的。”陈旭东也承认，在互联网的其他方面，比如与消费者的互动以及电子商业等业务方面他们缺乏经验，于是就大肆向外界招募人才。
“从产品的研发、推广到销售，每一个环节都会采用互联网的模式。”陈旭东告诉《第一财经周刊》。
在产品研发阶段，粉丝们通过神奇工场下面一个叫做“神机工场”的平台对产品进行讨论，研发人员会保持和他们互动并听取他们对产品的建议，进而将他们的想法融入到产品中。在推广以及销售部分，神奇工场在发布新产品之后会吸引一部分粉丝先使用，然后由他们进行推广，最后将他们发展成为自己销售体系的一部分。这种做法，和小米的模式如出一辙。
产品策略上，联想决定先从智能家居入手。“我们探索了几个月，发现物联网领域的产品很复杂，所以决定先做智能家居，可穿戴设备两三年内我们不会做。”
随着芯片、电池等技术的升级以及网络速度的提升，智能硬件将在未来两年内迎来一个爆发期，这是陈旭东对智能硬件市场所的一个预测。而苹果发布了Apple Watch，在可穿戴领域必将占据一席之地，地位不可能轻易撼动。相对而言，智能硬件中智能家居领域的竞争显得温和了许多。
即便如此，联想也面临着诸多的竞争者，除了小米和华为，传统家电领域的老大西门子和海尔也分别在今年3月推出了各自的智能家居平台。他们的做法颇为相似—通过互联网贩售智能家居产品，通过手机App控制产品的运行，以达到“家居互联”的初步目标。而它们最终的目的都是希望能够搭建一个完整的智能家居的生态圈闭环，成为这个新兴领域话语权的拥有者。
在这个崭新的市场中，小米以其互联网的基因和产品的特性占据着先发优势，对于联想来说，作为一家从传统行业中起家，并成长于传统行业的公司，要向互联网转型并不容易，联想需要从基因上完全进行变革。
联想过去10年所走的全球化战略要求公司在全球各个市场走标准化路线，在各个市场推出相同的产品以及采用相同的策略，但中国的互联网市场快速多变，用联想集团原有的战略应对必定会错失很多机会。
联想把“神奇工场”作为内部创业项目。“按照联想那种整齐划一的打法去打中国市场的话，有的时候就不是特别得心应手，所以就需要一支小分队出来应对这一市场，这样的话可能让联想避免在这个单一市场上面错失一些机会。”陈旭东告诉《第一财经周刊》。
在激励机制上陈旭东也力图创新。联想集团持股70%、集团管理层持股15%、神奇工场创业团队持股15%，陈旭东表示，还可出让20%股权给到战略投资者。持股方并不参与决策，战略决策由3位董事决定，而所有业务方面的决策都由陈旭东以及他所带领的团队来完成，“神奇工场我本人也出了一部分钱，完全是一个创业公司了。”
目前在神奇工场的平台上，只有智能空气净化器和智能路由器两个品类的产品。面对诸多的玩家，联想若想要在这场竞争中胜出，陈旭东就必须拿出更具有颠覆性的创新方案，才有可能让用户埋单。
不难看出，神奇工场完全是一个新的架构，新的业务与原有业务势必形成竞争。新公司未来会发展手机业务，而联想除了自身的手机业务，又在去年年初收购了摩托罗拉手机业务，并于今年将这一退出中国的品牌重新带入市场。陈旭东表示，神奇工场的手机业务和原有的手机业务在策略上有所区别，“大家就是各做各做的。”目前进入互联网领域的几家手机公司仍然采用分公司架构，比如华为成立的荣耀品牌，魅族在深圳成立分公司负责智能家居，有一个几十人的团队，类似创业公司。
更为独立的公司架构能带来更大的发展的可能性，但是要想让它承担起联想这个庞大的公司的业务转型，联想需要向小米学习更多。