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摘要：通过已SMJT工程项目为例，以小见大的方式阐述一下，目前房地产前期成本管理较为粗放管理，存在的一些潜在的隐性成本，造成成本管理上的困惑。以SMJT之爱马尚郡项目为例，通过房地产之发包阶段成本精心化管理手段，解决房地产问题是生计，坚持成本为首的管理精细化，成为房地产企业的核心重要任务，从而演化为成本管理的竞争，解决路径是成本全过程的精细化管理。成本精细化管理作为企业健康管理的体检指标，成本指标作为企业健康程度标尺呈现在管理者面前。企业发展契机是加快前期，即发包阶段项目成本精准细化管理的客观形势已到刻不容缓的程度，基于所在企业项目务虚阶段之发包阶段成本管理存在的问题，确定了发包阶段成本细化管理研究的目标。对企业目前发包阶段管理的现状及待解决的事项，采用各部门责任到人进行交流，找出所在症结，提出务虚阶段之发包阶段成本控制要点，并以成本管理理论为中心，结合更细化管理理念重点阐述务虚阶段之发包阶段成本的精准细化管理，在发包阶段运用精准细化管理进行成本控制，深入层层剖析，为企业在项目务虚阶段之发包阶段控制成本提供宝贵意见，希望起到借鉴和示范作用。
关键词：房地产 精细化管理 发包阶段
项目概况
SMJT是香港上市公司，属于外资企业，公司1990年成立，地产项目在中国布局30个大中型，累计完成竣工面积高达千万平方米。爱马尚郡位于上海奉贤区星火开发区的杭州湾尽头，项目总占地面积约25万平方米，规划总建筑面积约32万平方米，绿化率达35%，产品以双拼及联排和叠墅为主，部分花园洋房及多层、高层等。项目投资20亿元。
1房地产公司项目前期发包阶段成本管控现状和问题
房地产公司基本设有一个预算控制部门、合同部门、招采部門，负责项目的预算、招标和结算、而招采成本基本都归属于集团招采中心独立来核算，单集团招采部门对具体的项目工程预算及结算，沟通分并不是很充分，由于相应的专业知识相对较为匮乏，也更难把握而成本降低点在哪里。
1.1企业组织结构
公司组织结构设营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部、财务管理部、综合管理部包括行政和人事部、档案管理部。
项目运行组织结构是矩阵式，各自扎篱笆的方式进行管理，本位主义较为凸显。
1.2企业在项目发包阶段成本管理中存在的问题
房地产企业仅仅重视浮在明面上的“显性成本”的控制，而忽视浮在冰面下的 “隐性潜在成本”的控制，通常只关注项目务实阶段之施工阶段过程的“事中”发生成本的管控，对前期决策、规划设计、招投标、合约等前期运营阶段“事情”成本管控的而缺乏足够重视。
1.3企业在项目发包阶段成本管理产生问题的源头
主要手段是将必要的项目费用开支当作成本控制来压缩，影响到整个项目经营计划和开发设想目标受影响很大，项目的最终开发成本导致增加，利润被迫降低，项目后期开发风险增大。
2工程项目之发包阶段成本精准细化管理
产品型：盈利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异较大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。考虑城市是否为一线城市：如北上深广杭等。通过市场充分竞争找到合适的价格和与之对应的承包单位，签订条款完善的合同（与合作伙伴是共赢的关系，资源与技术把握好）。发包阶段目标成本合理精确确定，通过了解市场、结合产品，有客观充分的数据支持，通过市场调研和数据库的挖掘整理，确定发包阶段的较为精确目标成本。图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实显得尤其必要。
发包阶段目标成本内容通过深入考虑后，更为具体明确，考虑周全，不要漏项。通过软件量化计算，计算部分的尽可能量化，量与价分门别类计算，而不是眉毛胡子一把抓凑起来的总数，便于将来的对比分析。执行集团、区域之标准化，与公司特点相结合产品，制定通用模式的标准和表格，结合各项目的不同点在作局部调整，时间可以节省，减少误差。确定的较佳目标成本要符合公司利润要求，经过各个部门多方面的讨论，汇总形成文件，上报和审批，正式颁布。
2.1招标阶段成本管理工作重点
2.1.1招标方式的选择，根据工程特点采用与其特质相符的招标方式，如公开招标、邀请招标、议标等。
为什么招标，施工单位的预算工程师与房地产企业的预算工程师算量之间的较量呢？这是信息对称与不对称的问题。控制工程成本最有效的方式在房地产公司成本管理方面开创先河，即采取外行控制内行的方法——货比三家或者充分竞争多家比较。
通过招标方式的选择，通过充分竞争，选择适合单位完成项目任务。
2.1.2计价方法的确定：招标定额计价方式、还是招标引入工程量清单计价方式
2.1.2.1定额计价招标在实施过程中存在的缺点：
①不确定总价，最终成本对于项目没有清晰标准要求;②工程量时易发生纠纷在结算核对阶段，核对周期过长;③未确定的变更签证单价，以难度高、时间紧等条件为由，施工方要求提高单价;④对于存在技术指标（如钢筋含量、混凝土含量）不合理事项，不能及时发现;或发现后已没有整改的可能;
⑤对成本人员的个人经验水平及职业操守依赖性较大。
2.1.4工程量清单法计价的优点，成本被有效的控制。
①招标工程量清单，一目了然的计价方式简洁，在总价和单价上均得到充分竞争，真实成本体现出各单位的独到水平，便于招标阶段商务标的分析，报价优劣投标单位容易比较，承建单位报价合理被优选，确保工程顺利实现;②工程量清单报价，能够较为客观的反映市场的真实价格水平，更有益于房地产企业依照市场客观规律管控工程成本;利用市场无形的手竞争得到的单价，有益于房地产企业时时监控工程成本数据库;③工程量清单范围所涉及的施工措施项目，在合同中得到有效约定，有益于于规范签证遵循市场客观条件;④有益于设计变更套用工程量清单单价，有益于提供设计变更签证效率的提高，更加有益于动态的掌握实际工程发成的成本情况，使得动态控制工程成本成为可能可行;⑤工程量清单不作调整，结算时仅计算设计变更引起的工程量增减，为结算缩小不必要重复范围，有益于提高结算效率;付款过程被简化，施工过程中付款减少分歧。 2.1.5招标是发包阶段精细化管理重要阶段，使产品与市场结合，招标的目的就是形成有效的竞争;竞争是降价的最有效手段。
2.1.6招标方式：是总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？
材料设备供货方式：业主单位全供？业主认质认价承包单位采购？承包单位即乙方全包？
材料设备样板：注意样板、品牌是否齐全，严防货不对版。
付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算是否及时等。
合同会签中商务条款把关。
2.1.7招标阶段成本工作控制要点：编制招标文件;
控制内容：招标书的内容应包含务实阶段工期、成本或取费标准、质量要求、付款形式、招标范围、结算方法、验收标准规范、投标注意事项等、废标条件（投标书按规范须加盖投标单位法人印章）、接标时间安排、开标具体时间、定标具体方法、投标单位的补充意见及范围、标准合同条文或示范合同条文、图纸及（不限于）其他要求等。如何控制：由主管部门起草、制定招投标标准文本及要求;邀请外部专家、内部相互审核、顾问审核。
控制单位：预算合约、工程部门、设计部门。
2.2投标阶段成本管理工作重点
2.2.1投标阶段成本工作重点是投标单位的选择。
控制内容：投标单位资质、管理特点水平、主要技术力量、历史记录、资金实力、合作协作经历、信用等级情况。
2.2.2如何控制：
①建立三个库，分别为总包承建商、工程施工监理、甲供材料供货商及设备供应商花名册及资料数据电子仓库;②在公司认可的总包承建商、供货商或供应商、工程施工监理公司中选择投标单位;③选择5家投标单位。④业主单位招投标管理机构考察、评估筛选至少三家以上投标单位参加投标。控制单位：预算合约、工程部门、设计部门。根据编制招标文件划分工作界面，清晰工作范围，每个投标单位结合企业专长及特点投标，使得投标竞争时，剔除隐性成本，或者隐性成本通過充分竞争化解为显性成本的报价过程。
评标阶段成本管理工作重点：结合公司产品和市场，以计算造价构成和分析成本为基础，以目标精准细化管理的方法，以技术核心管理为保障;以产品价值的实现为目标，开展评标阶段成本精准细化的管理工作。
评标原则：是合理低价一锤定音？还是先招入围再谈判？报价分析，工程量分析，历史数据分析，同质产品的平米指标分析通过技术评审和经济评审、综合评审等方法，从众多竞争投标中选择适合完成本项目的最佳投标竞争者。在评标过程中，将招标结果与成本目标比较分析，作为定标参考。如何控制：优先顺序：核心技术评标→重要商务的经济评标→共同合作经历;综合评审投标单位;评定中标单位。控制单位：预算合约、工程部门。
2.4定标阶段成本管理工作重点
定标的原则：合理低价;合理的概念;能做出符合要求的产品。通过市场无形的手择优竞争方式选择承建商。
3工程发包阶段技术和商务成本精准细化管理
发包阶段技术和商务成本精细化管理是相生相克，互为依存，确定的技术方案，与之匹配的商务成本应运而生。技术考虑周全，技术通过设计深化，缩小商务成本变动幅度范围，成熟的技术方案是确定商务成本不变的重要前提条件。
3.1技术评标报告成本管理工作
参加充分竞争的承建商，基本均有独特的技术特长，通过招标筹划书—合同策略+合同界面---合同文件---清单包干，满足技术各方面的条件，如人员配置、施工组织设计、综合评价和结论，确定最优技术方案，形成技术评标报告。
3.2商务评标报告成本管理工作
从前期工作入手，设计任务书---方案设计+目标成本---扩初/施工图设计+目标成本调整---工程量清单---合同单价/核价。每一次商务分析过程，问题及时发现、问题及时解决、规避问题的思路、方式方法汇总整合。经过每次经济数据成本的比对，将事中事后的发生成本风险规避、或者缩小可承受的范围内。确定最适合的报价的承建商。
4发包阶段过程与效果
发包阶段是团队共同作战的目标极为明确，目标为共同选定承建商，通过各部门工作的交圈、提案、汇总各方各部门的智慧成果过程。效果是项目提升价值-强调企业各部门之间团队的共同目标：面向公司利益，讲求高性价比，发掘价值潜力，创造挖掘价值。
4.1建立组织结构和部门职责
由成本管理部主持，跨部门协作，公司审批下发。与营销部、设计部、招标部、采购部、项目、财务部等多部门多轮多维度沟通协调。不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能沟经得起推敲。在公司评审会中阐述、释疑、集中意见、修改调整等。相关部门之间的传阅传签、董事局董事长或总裁总经理审批下发执行。一经签发严禁修改（除非项目本身先天不足，各方面客观无法克服的重大调整），要保持其不可更改性和严肃性。便于操作与实施。要尽量与招标相匹配，便于过程监控管理，松紧适度，通过例举可法实现。要与项目的盈利分析紧密结合，以满足公司最低盈利水平为前提。与此同时建立与之相适配的组织结构，各个部门制定职责责任。目标成本分解为责任成本。责任到全员，层层落实。
4.2完善应用流程管理
建造内容、建筑形式合理化，责任主体设计部，配合部门销售部，评价部门成本部;结构指标的合理化及施工图质量，责任主体是设计部和工程部，评价部门为成本部。获取竞争性的合理低价，责任主体是工程部和成本部，配合部门项目经理，评价部门招标领导小组。项目成本管理、施工质量与效率，责任主体项目经理部，配合部门工程部，评价部门工程部。上述部门之间，通过责任主体发起审批流程，说明事项事由，流转至评价部门进行客观评价，在合理范围、依据充分，予以通过;不合规、不合理、依据不充分，予以不通过。每月点评汇总，晒单。
4.3发包阶段效果
发包阶段的效果是通过施工阶段实际发生成本得到映射，发包阶段效果决定施工阶段成本精细化管理难易程度，涉及到务实阶段之施工阶段的工程变更、现场签证的数量及金额等。发包阶段成本精细化管理，剔除了投标单位不平衡报价的几率。避免突然降价法，因考虑不周全，而给招标人带来潜在的不利因素。为工程后续结算速度提速，减缓投标人中标履行合同竣工验收后提前回收资金的压力。提高双方资金周转率，为双方很好的履行合同，创造双方共赢合作的基础。
5总结
对房地产企业来说，企业生计解决后，发展的路径越来越宽阔，坚持发包阶段成本精细化管理，已成为衡量企业健康程度重要指标之一，为企业实现最佳利润提供基础，为企业更好的履行社会责任舔砖加瓦创造条件。为房地产行业提供一个窗口示范效应，企业发展提供一个必不可少的平台。
参考文献
[1]XSJ房地产公司实施阶段工程造价精细化管理研究 贺翔
[2]房地产项目工程造价的控制与管理-关于全过程工程造价控制的探讨 江南大学 孙嘉
关键词：房地产 精细化管理 发包阶段
项目概况
SMJT是香港上市公司，属于外资企业，公司1990年成立，地产项目在中国布局30个大中型，累计完成竣工面积高达千万平方米。爱马尚郡位于上海奉贤区星火开发区的杭州湾尽头，项目总占地面积约25万平方米，规划总建筑面积约32万平方米，绿化率达35%，产品以双拼及联排和叠墅为主，部分花园洋房及多层、高层等。项目投资20亿元。
1房地产公司项目前期发包阶段成本管控现状和问题
房地产公司基本设有一个预算控制部门、合同部门、招采部門，负责项目的预算、招标和结算、而招采成本基本都归属于集团招采中心独立来核算，单集团招采部门对具体的项目工程预算及结算，沟通分并不是很充分，由于相应的专业知识相对较为匮乏，也更难把握而成本降低点在哪里。
1.1企业组织结构
公司组织结构设营销管理部、设计管理部、工程管理部、成本管理部、财务管理部、综合管理部包括行政和人事部、档案管理部。
项目运行组织结构是矩阵式，各自扎篱笆的方式进行管理，本位主义较为凸显。
1.2企业在项目发包阶段成本管理中存在的问题
房地产企业仅仅重视浮在明面上的“显性成本”的控制，而忽视浮在冰面下的 “隐性潜在成本”的控制，通常只关注项目务实阶段之施工阶段过程的“事中”发生成本的管控，对前期决策、规划设计、招投标、合约等前期运营阶段“事情”成本管控的而缺乏足够重视。
1.3企业在项目发包阶段成本管理产生问题的源头
主要手段是将必要的项目费用开支当作成本控制来压缩，影响到整个项目经营计划和开发设想目标受影响很大，项目的最终开发成本导致增加，利润被迫降低，项目后期开发风险增大。
2工程项目之发包阶段成本精准细化管理
产品型：盈利主要依靠产品品质，特点是房价差异性大、产品差异较大，对项目档次定位、开发节奏的把握要求较高。考虑城市是否为一线城市：如北上深广杭等。通过市场充分竞争找到合适的价格和与之对应的承包单位，签订条款完善的合同（与合作伙伴是共赢的关系，资源与技术把握好）。发包阶段目标成本合理精确确定，通过了解市场、结合产品，有客观充分的数据支持，通过市场调研和数据库的挖掘整理，确定发包阶段的较为精确目标成本。图纸深化与发包阶段目标成本分解与落实显得尤其必要。
发包阶段目标成本内容通过深入考虑后，更为具体明确，考虑周全，不要漏项。通过软件量化计算，计算部分的尽可能量化，量与价分门别类计算，而不是眉毛胡子一把抓凑起来的总数，便于将来的对比分析。执行集团、区域之标准化，与公司特点相结合产品，制定通用模式的标准和表格，结合各项目的不同点在作局部调整，时间可以节省，减少误差。确定的较佳目标成本要符合公司利润要求，经过各个部门多方面的讨论，汇总形成文件，上报和审批，正式颁布。
2.1招标阶段成本管理工作重点
2.1.1招标方式的选择，根据工程特点采用与其特质相符的招标方式，如公开招标、邀请招标、议标等。
为什么招标，施工单位的预算工程师与房地产企业的预算工程师算量之间的较量呢？这是信息对称与不对称的问题。控制工程成本最有效的方式在房地产公司成本管理方面开创先河，即采取外行控制内行的方法——货比三家或者充分竞争多家比较。
通过招标方式的选择，通过充分竞争，选择适合单位完成项目任务。
2.1.2计价方法的确定：招标定额计价方式、还是招标引入工程量清单计价方式
2.1.2.1定额计价招标在实施过程中存在的缺点：
①不确定总价，最终成本对于项目没有清晰标准要求;②工程量时易发生纠纷在结算核对阶段，核对周期过长;③未确定的变更签证单价，以难度高、时间紧等条件为由，施工方要求提高单价;④对于存在技术指标（如钢筋含量、混凝土含量）不合理事项，不能及时发现;或发现后已没有整改的可能;
⑤对成本人员的个人经验水平及职业操守依赖性较大。
2.1.4工程量清单法计价的优点，成本被有效的控制。
①招标工程量清单，一目了然的计价方式简洁，在总价和单价上均得到充分竞争，真实成本体现出各单位的独到水平，便于招标阶段商务标的分析，报价优劣投标单位容易比较，承建单位报价合理被优选，确保工程顺利实现;②工程量清单报价，能够较为客观的反映市场的真实价格水平，更有益于房地产企业依照市场客观规律管控工程成本;利用市场无形的手竞争得到的单价，有益于房地产企业时时监控工程成本数据库;③工程量清单范围所涉及的施工措施项目，在合同中得到有效约定，有益于于规范签证遵循市场客观条件;④有益于设计变更套用工程量清单单价，有益于提供设计变更签证效率的提高，更加有益于动态的掌握实际工程发成的成本情况，使得动态控制工程成本成为可能可行;⑤工程量清单不作调整，结算时仅计算设计变更引起的工程量增减，为结算缩小不必要重复范围，有益于提高结算效率;付款过程被简化，施工过程中付款减少分歧。 2.1.5招标是发包阶段精细化管理重要阶段，使产品与市场结合，招标的目的就是形成有效的竞争;竞争是降价的最有效手段。
2.1.6招标方式：是总价包干还是招单价？清单招标还是费率招标？
材料设备供货方式：业主单位全供？业主认质认价承包单位采购？承包单位即乙方全包？
材料设备样板：注意样板、品牌是否齐全，严防货不对版。
付款方式：预付款、进度款支付的频率与额度，结算是否及时等。
合同会签中商务条款把关。
2.1.7招标阶段成本工作控制要点：编制招标文件;
控制内容：招标书的内容应包含务实阶段工期、成本或取费标准、质量要求、付款形式、招标范围、结算方法、验收标准规范、投标注意事项等、废标条件（投标书按规范须加盖投标单位法人印章）、接标时间安排、开标具体时间、定标具体方法、投标单位的补充意见及范围、标准合同条文或示范合同条文、图纸及（不限于）其他要求等。如何控制：由主管部门起草、制定招投标标准文本及要求;邀请外部专家、内部相互审核、顾问审核。
控制单位：预算合约、工程部门、设计部门。
2.2投标阶段成本管理工作重点
2.2.1投标阶段成本工作重点是投标单位的选择。
控制内容：投标单位资质、管理特点水平、主要技术力量、历史记录、资金实力、合作协作经历、信用等级情况。
2.2.2如何控制：
①建立三个库，分别为总包承建商、工程施工监理、甲供材料供货商及设备供应商花名册及资料数据电子仓库;②在公司认可的总包承建商、供货商或供应商、工程施工监理公司中选择投标单位;③选择5家投标单位。④业主单位招投标管理机构考察、评估筛选至少三家以上投标单位参加投标。控制单位：预算合约、工程部门、设计部门。根据编制招标文件划分工作界面，清晰工作范围，每个投标单位结合企业专长及特点投标，使得投标竞争时，剔除隐性成本，或者隐性成本通過充分竞争化解为显性成本的报价过程。
评标阶段成本管理工作重点：结合公司产品和市场，以计算造价构成和分析成本为基础，以目标精准细化管理的方法，以技术核心管理为保障;以产品价值的实现为目标，开展评标阶段成本精准细化的管理工作。
评标原则：是合理低价一锤定音？还是先招入围再谈判？报价分析，工程量分析，历史数据分析，同质产品的平米指标分析通过技术评审和经济评审、综合评审等方法，从众多竞争投标中选择适合完成本项目的最佳投标竞争者。在评标过程中，将招标结果与成本目标比较分析，作为定标参考。如何控制：优先顺序：核心技术评标→重要商务的经济评标→共同合作经历;综合评审投标单位;评定中标单位。控制单位：预算合约、工程部门。
2.4定标阶段成本管理工作重点
定标的原则：合理低价;合理的概念;能做出符合要求的产品。通过市场无形的手择优竞争方式选择承建商。
3工程发包阶段技术和商务成本精准细化管理
发包阶段技术和商务成本精细化管理是相生相克，互为依存，确定的技术方案，与之匹配的商务成本应运而生。技术考虑周全，技术通过设计深化，缩小商务成本变动幅度范围，成熟的技术方案是确定商务成本不变的重要前提条件。
3.1技术评标报告成本管理工作
参加充分竞争的承建商，基本均有独特的技术特长，通过招标筹划书—合同策略+合同界面---合同文件---清单包干，满足技术各方面的条件，如人员配置、施工组织设计、综合评价和结论，确定最优技术方案，形成技术评标报告。
3.2商务评标报告成本管理工作
从前期工作入手，设计任务书---方案设计+目标成本---扩初/施工图设计+目标成本调整---工程量清单---合同单价/核价。每一次商务分析过程，问题及时发现、问题及时解决、规避问题的思路、方式方法汇总整合。经过每次经济数据成本的比对，将事中事后的发生成本风险规避、或者缩小可承受的范围内。确定最适合的报价的承建商。
4发包阶段过程与效果
发包阶段是团队共同作战的目标极为明确，目标为共同选定承建商，通过各部门工作的交圈、提案、汇总各方各部门的智慧成果过程。效果是项目提升价值-强调企业各部门之间团队的共同目标：面向公司利益，讲求高性价比，发掘价值潜力，创造挖掘价值。
4.1建立组织结构和部门职责
由成本管理部主持，跨部门协作，公司审批下发。与营销部、设计部、招标部、采购部、项目、财务部等多部门多轮多维度沟通协调。不是单打、独奏，而是协同、配合，是一个系统工程，要能沟经得起推敲。在公司评审会中阐述、释疑、集中意见、修改调整等。相关部门之间的传阅传签、董事局董事长或总裁总经理审批下发执行。一经签发严禁修改（除非项目本身先天不足，各方面客观无法克服的重大调整），要保持其不可更改性和严肃性。便于操作与实施。要尽量与招标相匹配，便于过程监控管理，松紧适度，通过例举可法实现。要与项目的盈利分析紧密结合，以满足公司最低盈利水平为前提。与此同时建立与之相适配的组织结构，各个部门制定职责责任。目标成本分解为责任成本。责任到全员，层层落实。
4.2完善应用流程管理
建造内容、建筑形式合理化，责任主体设计部，配合部门销售部，评价部门成本部;结构指标的合理化及施工图质量，责任主体是设计部和工程部，评价部门为成本部。获取竞争性的合理低价，责任主体是工程部和成本部，配合部门项目经理，评价部门招标领导小组。项目成本管理、施工质量与效率，责任主体项目经理部，配合部门工程部，评价部门工程部。上述部门之间，通过责任主体发起审批流程，说明事项事由，流转至评价部门进行客观评价，在合理范围、依据充分，予以通过;不合规、不合理、依据不充分，予以不通过。每月点评汇总，晒单。
4.3发包阶段效果
发包阶段的效果是通过施工阶段实际发生成本得到映射，发包阶段效果决定施工阶段成本精细化管理难易程度，涉及到务实阶段之施工阶段的工程变更、现场签证的数量及金额等。发包阶段成本精细化管理，剔除了投标单位不平衡报价的几率。避免突然降价法，因考虑不周全，而给招标人带来潜在的不利因素。为工程后续结算速度提速，减缓投标人中标履行合同竣工验收后提前回收资金的压力。提高双方资金周转率，为双方很好的履行合同，创造双方共赢合作的基础。
5总结
对房地产企业来说，企业生计解决后，发展的路径越来越宽阔，坚持发包阶段成本精细化管理，已成为衡量企业健康程度重要指标之一，为企业实现最佳利润提供基础，为企业更好的履行社会责任舔砖加瓦创造条件。为房地产行业提供一个窗口示范效应，企业发展提供一个必不可少的平台。
参考文献
[1]XSJ房地产公司实施阶段工程造价精细化管理研究 贺翔
[2]房地产项目工程造价的控制与管理-关于全过程工程造价控制的探讨 江南大学 孙嘉