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观点
社会科学的观点被淹没在管理学观点的呼声中，企业管理者也大多从管理学视角进行企业文化实践，未给社会科学观点足够的重视。
在对组织文化的认识上，社会科学视角同管理学视角之间一直存在争议，这一事实常为管理者所忽视。社会科学视角与管理学视角间的争议主要集中在三个方面：文化“客观存在”VS文化“主观存在”；融合文化VS.分化文化；象征领导VS管理控制，而每一争议都值得管理者对企业文化实践进行深刻反思。
文化建设逐步在我国各类企业中推广开来，越来越多的管理者将文化作为重要管理手段。但通常忽略了这样一个事实：在对企业文化的认识上，社会科学视角同管理学视角间一直存在争议。管理学历来关注组织文化与组织有效性的研究，认为强势文化可保持组织目标的一致性，提高员工士气，与组织绩效之间存在着某种关联。社会科学的观点则普遍认为，企业文化是一个被管理学者过度使用却未能明确定义的术语，它并非管理者轻易驾御的工具。而在社会科学的观点被淹没于管理学观点的呼声中，企业管理者也大多从管理学视角进行企业文化实践，未给社会科学观点足够的重视。
文化“客观存在”VS文化“主观存在”
管理学观点认为：如同组织结构、战略一样，每一组织都拥有一个文化，组织文化是由物质文化、制度文化和精神文化构成的可以量化和测度的客观现实。高层管理人员能有效地管理和控制企业文化，他们可在需要时维持和强化文化，也可在其与环境不匹配时改变文化，使其成为撬动变革的杠杆。社会科学观点认为，组织文化是由典礼仪式和含义构成的主观现实，而并非独立存在。文化在组织成员的互动中不断产生和演化，只有依附于组织成员的社会活动才能得以存在。如组织成员忽然消失，文化也将不复存在，既然是主观现实，管理者就难以管理或操纵文化。
双方各自强调了一个硬币的两个面——文化既有客观性也有主观性。文化客观性直观明显，易引起管理者重视，而文化主观性则要隐蔽许多，往往为管理者所忽视而导致文化建设陷入误区：
重形式轻内涵——企业文化建设成为表面文章。很多企业都重视文化建设，但将过多精力投入到客观可见文化建设中，使企业文化成为标语和口号的现象屡见不鲜。这些企业的管理者忽视了文化在组织成员的互动中不断产生和演化的这一事实，一味强调文化客观性而忽略成员主观世界，进而将文化建设脱离组织成员的思想观念的转化而流于表面活动，使文化成为没有思想根基的“空中楼阁”。
企业文化建设静态观、短期观——文化建设“三天打渔，两天晒网”，或刚形成气候便将其“束之高阁”的企业不少，主观世界转变缓慢，因此文化变革远比许多管理者想象的困难，许多知名企业的实践证实这一过程通常需6~15年。即便外部环境没太大变化，企业文化也会随内部人员的变动及组织内、外部人员间的互动发生变化，因此要把文化建设做好，须将其作为一个持续不断的工作长抓不懈。
忽视非正式组织文化的影响，损害了正式组织文化——管理者除在正式组织中担当职务外，还可是非正式组织成员。管理者重视在正式组织中的言行，却忽视在非正式组织中的行为，这会对正式组织文化构成潜在威胁。“八小时以内是上级，八小时以外是哥们”是许多管理者常挂在嘴边的一句话。虽这样更易与下级打成一片，但别忘记，领导的言行与个人价值观会通过非正式组织成员间的互动传递到正式组织中去。两者一旦发生重大偏离，为迎合领导“胃口”，一些正式组织成员会依照非正式组织中的行为准则行事。即便有制度等客观现实维护，非正式组织文化还是会通过人们主观世界侵蚀正式组织文化。
融合文化VS分化文化
管理学者对文化普遍持有融合或统一观点，这类观点更关注文化的一致性与成员共识，认为组织拥有单一、统一的文化，并由此提出“强势文化”假设。既然文化是统一的，冲突就是由于沟通失败所致，完全可通过组织变革的干预手段对其进行有效管理。
社会科学的观点则把组织看成由相对群体构成的集合（如管理者VS工人；生产部门VS营销部门），这些群体间难以达成一致。组织可被看成是由于人类互动与环境变化而引起的持续不断的构建与重新构建，利益这个核心问题决定了伴随构建过程的并非团结一致，而是不同群体间的冲突。既然文化是群体经验的产物，可存在于任何共享历史、价值观和信仰的群体中，那组织文化就应是分化或多元，而不同亚文化的存在必然使得组织面临更多冲突而难以达成文化共识。据此，分化的观点认为“文化多元性”才是所有组织面临的现实，企业应更多关注亚文化间的复杂互动及造成的冲突。
“统一”与“分化”这对矛盾常让管理者陷入困境。过度强调“统一”则忽视了一个企业内不同个体、群体和部门间的差异，过度强调“分化”则难以通过文化产生强大的凝聚力，将各类活动聚焦在企业总目标上。这要求管理者须在两个极端间寻找合理平衡点，而过度偏离平衡点恰是最易犯的错误。
没能处理好价值观的共享与冲突问题——一些管理者易走向两个极端，有的过度要求统一而将一些价值观甚至将某一群体价值观强加于所有成员之上，造成企业内部文化冲突频发，同时也扼杀了多元文化潜在的创造力；有的为求兼顾而将所有价值观放到一起，使核心价值观不突出，造成价值体系混乱。
亚文化之间存在的差异有其现实根源，如财务人员的保守严谨的文化与研发人员的勇于进取的创新文化，都与自身工作特点密切相关。管理者须保护好亚文化中积极有利的价值观，否则文化求同将适得其反。但如果过度兼顾亚文化，对其放任自流，于组织目标的实现却有害。这需要管理者做到收放适度、求同存异。文化要能真正贯彻到企业整体的各个组成部分中去，就不能设定太多的价值观，关键在于突出核心价值观。在包容不同亚文化之间差异的同时，用统一的核心价值观将其凝聚。
过度强调统一，使文化成为狭隘文化——并购和国际化使管理多文化背景的员工成为许多企业面对的问题，如果过分强调统一，会导致剧烈的文化冲突。最小化文化冲突的潜在风险需企业文化做到“海纳百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保证核心价值观的同时使文化具有更大的兼容性和开放性。拥有众多海外子公司的松下公司的文化策略或许是一个很好的典范。在宏观层次上，松下贯彻六条所有子公司都必须遵守的总体方针；在微观上，允许各地分部创建适合自身的文化。实践证实，该管理模式有力提升了各子公司的绩效。
象征领导的激励VS管理控制
象征领导（或对组织文化的管理）通过鼓舞员工使其感到自己在进行有价值的工作，从而更加努力和更具生产力。它将管理者视为英雄，是在内部员工与外部顾客中组织的象征。这些管理者拥有与占支配地位精英的价值观和目标直接相连的纽带，可激发成员对企业的忠诚与献身精神。
社会科学视角，争辩象征领导是种管理控制内在化的尝试。人们带着不同的动机、经历和价值观进入企业，这些差异导致他们的行为发散。为实现组织目标和对外形成一个统一整体，管理者须寻求控制与降低员工行为差异的方法，其中之一就是文化。从泰勒制的官僚控制到人际关系学派的人性化控制，再到企业文化控制，是从外部控制到内部控制的转变过程。内部控制更易让员工为组织目标努力，还可有效避免外部控制导致的不满。一些学者甚至认为文化控制是在对组织成员进行“精神殖民”或“灵魂改造”，迫使他们违背个人意愿树立企业期盼的价值观和规范。
此处争议反映了企业文化功能的不同侧面，前者强调文化激励作用，而后者则剖析了文化的控制实质。二者争论引出一些值得深思的问题：管理者在企业文化中究竟应该发挥什么作用？企业文化究竟应当强调激励还是控制？文化管理中是否需要考虑道德问题？经验表明，有些管理者犯了以下错误：
夸大领导作用，将领导意志强加于组织——虽领导行为对文化建设的方向、内容有很大影响，但领导者应在文化中发挥主导地位并起到带头模范作用，而非支配文化。三株集团“战争式文化”被贯彻到企业中，将企业市场划分为几大“战区”，使经营者成为企业文化“灌输者”，这样得不到全体员工认同的“文化”是无本之木，其结果有害无益。领导者要赢得员工支持就必须不断通过正式或非正式沟通传达企业价值与理想，积极与组织成员建立文化共识，促进和保护积极向上的价值观。
将企业文化单纯地作为控制工具而非激励手段——文化的控制不仅来源于成员内部控制，还来自制度、舆论等外部控制。优秀的企业文化能通过激励实现员工自我控制。而不少企业的文化沦落成让员工“服从”的外部控制工具，完全丧失激励功能。这样的控制必然引发员工的不满与抵制，导致成员与所谓“文化”貌合神离，将各种矛盾深埋在“服从”假象下，一旦外部条件成熟就会爆发危机。更重要的是，“服从”使员工成为失去创造力和主观能动性的“文化”奴隶，严重侵蚀了企业创新力的根基。
在文化建设中忽视道德因素——文化对企业自身有利似乎理所当然，很少有管理者会反问：我们的文化会给成员带来什么？文化管理中企业是否对员工承担了社会责任？不少企业把自身期望的价值观与行为规范强行灌输给员工，甚至演变出残酷的“加班文化”透支员工价值。当员工承受文化变革带来的巨大压力时，一些企业在没给予足够的教育培训帮助员工转变情况下，就通过裁员将没有“利用价值”的成员踢出企业。这些文化一味强调员工的“奉献精神”，却抛开对员工关怀、培养的责任，当员工在文化中丝毫感受不到企业关怀时，文化就是“精神殖民”，怎能唤起员工强烈的归属感和使命感呢？当我们解读优秀的企业文化时，会发现它们无一例外地在最大程度上兼顾了企业与员工的双重利益，员工在企业关怀下获得个人发展，从而激发强烈的归属感和荣誉感，形成强大的奉献精神与凝聚力。
社会科学的观点被淹没在管理学观点的呼声中，企业管理者也大多从管理学视角进行企业文化实践，未给社会科学观点足够的重视。
在对组织文化的认识上，社会科学视角同管理学视角之间一直存在争议，这一事实常为管理者所忽视。社会科学视角与管理学视角间的争议主要集中在三个方面：文化“客观存在”VS文化“主观存在”；融合文化VS.分化文化；象征领导VS管理控制，而每一争议都值得管理者对企业文化实践进行深刻反思。
文化建设逐步在我国各类企业中推广开来，越来越多的管理者将文化作为重要管理手段。但通常忽略了这样一个事实：在对企业文化的认识上，社会科学视角同管理学视角间一直存在争议。管理学历来关注组织文化与组织有效性的研究，认为强势文化可保持组织目标的一致性，提高员工士气，与组织绩效之间存在着某种关联。社会科学的观点则普遍认为，企业文化是一个被管理学者过度使用却未能明确定义的术语，它并非管理者轻易驾御的工具。而在社会科学的观点被淹没于管理学观点的呼声中，企业管理者也大多从管理学视角进行企业文化实践，未给社会科学观点足够的重视。
文化“客观存在”VS文化“主观存在”
管理学观点认为：如同组织结构、战略一样，每一组织都拥有一个文化，组织文化是由物质文化、制度文化和精神文化构成的可以量化和测度的客观现实。高层管理人员能有效地管理和控制企业文化，他们可在需要时维持和强化文化，也可在其与环境不匹配时改变文化，使其成为撬动变革的杠杆。社会科学观点认为，组织文化是由典礼仪式和含义构成的主观现实，而并非独立存在。文化在组织成员的互动中不断产生和演化，只有依附于组织成员的社会活动才能得以存在。如组织成员忽然消失，文化也将不复存在，既然是主观现实，管理者就难以管理或操纵文化。
双方各自强调了一个硬币的两个面——文化既有客观性也有主观性。文化客观性直观明显，易引起管理者重视，而文化主观性则要隐蔽许多，往往为管理者所忽视而导致文化建设陷入误区：
重形式轻内涵——企业文化建设成为表面文章。很多企业都重视文化建设，但将过多精力投入到客观可见文化建设中，使企业文化成为标语和口号的现象屡见不鲜。这些企业的管理者忽视了文化在组织成员的互动中不断产生和演化的这一事实，一味强调文化客观性而忽略成员主观世界，进而将文化建设脱离组织成员的思想观念的转化而流于表面活动，使文化成为没有思想根基的“空中楼阁”。
企业文化建设静态观、短期观——文化建设“三天打渔，两天晒网”，或刚形成气候便将其“束之高阁”的企业不少，主观世界转变缓慢，因此文化变革远比许多管理者想象的困难，许多知名企业的实践证实这一过程通常需6~15年。即便外部环境没太大变化，企业文化也会随内部人员的变动及组织内、外部人员间的互动发生变化，因此要把文化建设做好，须将其作为一个持续不断的工作长抓不懈。
忽视非正式组织文化的影响，损害了正式组织文化——管理者除在正式组织中担当职务外，还可是非正式组织成员。管理者重视在正式组织中的言行，却忽视在非正式组织中的行为，这会对正式组织文化构成潜在威胁。“八小时以内是上级，八小时以外是哥们”是许多管理者常挂在嘴边的一句话。虽这样更易与下级打成一片，但别忘记，领导的言行与个人价值观会通过非正式组织成员间的互动传递到正式组织中去。两者一旦发生重大偏离，为迎合领导“胃口”，一些正式组织成员会依照非正式组织中的行为准则行事。即便有制度等客观现实维护，非正式组织文化还是会通过人们主观世界侵蚀正式组织文化。
融合文化VS分化文化
管理学者对文化普遍持有融合或统一观点，这类观点更关注文化的一致性与成员共识，认为组织拥有单一、统一的文化，并由此提出“强势文化”假设。既然文化是统一的，冲突就是由于沟通失败所致，完全可通过组织变革的干预手段对其进行有效管理。
社会科学的观点则把组织看成由相对群体构成的集合（如管理者VS工人；生产部门VS营销部门），这些群体间难以达成一致。组织可被看成是由于人类互动与环境变化而引起的持续不断的构建与重新构建，利益这个核心问题决定了伴随构建过程的并非团结一致，而是不同群体间的冲突。既然文化是群体经验的产物，可存在于任何共享历史、价值观和信仰的群体中，那组织文化就应是分化或多元，而不同亚文化的存在必然使得组织面临更多冲突而难以达成文化共识。据此，分化的观点认为“文化多元性”才是所有组织面临的现实，企业应更多关注亚文化间的复杂互动及造成的冲突。
“统一”与“分化”这对矛盾常让管理者陷入困境。过度强调“统一”则忽视了一个企业内不同个体、群体和部门间的差异，过度强调“分化”则难以通过文化产生强大的凝聚力，将各类活动聚焦在企业总目标上。这要求管理者须在两个极端间寻找合理平衡点，而过度偏离平衡点恰是最易犯的错误。
没能处理好价值观的共享与冲突问题——一些管理者易走向两个极端，有的过度要求统一而将一些价值观甚至将某一群体价值观强加于所有成员之上，造成企业内部文化冲突频发，同时也扼杀了多元文化潜在的创造力；有的为求兼顾而将所有价值观放到一起，使核心价值观不突出，造成价值体系混乱。
亚文化之间存在的差异有其现实根源，如财务人员的保守严谨的文化与研发人员的勇于进取的创新文化，都与自身工作特点密切相关。管理者须保护好亚文化中积极有利的价值观，否则文化求同将适得其反。但如果过度兼顾亚文化，对其放任自流，于组织目标的实现却有害。这需要管理者做到收放适度、求同存异。文化要能真正贯彻到企业整体的各个组成部分中去，就不能设定太多的价值观，关键在于突出核心价值观。在包容不同亚文化之间差异的同时，用统一的核心价值观将其凝聚。
过度强调统一，使文化成为狭隘文化——并购和国际化使管理多文化背景的员工成为许多企业面对的问题，如果过分强调统一，会导致剧烈的文化冲突。最小化文化冲突的潜在风险需企业文化做到“海纳百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保证核心价值观的同时使文化具有更大的兼容性和开放性。拥有众多海外子公司的松下公司的文化策略或许是一个很好的典范。在宏观层次上，松下贯彻六条所有子公司都必须遵守的总体方针；在微观上，允许各地分部创建适合自身的文化。实践证实，该管理模式有力提升了各子公司的绩效。
象征领导的激励VS管理控制
象征领导（或对组织文化的管理）通过鼓舞员工使其感到自己在进行有价值的工作，从而更加努力和更具生产力。它将管理者视为英雄，是在内部员工与外部顾客中组织的象征。这些管理者拥有与占支配地位精英的价值观和目标直接相连的纽带，可激发成员对企业的忠诚与献身精神。
社会科学视角，争辩象征领导是种管理控制内在化的尝试。人们带着不同的动机、经历和价值观进入企业，这些差异导致他们的行为发散。为实现组织目标和对外形成一个统一整体，管理者须寻求控制与降低员工行为差异的方法，其中之一就是文化。从泰勒制的官僚控制到人际关系学派的人性化控制，再到企业文化控制，是从外部控制到内部控制的转变过程。内部控制更易让员工为组织目标努力，还可有效避免外部控制导致的不满。一些学者甚至认为文化控制是在对组织成员进行“精神殖民”或“灵魂改造”，迫使他们违背个人意愿树立企业期盼的价值观和规范。
此处争议反映了企业文化功能的不同侧面，前者强调文化激励作用，而后者则剖析了文化的控制实质。二者争论引出一些值得深思的问题：管理者在企业文化中究竟应该发挥什么作用？企业文化究竟应当强调激励还是控制？文化管理中是否需要考虑道德问题？经验表明，有些管理者犯了以下错误：
夸大领导作用，将领导意志强加于组织——虽领导行为对文化建设的方向、内容有很大影响，但领导者应在文化中发挥主导地位并起到带头模范作用，而非支配文化。三株集团“战争式文化”被贯彻到企业中，将企业市场划分为几大“战区”，使经营者成为企业文化“灌输者”，这样得不到全体员工认同的“文化”是无本之木，其结果有害无益。领导者要赢得员工支持就必须不断通过正式或非正式沟通传达企业价值与理想，积极与组织成员建立文化共识，促进和保护积极向上的价值观。
将企业文化单纯地作为控制工具而非激励手段——文化的控制不仅来源于成员内部控制，还来自制度、舆论等外部控制。优秀的企业文化能通过激励实现员工自我控制。而不少企业的文化沦落成让员工“服从”的外部控制工具，完全丧失激励功能。这样的控制必然引发员工的不满与抵制，导致成员与所谓“文化”貌合神离，将各种矛盾深埋在“服从”假象下，一旦外部条件成熟就会爆发危机。更重要的是，“服从”使员工成为失去创造力和主观能动性的“文化”奴隶，严重侵蚀了企业创新力的根基。
在文化建设中忽视道德因素——文化对企业自身有利似乎理所当然，很少有管理者会反问：我们的文化会给成员带来什么？文化管理中企业是否对员工承担了社会责任？不少企业把自身期望的价值观与行为规范强行灌输给员工，甚至演变出残酷的“加班文化”透支员工价值。当员工承受文化变革带来的巨大压力时，一些企业在没给予足够的教育培训帮助员工转变情况下，就通过裁员将没有“利用价值”的成员踢出企业。这些文化一味强调员工的“奉献精神”，却抛开对员工关怀、培养的责任，当员工在文化中丝毫感受不到企业关怀时，文化就是“精神殖民”，怎能唤起员工强烈的归属感和使命感呢？当我们解读优秀的企业文化时，会发现它们无一例外地在最大程度上兼顾了企业与员工的双重利益，员工在企业关怀下获得个人发展，从而激发强烈的归属感和荣誉感，形成强大的奉献精神与凝聚力。