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摘要： 通过自己多年来在施工企业对项目成本管理工作经验的认真总结，分析了目前施工企业项目成本全过程管理中存在的普遍问题，针对性的提出相应对策，以降低工程成本，提高企业的经济效益。
关键词：项目成本；全过程管理；
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
成本管理，是企业财务管理乃至企业管理永恒的主题。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中管理效果比较差，成本控制并不理想，本文针对建筑施工企业在成本全过程管理中发现的问题，探讨如何改进铁路工程项目责任成本管理。
项目成本全过程管理的意义
近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。施工企业项目成本管理是一项系统过程，涉及到标前、开工前、施工、竣工收尾的每个阶段，每个阶段都关系到成本管理的成效。加强项目全过程成本管理，可以达到增收节支、挖潜增效的目的。
项目成本全过程管理中存在的问题
2.1标前评估不到位，承揽项目质量不高。
在投标时，对标段选择不科学，缺乏标前决策、缺乏对竞争对手的研究、缺乏对投标技巧的运用分析、缺乏对报价的科学评审，一味追求中标，致使项目承揽质量不高，先天不足，为后续成本管理带来较大的难度。
2.2项目前期策划欠妥，成本预控缺失。
项目开工前，项目成本管理策划欠妥,预控不到位，主要表现在：项目经理选用不当，项目成本失控；大临工程缺乏总体规划，超规模超标准建设；实施性施组编制不科学，执行不力，统领作用不明显；工期安排不合理，施工过程中窝工、盲目赶工，加大项目的成本。
2.3过程管控不到位。
主要表现在：责任预算分解不到位，责权利不统一；重大方案不经过经济比选，施工方案不科学；工程数量控制失控，超数量计价；材料采购单价偏高，材料数量超耗非常严重；分包队伍管理失控，清退损失严重，分包方式不合理，劳务结算随意，合同外零星点工台班多，额外补偿费用大等。
2.4收尾阶段效益流失。
项目收尾阶段概算清理滞后，工程款不能及时收回，并帐销号不及时，成本不能及时扎死，造成了项目利润的流失。
项目成本全过程管理主要对策
为解决上述责任成本管理中存在的问题，减少增加成本的负面因素，建议根据工程项目的特点和运作周期，规范责任成本全过程管理，从标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段分别划分控制重点，把握重点控制环节。
3.1标前阶段做优项目
标前阶段，把住项目选择、标段选择、优化项目质量、报价策略四个环节，通过标前信息分析与跟踪，抓好标前评估，不揽亏损或低于预期收益的项目。在项目建议书、预可研、可研阶段，与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，力求施工方案上偏于保守，施工措施费留足，从概预算上事先就把投资打足，把目标标段做优做实；在经营承揽阶段选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关；在项目投标阶段，积极参与招投标办法的制定，推进联合投标，提高项目质量；精研招标文件和报价策略，科学运用定额，搞好不平衡报价。
3.2开工前阶段做好预控
开工前阶段，重点抓好审核图纸、优化设计方案、资源配置三个环节，通过盘活自有资源、优化设计方案，降低施工成本。积极推行“预控”制度，加强项目总体策划。项目中标后，公司领导要组织人员进行现场查勘，研究布局，优化设计，对项目实行成本预控，主要包括：（1）选派合适的项目经理,项目经理选择的好坏直接决定了项目的成败；（2）确定项目的大小临时设施方案，做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保；（3）编制、审批与优化好实施性施工组织设计。在确保安全质量的前提下，科学组织，有序推进，均衡生产，提高工效，避免误工、窝工或盲目赶工；（4）科学测定项目的责任成本并签订责任书，落实经济责任。通过成本预控，前移项目成本控制的关口，实现项目高起点开篇布局。
3.3施工阶段做实控制
施工阶段，加强方案预控、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、设备成本控制、管理费用控制等六个环节，通过二次分解落实责任、成本分析纠偏扶正，做实过程控制。
（1）方案预控：牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。确定一个科学合理的施工方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。
（2）工程数量控制：严把“合同管理、逐级分解”、“台帐记录、动态管理”、“节超分析、兑现奖罚”三个环节。①严格执行施工工程数量的逐级优化和负责制。工程数量要实行逐级负责制度，分别由工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台帐，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量，同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。②加强工程数量节超分析核算。每月月末，项目经理要组织对工程数量节超分析，针对计算结果，分析节超原因，提供纠偏措施，并根据分析结果兑现奖罚。
（3）材料成本控制：工程建设过程中，材料费占很大的比重，大约占整个工程成本的60%以上，而且有较大的潜力，因此，严格控制材料消耗是降低成本的有效手段。①加强材料采购成本管理。将主要材料和大宗材料的采购权归属于企业法人层次，建立健全采购内控制度，大力推广招投标采购方法，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的舞弊现象，努力降低材料采购成本。②严格控制材料消耗。紧扣浪费和超耗两大隐患，出重拳整治材料采购、领用、节超、回收等环节的不规范现象，严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、支付及时、账目清楚，尤其是明确周转材料与工程量、使用时长的经济关系，提高物资材料的集中、集约、受控力度。
（4）劳务成本控制：外部劳务是项目施工的主力军，其能力、水平很大程度上影响着项目组织实施的进度与收益水平，应严管善待优服务，实现互利双赢。①坚持“先签合同后进场”的原则，统一劳务合同范本，严密合同条款，合理设定外部劳务指导价。②落实合同交底制度，向劳务队伍讲清合同的主要条款和核心内容，让其自觉按照合同规定进行施工组织；③提供优质高效服务，为双赢创造条件。从组织管理、资源协调、技术保障、计量支付等方面，踏踏实实为劳务分包队伍办实事。④建立外部劳务进入与评审制度，建立数据库，实行内部招标，择优录用，严禁使用黑名单队伍。⑤合理选择分包方式，采取班组作业的劳务分包方式，坚决禁止提点大包管理；⑥严格执行验工计价的制度。坚持按月计价，及时核算和盘点施工队领用的材料，杜绝超计价，超计量，超拨付等问题。
（5）机械设备成本控制：加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，开展单机单车核算，减少能源消耗。
（6）管理费用控制：采用总额控制、定岗定编控制、包干控制等措施，建立预警机制和分级审批审批制度等，严格控制管理费用的支出。
2.4竣工收尾阶段锁定收益
竣工收尾阶段，严把竣工决算、销户并账、余款清收等三个环节，指定责任人抓好竣工决算、清收清欠，及时销户并账压减各项开支。①认真做好收尾项目的剩余工程推进、竣工资料整理、竣工验收等各项工作，做到善始善终。②高度重视投资梳理、概算清理工作，随时掌握和了解概算清理和批复的进展情况，确保不漏项，争取最终全额批复。③及时销号并帐，扎死成本，减小成本支出。
每个项目责任成本管理业务按这一流程逐阶段、逐环节展开工作，固化责任成本管理流程，实现责任成本模块化管理，做到管理流程化、模块化、标准化，各类台账统一规范，责权利有机结合，实现管理顺畅、环环相扣、步步为营的目标，达到企业增效、员工增收的目的。
3. 结束语
实践证明，加强施工企業工程项目责任成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路。施工企业应当重视项目责任成本管理中存在的问题，把握各阶段成本控制的重点，采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
【l】田元福．建设工程项目管理[M]．北京：清华大学出版社，2005．
【2】庄尚标．建筑企业工程项目责任成本管理[M]．北京：人民出版社，2012．
【3】桂矫雁．浅谈施工企业成本管理[J]．山西建筑，2007，33(8)：251—252．
关键词：项目成本；全过程管理；
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
成本管理，是企业财务管理乃至企业管理永恒的主题。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中管理效果比较差，成本控制并不理想，本文针对建筑施工企业在成本全过程管理中发现的问题，探讨如何改进铁路工程项目责任成本管理。
项目成本全过程管理的意义
近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。施工企业项目成本管理是一项系统过程，涉及到标前、开工前、施工、竣工收尾的每个阶段，每个阶段都关系到成本管理的成效。加强项目全过程成本管理，可以达到增收节支、挖潜增效的目的。
项目成本全过程管理中存在的问题
2.1标前评估不到位，承揽项目质量不高。
在投标时，对标段选择不科学，缺乏标前决策、缺乏对竞争对手的研究、缺乏对投标技巧的运用分析、缺乏对报价的科学评审，一味追求中标，致使项目承揽质量不高，先天不足，为后续成本管理带来较大的难度。
2.2项目前期策划欠妥，成本预控缺失。
项目开工前，项目成本管理策划欠妥,预控不到位，主要表现在：项目经理选用不当，项目成本失控；大临工程缺乏总体规划，超规模超标准建设；实施性施组编制不科学，执行不力，统领作用不明显；工期安排不合理，施工过程中窝工、盲目赶工，加大项目的成本。
2.3过程管控不到位。
主要表现在：责任预算分解不到位，责权利不统一；重大方案不经过经济比选，施工方案不科学；工程数量控制失控，超数量计价；材料采购单价偏高，材料数量超耗非常严重；分包队伍管理失控，清退损失严重，分包方式不合理，劳务结算随意，合同外零星点工台班多，额外补偿费用大等。
2.4收尾阶段效益流失。
项目收尾阶段概算清理滞后，工程款不能及时收回，并帐销号不及时，成本不能及时扎死，造成了项目利润的流失。
项目成本全过程管理主要对策
为解决上述责任成本管理中存在的问题，减少增加成本的负面因素，建议根据工程项目的特点和运作周期，规范责任成本全过程管理，从标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段分别划分控制重点，把握重点控制环节。
3.1标前阶段做优项目
标前阶段，把住项目选择、标段选择、优化项目质量、报价策略四个环节，通过标前信息分析与跟踪，抓好标前评估，不揽亏损或低于预期收益的项目。在项目建议书、预可研、可研阶段，与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，力求施工方案上偏于保守，施工措施费留足，从概预算上事先就把投资打足，把目标标段做优做实；在经营承揽阶段选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关；在项目投标阶段，积极参与招投标办法的制定，推进联合投标，提高项目质量；精研招标文件和报价策略，科学运用定额，搞好不平衡报价。
3.2开工前阶段做好预控
开工前阶段，重点抓好审核图纸、优化设计方案、资源配置三个环节，通过盘活自有资源、优化设计方案，降低施工成本。积极推行“预控”制度，加强项目总体策划。项目中标后，公司领导要组织人员进行现场查勘，研究布局，优化设计，对项目实行成本预控，主要包括：（1）选派合适的项目经理,项目经理选择的好坏直接决定了项目的成败；（2）确定项目的大小临时设施方案，做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保；（3）编制、审批与优化好实施性施工组织设计。在确保安全质量的前提下，科学组织，有序推进，均衡生产，提高工效，避免误工、窝工或盲目赶工；（4）科学测定项目的责任成本并签订责任书，落实经济责任。通过成本预控，前移项目成本控制的关口，实现项目高起点开篇布局。
3.3施工阶段做实控制
施工阶段，加强方案预控、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、设备成本控制、管理费用控制等六个环节，通过二次分解落实责任、成本分析纠偏扶正，做实过程控制。
（1）方案预控：牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。确定一个科学合理的施工方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。
（2）工程数量控制：严把“合同管理、逐级分解”、“台帐记录、动态管理”、“节超分析、兑现奖罚”三个环节。①严格执行施工工程数量的逐级优化和负责制。工程数量要实行逐级负责制度，分别由工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台帐，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量，同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。②加强工程数量节超分析核算。每月月末，项目经理要组织对工程数量节超分析，针对计算结果，分析节超原因，提供纠偏措施，并根据分析结果兑现奖罚。
（3）材料成本控制：工程建设过程中，材料费占很大的比重，大约占整个工程成本的60%以上，而且有较大的潜力，因此，严格控制材料消耗是降低成本的有效手段。①加强材料采购成本管理。将主要材料和大宗材料的采购权归属于企业法人层次，建立健全采购内控制度，大力推广招投标采购方法，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的舞弊现象，努力降低材料采购成本。②严格控制材料消耗。紧扣浪费和超耗两大隐患，出重拳整治材料采购、领用、节超、回收等环节的不规范现象，严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、支付及时、账目清楚，尤其是明确周转材料与工程量、使用时长的经济关系，提高物资材料的集中、集约、受控力度。
（4）劳务成本控制：外部劳务是项目施工的主力军，其能力、水平很大程度上影响着项目组织实施的进度与收益水平，应严管善待优服务，实现互利双赢。①坚持“先签合同后进场”的原则，统一劳务合同范本，严密合同条款，合理设定外部劳务指导价。②落实合同交底制度，向劳务队伍讲清合同的主要条款和核心内容，让其自觉按照合同规定进行施工组织；③提供优质高效服务，为双赢创造条件。从组织管理、资源协调、技术保障、计量支付等方面，踏踏实实为劳务分包队伍办实事。④建立外部劳务进入与评审制度，建立数据库，实行内部招标，择优录用，严禁使用黑名单队伍。⑤合理选择分包方式，采取班组作业的劳务分包方式，坚决禁止提点大包管理；⑥严格执行验工计价的制度。坚持按月计价，及时核算和盘点施工队领用的材料，杜绝超计价，超计量，超拨付等问题。
（5）机械设备成本控制：加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，开展单机单车核算，减少能源消耗。
（6）管理费用控制：采用总额控制、定岗定编控制、包干控制等措施，建立预警机制和分级审批审批制度等，严格控制管理费用的支出。
2.4竣工收尾阶段锁定收益
竣工收尾阶段，严把竣工决算、销户并账、余款清收等三个环节，指定责任人抓好竣工决算、清收清欠，及时销户并账压减各项开支。①认真做好收尾项目的剩余工程推进、竣工资料整理、竣工验收等各项工作，做到善始善终。②高度重视投资梳理、概算清理工作，随时掌握和了解概算清理和批复的进展情况，确保不漏项，争取最终全额批复。③及时销号并帐，扎死成本，减小成本支出。
每个项目责任成本管理业务按这一流程逐阶段、逐环节展开工作，固化责任成本管理流程，实现责任成本模块化管理，做到管理流程化、模块化、标准化，各类台账统一规范，责权利有机结合，实现管理顺畅、环环相扣、步步为营的目标，达到企业增效、员工增收的目的。
3. 结束语
实践证明，加强施工企業工程项目责任成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路。施工企业应当重视项目责任成本管理中存在的问题，把握各阶段成本控制的重点，采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
【l】田元福．建设工程项目管理[M]．北京：清华大学出版社，2005．
【2】庄尚标．建筑企业工程项目责任成本管理[M]．北京：人民出版社，2012．
【3】桂矫雁．浅谈施工企业成本管理[J]．山西建筑，2007，33(8)：251—252．