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[摘要]目前在企业经营管理中成熟的战略分析评价工具比较多，主要有内外部要素评价(IFE、EFE)矩阵、SWOT矩阵分析法、价值链分析法和定量战略规划(QSPM)矩阵等，它们被广泛运用到不同层次战略的分析与评价之中。几种战略分析工具进行详细叙述，目的是给股份公司的管理提供必要的帮助和借鉴。
[关键词]内外部要素评价矩阵；SWOT矩阵；价值链；QSPM定量规划矩阵
一、内外部要素评价矩阵(IFE矩阵、EFE矩阵)
企业在运用PEST-N和五力模型分析法对外部经营环境进行详细分析，找出外部战略环境要素，收集到有关信息，预测到关键要素的变化，归纳出外部机遇和威胁之后，可以采用外部要素评价矩阵(EFE矩阵)对企业的外部战略环境作一个定量评价，以便于帮助企业战略决策者更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。开发企业外部要素评价矩阵模型需要企业战略决策者(或群体)的主观判断。对于企业来说，其外部要素评价矩阵模型的综合加权评价值为正数，表示企业处于一个有吸引力的行业之中，其外部环境中的机会大于威胁，值越大表示外部环境对企业越有利：综合加权评价值为负数，表示企业处于一个前景不妙的行业中；其外部环境中的威胁大于机会，绝对值越大表示外部环境对企业越不利。
二、SWOT矩阵分析法
所谓SWOT矩阵分析法，即企业环境分析，是综合考虑企业外部和内部环境的各种因素，找部出组织运作外环境中的机会和威胁及内部的优势和劣势，并对其进行分析评价，从而选择最佳经营战略方向的方法。SWOT矩阵分析法中的S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
SWOT依据企业的经营目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。因素评价最常用的方法是对所列出的因素逐项打分，一般采取4分制，根据企业对外部因素反应能力的大小对外部环境中的机会和威胁等因素打分，根据企业相对于主要竞争对手对企业内部环境中的优势和劣势等因素打分，其中外部机遇和内部优势打正分，外部威胁和内部劣势打负分，然后按因素的重要程度加权并分别求外部因素和内部因素的代数和。在实际应用中，具体数据可采用IFE矩阵和EFE矩阵的分析结果。最后分别用内部因素、外部因素作为SWOT矩阵分析图的横、纵坐标轴，根据IFE和EFE矩阵的打分结果画出企业的SWOT分析定位图，企业根据所处的象限位置选择相应的经营战略。
三、价值链分析法
1985年美国战略管理学家波特首次提出了价值链理论。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业在价值链中创造的价值如果超过其成本便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。企业生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。支持性活动是指用以支持主体活动、内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。支持性活动既是对基本活动的支持，又互相支持，它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能约束进行的。
四、QSPM定量规划矩阵
定量战略矩阵(QSPM矩阵)是利用外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵等得到的有关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT矩阵、战略地位与行动评价矩阵等战略分析工具所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案尽可能客观的定量分析比较。考虑到最初提出的各种战略方案数量一定很多，企业战略决策者必须先根据直觉对它们进行初步筛选与分类，然后区别对待不同类型的战略方案，利用定量战略规划矩阵分别评价它们的相对吸引力，以便于进行战略决策。定量战略规划矩阵所评价的并不是不同类型战略方案之间相对吸引力大小，而是同类战略方案之间相对吸引力大小。
定量战略规划矩阵具有非常广泛的适用性，可以用于各类大大小小的盈利性及非盈利性组织的战略决策。尽管该方法在一些小企业中也用得非常成功，但从方法优点的发挥来说，可能对大型公司的战略决策更为有用，因为大型公司的战略决策往往需要同时考虑众多要素影响，此时使用一般的方法不太有效，而定量战略规划矩阵正好能够同时进行多要素决策的分析。当然，最后需要说明的是，定量战略规划矩阵方法的应用也是有局限性的，这就是该方法的有效性在很大程度上依赖于战略决策者的主观判断与猜测，所以无论人们所掌握的信息多么客观准确，最后仍有可能由于各自对它的理解与看法的主观性，致使在战略方案选择上产生分歧意见。
[关键词]内外部要素评价矩阵；SWOT矩阵；价值链；QSPM定量规划矩阵
一、内外部要素评价矩阵(IFE矩阵、EFE矩阵)
企业在运用PEST-N和五力模型分析法对外部经营环境进行详细分析，找出外部战略环境要素，收集到有关信息，预测到关键要素的变化，归纳出外部机遇和威胁之后，可以采用外部要素评价矩阵(EFE矩阵)对企业的外部战略环境作一个定量评价，以便于帮助企业战略决策者更为综合全面地认识所掌握的各种环境信息。开发企业外部要素评价矩阵模型需要企业战略决策者(或群体)的主观判断。对于企业来说，其外部要素评价矩阵模型的综合加权评价值为正数，表示企业处于一个有吸引力的行业之中，其外部环境中的机会大于威胁，值越大表示外部环境对企业越有利：综合加权评价值为负数，表示企业处于一个前景不妙的行业中；其外部环境中的威胁大于机会，绝对值越大表示外部环境对企业越不利。
二、SWOT矩阵分析法
所谓SWOT矩阵分析法，即企业环境分析，是综合考虑企业外部和内部环境的各种因素，找部出组织运作外环境中的机会和威胁及内部的优势和劣势，并对其进行分析评价，从而选择最佳经营战略方向的方法。SWOT矩阵分析法中的S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
SWOT依据企业的经营目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。因素评价最常用的方法是对所列出的因素逐项打分，一般采取4分制，根据企业对外部因素反应能力的大小对外部环境中的机会和威胁等因素打分，根据企业相对于主要竞争对手对企业内部环境中的优势和劣势等因素打分，其中外部机遇和内部优势打正分，外部威胁和内部劣势打负分，然后按因素的重要程度加权并分别求外部因素和内部因素的代数和。在实际应用中，具体数据可采用IFE矩阵和EFE矩阵的分析结果。最后分别用内部因素、外部因素作为SWOT矩阵分析图的横、纵坐标轴，根据IFE和EFE矩阵的打分结果画出企业的SWOT分析定位图，企业根据所处的象限位置选择相应的经营战略。
三、价值链分析法
1985年美国战略管理学家波特首次提出了价值链理论。他认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业在价值链中创造的价值如果超过其成本便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。企业生产经营活动可以分成基本活动和支持性活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。支持性活动是指用以支持主体活动、内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。支持性活动既是对基本活动的支持，又互相支持，它们是依靠提供外购投入品、技术、人力资源和各种企业范围内的功能约束进行的。
四、QSPM定量规划矩阵
定量战略矩阵(QSPM矩阵)是利用外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵等得到的有关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT矩阵、战略地位与行动评价矩阵等战略分析工具所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案尽可能客观的定量分析比较。考虑到最初提出的各种战略方案数量一定很多，企业战略决策者必须先根据直觉对它们进行初步筛选与分类，然后区别对待不同类型的战略方案，利用定量战略规划矩阵分别评价它们的相对吸引力，以便于进行战略决策。定量战略规划矩阵所评价的并不是不同类型战略方案之间相对吸引力大小，而是同类战略方案之间相对吸引力大小。
定量战略规划矩阵具有非常广泛的适用性，可以用于各类大大小小的盈利性及非盈利性组织的战略决策。尽管该方法在一些小企业中也用得非常成功，但从方法优点的发挥来说，可能对大型公司的战略决策更为有用，因为大型公司的战略决策往往需要同时考虑众多要素影响，此时使用一般的方法不太有效，而定量战略规划矩阵正好能够同时进行多要素决策的分析。当然，最后需要说明的是，定量战略规划矩阵方法的应用也是有局限性的，这就是该方法的有效性在很大程度上依赖于战略决策者的主观判断与猜测，所以无论人们所掌握的信息多么客观准确，最后仍有可能由于各自对它的理解与看法的主观性，致使在战略方案选择上产生分歧意见。